本书以小说的形式，展现了作者经历的变革故事。作者将与变革相关的所思所历呈现在上篇张总的变革手记之中。《张总变革手记》有两条主线：一条是聚集企业变革。在发展初期，没有流程与标准化体系，没有数据和细节量化，这些是效率低下的根源； 当企业发展到一定规模，流程长，机构复杂，部门墙与深井效应， 这些是效率低下的根源。另一条是聚焦领导力。新时代管理者王总败走麦城，旧时代管理者张总的沮丧无奈，掀开了张总由旧时代管理者向新时代管理者转变的序幕。这些角色演绎的变革故事，没有直接定义什么是变革领导力，但呈现的思维与方法，就像一部电视连续剧，让读者更易理解与接受。 作者将变革与领导力相关的所学所悟呈现在下篇CEO文萃之中，前一部分文章（第十四章至第二十二章） 聚焦人本管理与领导力，中间一部分文章（第二十三章至第二十七章）聚焦企业转型与管理变革，后一部分文章（第二十八章）是《企业文化》杂志记者关于《系统管理的力量：做一个卓有成效的管理者》的采访，每章独立成篇，观点独特，体例新颖，所呈现给读者的思维与方法，浸透着管理经典，但没有理论式说教，有助于读者理解变革故事中的一些思考与探索。

当下，变革是时代的主旋律，变革时代需要变革领导力。在管理学界，变革领导力话术一直被西方学者占领。改革开放 40 年来， 中国经历了从高度集中的计划经济到中国特色的社会主义市场经济波澜壮阔变革，中国成为制造大国，GDP 位居世界第二，中国出现了海尔、华为、阿里巴巴等世界级的企业，这些企业有着丰富的变革实践和变革故事，中华大地到处都是变革故事，是讲中国变革领导力的时候了。李新久先生的《破局：变革领导力》是有益的尝试， 从实践者的角度讲述变革与变革领导力。

变革时代需要变革领导力 2017 年 10 月，中国管理百人会在苏州东沙湖举行，会议专家沙龙论题是“大变革时代中国管理面临的挑战”，李新久是沙龙的五位嘉宾之一。沙龙的话题是“从未来看当下中国管理面临的挑战，从当下看未来中国管理面临的挑战”。他的发言给我留下深刻印象，话语中透露着一种执着和坚定，一种对人性的理解、对人激发而不是控制、对新兴人类极度信任的执着，新兴人类成为职场主力及对技术变化带来的挑战进行大胆的变革的坚定，他是一位有着丰富实战经验的思考者。当时，他是一名在职的大型外资公司的首席运营官和全球事业部首席执行官，正在领导一家万人集团公司的运营管理变革。 现在，阅读李新久的这本《破局：变革领导力》，我对他的印象丰满起来了。 第一，他不是打工式的经理人。作为经理人，他有老板的心态。书中《张总变革手记》所展示的人物张总和王总，顾问师谭总，还有老板，对他们的心理活动描写，没有老板的心态是很难做到角色生动，刻画出神入化的。通过这些角色演绎的变革故事，没有直接定义什么是变革领导力，但呈现的思维与方法就像一部电视连续剧， 让读者更易理解与接受。 第二，他不是任务型的经理人。作为经理人，他有很强的使命感和责任感。没有丰富的变革实践，《张总变革手记》中的变革故事和 CEO 文萃中关于变革的课题讨论，不可能如此深刻、深入和接地气。 第三，他不是教条式的经理人。实干的经理人有很多，爱学习的经理人也不少，但是，将实践与理论进行融会贯通的经理人不多， 在此基础上进行创新和发展的是极少数。《破局：变革领导力》所呈现给读者的思维与方法浸透着管理经典，但没有理论式说教。 《企业管理》杂志社 副社长兼采编中心主任 王仕斌 2020 年 4 月 15 日

李新久，系统管理专家，湖北工业大学外聘教授，格艾（苏州）管理咨询有限公司创始人，变革管理首席顾问，《系统管理的力量：做一个卓有成效的管理者》的著作人，《企业管理》杂志管理专栏作家。曾任跨国企业金光集团生活用纸事业部（全球）CEO，金红叶纸业集团公司COO，被评为金光集团最佳CEO与最佳COO。曾任香港蓝筹股企业恒安集团生产运营部造纸分部总经理，恒安管理学院十佳金牌讲师。

