组织管理就是构建一个好系统，让人的长处得以发挥，短处得以被包容。
组织管理是人类比较古老的活动，在部落社会中就有一些原始的思想。当今社会，组织发展也逐渐成为研究组织行为的主流学科。有幸的是，我在国外游学多年，归国后又从事企业管理咨询工作，能够从国外与国内两个视角广泛地接触并审视多家企业，外资、民营、国有还有事业组织，主要围绕着组织与人力资源管理体系建设项目进行优化与变革。之后我逐渐减少在咨询项目上的时间，更多地聚焦于组织与人力资源管理培训和研究工作。后来又在一家上市集团公司做组织发展工作。这样的经历，让我深刻地感受到组织发展在人力资源管理上，甚至在企业经营上的重要性。
国内外无数的学者和实践者为我们带来了诸多启示。库尔特·勒温创建了场论：人的行为会被人对环境的心理感受所影响，其后来提出的群体动力学，就是以场论为基础。克里斯·阿吉里斯提出了兼具学术严谨性和实践指导性的诸多理论，理查德·哈克曼进行了大量实证研究并有诸多发现，奥托·夏莫等更新一代的实践者给我们以全新的视角来审视世界，通过U型理论，让我们获取组织最深层的源泉。始于1947年的NTL（National Training Laboratories）组织，被OD（Organization Development，组织发展）从业者称为圣地，而OD发展的第一波热潮，是从NTL开始的。在20世纪50年代，NTL的专家们更多地醉心于学习实验和工具开发：乔哈里视窗、管理方格、学习金字塔、未来探索、反思、反馈工具都是NTL的实践产物。有人发现了其中的商业价值，纷纷开始创办咨询公司，将NTL多年积累的方法和工具运用到企业的实际场景中去。于是，不仅OD成为新兴职业，管理咨询也从这个时候开始蓬勃发展。
国内的OD也在一夜之间兴起。从2016年开始，OD相关的岗位需求开始大幅增加，行业里讨论组织设计、组织变革的声音也多了起来。在两年多的时间里，OD的理论和实践发展日新月异。今天，依然有很大一部分OD以组织结构、人才盘点、干部管理、领导力发展等为主要工作，本质上还是在既有的HR组织架构下，把不知道归属什么职能的工作统统打包，并给它一个名字叫作组织发展。
从为了指导OD岗位的技能与实际工作，之前将自己的七篇文章汇总成了一个组织发展的小册子，叫《改写人力资源管理组织发展的七项全能》，在网上流传甚广。很多企业甚至打印出来，在企业内部集体学习，这些都是让人非常欣慰的。本书仍沿用七项全能组织发展的重要技能：组织诊断、组织设计、组织评估、组织授权、组织流程、组织干预和组织激励，将其逐一展开，把OD的技能层面展现出来，让从事OD及未来即将从事OD的人能够运用其中的工具、方法和干预策略，推动组织变革以适应组织内外环境的需要，保持并持续提升组织的有效性和健康程度。
本书在写作过程中，参考了诸多专家、学者以及来自网络无法查证作者的研究成果和案例资料，在此一并致以诚挚的谢意。我将继续致力于组织发展的学习和探索，也欢迎各位志同道合之士与我联系，共同探讨，使中国的组织发展学更丰富、更落地、更国际化。
白睿
第一章 霸气OD正当红
OD在HR业内已成为滚烫的关键词，在人力资源管理中，OD也无疑是最难的模块。近年来，OD的职位薪酬从30万元一直涨到了180万元，诸多企业和猎头争相夺取市场OD人才。
那么，为什么OD在这段时间红得发紫？
第一节 OD红得发紫的背后成因/ 003
第二节 OD如何改写人力资源管理？/ 010
第三节 OD的工作不仅仅是HR的升级版/ 016
第二章 组织诊断
借助组织诊断和评估，不断地对组织现状进行调查、分析、判断，可以及时发现薄弱环节并解决存在的问题，推动管理水平和应变能力的提高。
那么，企业应该如何全面、清醒地认识自己，准确掌握自身的优势与弱点？
第一节 组织诊断：全面认识自己的组织/ 023
第二节 组织诊断工具解析/ 030
第三节 组织胆固醇：组织诊断面对的顽疾/ 046
第三章 组织设计
相同的人才，在不同的组织架构中展现出的能量也不尽相同。中国现在大多数发展中企业的人力资源问题，多源于组织架构问题。
那么，如何通过前瞻性思考和以从未来看现在的角度进行的组织设计，驱动业务覆盖多元化、不断寻求创新突破？
第一节 组织设计方略/ 057
第二节 8类组织架构的基本形式与特征比较/ 066
第三节 组织设计的四个阶段/ 079
第四节 Google组织创新设计/ 088
第五节 小米组织发展历程：传统企业组织设计进化标杆/ 093
第四章 组织评估
组织发展到特定阶段，就需要与之匹配的组织结构。定期发起组织评估项目，对整个组织做系统性的现状和问题梳理，同时评估组织能力的提升情况，有利于积极应对公司战略转型对组织带来的挑战。
那么，如何根据公司不同阶段的需求，启动个性化的评估项目？
第一节 组织能力的14项指标及衡量方式/ 101
第二节 组织有效性评估/ 114
第五章 组织授权
在21世纪，管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、团队建设、员工培育，职能的转变也使管理者的角色转变成教练型领导。
如何帮助领导者摆脱忙碌怪圈、提高工作效能，同时培养和激励下属积极、主动、创造性地工作，并满足其自我成长的需要？
第一节 集权与分权/ 125
第二节 职能分解是授权的前提/ 133
第三节 互联网企业事业部的四种授权模式/ 144
第六章 组织流程
在21世纪，持续的竞争优势将更多地来自新的流程技术，而不是新的产品技术。发明和完善新流程，已成为首要任务，因为它可以持续提高组织的业务绩效。
企业能否在大生态、大平台中保持高速发展，一定程度上取决于企业有没有一套完善的业务流程管理系统。
第一节 业务流程梳理：创造可见绩效/ 153
第二节 组织扁平化的本质：无流程不扁平/ 169
第三节 流程型组织建设三阶六段法/ 178
第七章 组织干预
近年来关于未来组织变革的实践已有了较大的进展，外在的、显性的静态结构，大平台 小前端，以及隐性的、内在的动态结构，动态网状化云端制趋势已经显现，值得进一步关注和研究。
组织模式的变革，不只是商业话题，而与企业、社会和政府紧密相关，具有深远的影响。
第一节 组织发展干预策略/ 185
第二节 组织层面干预/ 192
第三节 文化干预策略/ 204
第八章 组织激励
威廉·詹姆斯教授研究发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力，如果受到充分激励，员工的能力可以发挥80%~90%。这说明管理中是否采取激励措施，对效率的影响相差60%。
采取匹配组织体制特点的激励模式，激发全员积极参与企业经营管理，可以实现组织和个人的双赢。
第一节 激励理论与激励机制/ 221
第二节 重塑销售组织激励/ 233
第三节 海尔的组织激励/ 242
后记：塑造第二增长点/ 247
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