上 篇 张总变革手记 第一章 迎合型管理者的沮丧与无奈 引 子 纠 结 沮丧与无奈 求 索 讨 论 第二章 破 局 用数据说话 重点行动 老板的疑问 第二次会面 讨论 第三章 做“对的事” 寻找对的事 使用对象 干扰 阻 力 从容引发思考 讨 论 第四章 一次做对 疑 惑 礼 物 举一反三 一次做对要点 讨 论 第五章 暗 力 餐会 拜访 讨论 第六章 深井效应 订单之惑 平衡“分工与协作” 讨 论 第七章 管理的根本是理事 底层逻辑 管理的根本是理事 讨 论 第八章 价值迷失 组织活动的复杂性 说走就走 邂 逅 讨 论 第九章 简法再造 这个很重要 决断 清单 讨论 第十章 拔出萝卜带出泥 算账与重构 挤出效应 莫名的伤害 讨 论 第十一章 巅峰时刻 出 任 信息化之困惑 沉 思 讨 论 第十二章 平台化运营 从碎片走向整体 阿米巴 红海扬帆 讨论 第十三章 培养自我变革能力 在路上 组织能力 成败皆流程 变革方法论 讨论 下 篇 CEO 文萃 第十四章 “管理”与“领导”的理解误区 认知 定义 领导是管理的一项职能 错误认知的根源 第十五章 管理变革：从“命令—控制”到“教练—激励” 旧时代管理方式：“迎合 + 恐吓” 新时代呼唤新的管理方式 教练是一门技术活儿 第十六章 如何培养结构化思考力 云里雾里 结构、结构性思维与结构性思考力 在工作中培养结构性思维与思考力 第十七章 “爽”是一种卓越领导力 爽 学会赞扬 认可员工的贡献与价值，并把它说出来 尽可能让员工参与改善与决策活动 管理者公平、公正的行为风格 第十八章 “用人不疑，疑人不用”是一种误导 “用人不疑，疑人不用”是干群关系的毒瘤 用人要疑，疑人要用 如何走向“疑人要用，用人要疑” 第十九章 人员管理的三个维度 人本维度 系统维度 智慧维度 三个维度的关联关系 第二十章 职业经理人素养——开放●学习●分享 开放让变化成为可能 学习促进变化 分享成就未来 第二十一章 管理企业没有“一招鲜” 从历史看未来，从管理经典中寻找管理规律 管理工具与方法应与当下相结合 第二十二章 管理的逻辑 小故事 让思考可视化 流程图与逻辑树 脑力震荡 质疑会 现场有灵气 第二十三章 企业转型升级的逻辑 以终为始 产品与服务的转型升级 业务过程转型升级 管理过程的转型升级 第二十四章 迈向工业 4.0 的逻辑 过程方法是工业化的产物 智能管理是过程管理的高级阶段 从过程视角理解工业 4.0 总结 第二十五章 SAP 实现智能管理的预期了吗 在困惑中前行的智能管理 SAP 为什么在中国水土不服 对本土企业导入 SAP 的建议 给管理者的忠告 第二十六章 过程方法与流程效率 流程与流程效率 过程管理模型 流程再造 第二十七章 审批是如何折腾企业的 折腾 重构 第二十八章 管理者的系统思考 学会系统思考是管理成功的关键 认识过程管理，深化管理内涵 剖析传统管理学流派及其价值 破解系统管理的密码 附 录 格艾（苏州）管理咨询有限公司简介 创始人简介 参考文献

审批是如何折腾企业的 折腾 企业在运营管理过程中存在大量的审批签字：领用材料与物品需要审批，一般有 2 ～ 5 个层级，多则可能超过 10 个层级。如 ×× 单位，领用办公电脑要签核到CEO，一共 13 个人签字，采购计划需要审批，差旅费用需要审批，销售促销费用需要审批…… 在审批过程中，高层耗时过多，很累；基层等待时间过长，很急。效率很低且损失大。实际上高层对基层的大多数单子是无法弄明白的。这样一来，一方面，过长的审批流程有意或无意地削弱了责任感；另一方面，对审批的等待使基层的行动被束缚，无形之中产生挫败感与不被信任感。不恰当的审批流程导致的结果是效率低了，浪费多了，责任感低了，主动性消失了。同时，高层领导整天被琐碎事项拖住，缺少时间去思考战略性大事，发展方向容易出错， 发展机会容易丢失。竞争一加剧，企业就陷入亏损的泥潭中，找不到发展方向。不少企业就是这样被“折腾”死的。 重构 为优化管理流程，合理授权与分配职责权限，分享以下四项流程重构心得。 第一，管理流程的设计应兼顾效率与风险平衡原则。风险小或可以事后审计与费用对标分析的项目尽可能授权，将审批减少至2 ～ 3 个层级就可以了。如维修费用，可以减少领用与采购审批，费用事后对标与审计分析即可。 第二，尽可能去中心化，减少管理层级；尽可能多设置责任单元，便于落实责任主体。当主体责任明确、核算清晰时，效率与责任感都会提高。 第三，运营流程与稽查流程同步设计，一方面，尽可能充分授权；另一方面，堂堂正正审计。违纪必究，成本高、效率低必查。成本高与效率低的地方往往在管理乱象的后面暗藏腐败。腐败包括经济腐败与人事腐败。经济腐败不言自明，人事腐败是指用人唯亲。组织应形成一种认知并倡导一种文化，审计是管理流程的一部分， 接受审计不是不信任，反而可以增加信任。 第四，管理流程需要不断被补充和优化，需要每隔 2 ～ 3 年进行一次重组与变革。由于平时流程与 SOP 的补充与优化是响应局部需求，但随着时间的推移，内外环境的变化，总流程会被这些补丁弄得越来越具备不适应性。同时，时间久了，岗位思维定式化了， 惰性就来了，岗位的相关利益阶层不知不觉地形成了。这些都会削弱总流程的效率。因此，需要进行流程重组与组织再造。情形复杂时，需要开展组织变革。“革”是指革命，是革“权利与利益”的命，不以革命的方式是不能完成组织流程与职责优化的。由于不是局部的优化，是整体的全局性的变化，因此称之为变革。 总之，流程的设计与变革体现了一个企业高层的管理实力。好的流程设计与变革能帮助企业基业常青；不好的流程设计就会制造出不恰当的审批。