序言
对于我们大多数企业来说，十年前缺少的是创业资金，十年后缺少的是“硬核中层”。
硬核，译自英语“Hardcore”，就是厉害、强悍的意思。硬核中层，不仅仅是指中层的个人能力超强，更主要的是指中层带团队的能力超强，能够带好团队，做出业绩的中层才是“硬核中层”。
创业期我们需要能人，这些能人就是我们俗称的“大侠”，“大侠”的特征是“武艺超群”，但是他们独往独来，不带团队。“大侠”可以凭借自己超强的能力和丰富的经验，搞定企业遇到的急难险重任务，被称为“救火队长”，他们为企业的生存立下了汗马功劳。现在，企业进入发展期，员工越来越多，业务越来越复杂，客户要求越来越高，市场竞争越来越残酷，势必对中层的领导能力提出更高的要求。
遗憾的是，我们许多中层经理都来自员工，一时还无法转变自己的角色，用员工的思维做中层的事情，这势必制约企业的快速发展，甚至产生阻碍作用。如何让这些“大侠”转变为优秀的中层领导，从超级员工成长为“硬核中层”呢？
在近20年的企业管理咨询实践当中，我们根据中国企业的实际情况，以及中层团队成长的规律，总结出了一整套行之有效的中层领导力修炼方法，其基本逻辑是：带团队就是做领导，做领导就要扮演好领导的角色，对领导角色的认知需要自身的修炼，修炼的目的就是实现角色认知的转变，即“从传达型向执行型转变，从大侠型向教练型转变，从亲情型向原则型转变，从被动型向主动型转变，从业务型向管理型转变，从保守型向创新型转变，从情感型向心智型转变”。同时，我们在企业导入运营管理体系的过程中，结合中层经理个性化工作实际，着重训练中层经理做管理、带团队、创业绩的领导能力，“硬核中层”就此打造成功。
实践证明，“硬核中层”是强大的中层，强大的中层一定会带出强大的团队，强大的团队一定能够创造出非凡的业绩，非凡的业绩一定能够成就一家卓越的公司。
第一章 战略的执行官——为业绩而战?1
第一节 执行官的第一素质——战略调频/3
一、不要琢磨老板的心思，要理解公司的战略/5
二、能用一句话概括“今年的工作重点是什么”/7
三、完成业绩目标就是对战略的最好支持/10
四、把公司战略分解到部门计划中就是执行的开始/12
第二节 执行官的评价标准——拿结果说话/13
一、有1000种解释，都不如拿出一个好结果/13
二、中层执行的两大依据，一是绩效指标，二是工作计划/15
三、管理指标的意义大于业务指标/16
第三节 执行官的执行——不折不扣的执行/17
一、决策前100%的沟通，决策后100%的执行/17
二、及时、准确、完整地传达上级的命令，让每位员工都知道/18
三、理解了要执行，不理解也要执行，要在执行中理解/23
四、在战略执行上，不是量力而行，而是全力以赴/24
第二章 部门的指挥官——让下属完成目标?27
第一节 组建团队——做团队，不是做团伙/30
一、要当领导，而不是当“老大”/30
二、要么不用，要么培养/33
三、以我为核心，选择能够弥补自己弱势的人/35
四、让下属行动起来/37
第二节 指挥下属——驱动下属挂“四档”/39
一、定计划，定结果，让员工清楚执行什么/39
二、给方法，给资源，让员工知道怎么执行/40
三、讲意义，做动员，让员工知道执行的意义/42
四、上一线，去督战，让员工看到执行的榜样/43
第三节 不当“救火队长”——忙而不乱是高手/44
一、计划内的事情，按计划办/45
二、突发的事件，按预案办/45
三、临时交办的事情，穿插着办/46
四、下一步的事情，提前办/47
第三章 业务的检查官——70%的时间做检查?49
第一节 检查官的心态——检查不是处罚员工/51
一、人性有弱点，需要被提醒/52
二、不是领导让我检查，而是我的职责让我检查/53
三、过程控制好，结果必然好/54
四、检查别人就是改进自己/55
第二节 检查官的原则——检查就要出结果/57
一、授权有多大，检查有多严，下属或者其他部门不犯错误是底线/58
二、70%的时间用在检查上，以防止出现错误再返工/60
三、检查必须一追到底，从自身、部门、员工三个方面找原因，要有改进的结果/62
四、检查的结果是什么？不再出现同样的问题/63
第三节 检查官的操作流程——业务检查“七步走”/64
一、发现问题——检查的起点/64
二、分析原因——检查的关键/66
三、制定方案——检查的依据/67
四、下达整改——检查的指令/68
五、跟踪复核——检查的过程/70
六、公告结果——检查的结案/71
七、完善标准——检查的结果/71
第四章 团队的教练员——培养出无数个优秀的你?73
第一节 教练员的价值——给队员的四个结果/76
一、培养优秀的品质：教给员工做人的道理/76
二、传授专业的能力：给员工提供终身就业的能力/79
三、培养成熟的心理：给员工过硬的心理素质/80
四、提升工作的业绩：让员工挣到钱/82
第二节 教练的手段——教练员的“四做法”/83
一、做方案——因材施教最有效/83
二、做教材——案头工作不可少/85
三、做训练——实战训练“四步走”/86
四、做考核——你的评价很重要/89
第三节 教练员的自我修养——爱的力量/91
一、深深地爱——甘愿付出要真心/92
二、细细地教——不厌其烦要耐心/94
三、重重地罚——慈不掌兵要狠心/95
四、默默地送——成就下属是仁心/96
第五章 经营的创新者——想在老板前面?99
第一节 创新的原则——创新要有突破，要有结果/101
一、聚焦战略，不跑题/101
二、创新方案，有依据/104
三、说干就干，讲效率/105
四、谁对谁错，看结果/107
第二节 创新的内容——“三大主攻方向”/108
一、产品创新：老板关注市场的大势，我在意客户的小事/108
二、技术创新：老板的优势是“宽”，我的优势“专”/109
三、模式创新：老板负责模式构思，我负责模式设计/111
第三节 创新的逻辑思维——创新“四段论”/112
一、我面临的问题是什么？/112
二、我要什么结果？/113
三、因果之间有必然的联系吗？/113
四、解决方法是什么？/114
第四节 创新的心态修炼——不要面子，要结果/116
一、否定过去：过去很成功不代表未来一定会成功/116
二、拒绝平庸：可以成功，可以失败，但不可以平庸/117
三、时常警醒：螳螂捕蝉，黄雀在后/118
四、保持活跃：团队喜欢“新鲜感”/119
第六章 部门的协作者——配合别人就是本职工作?121
第一节 协作的精神——不是一个人在战斗/124
一、部门之间的配合是公司业绩的保障/124
二、部门之间的默契是公司成熟的标志/125
三、部门之间的鼓励是团队精神的体现/127
第二节 协作的原则——服务他人，接受管理/128
一、内部客户的原则：把协作部门当客户看待/128
二、系统操作的原则：系统比自觉更重要/130
三、归口管理的原则：平级之间也有领导/131
四、信息对称的原则：让团队知道你进攻到哪里了/133
第三节 协作的自我修养——协作“四问”/135
一、我的结果都需要谁知道？/135
二、我的过程结果发出了吗？/136
三、我的最终结果发出了吗？/137
四、我对他人的信息及时反馈了吗？/138
第七章 制度的执法官——公平与正义的化身?141
第一节 执法官的责任——捍卫多数人的正当利益/144
一、全面了解制度：我可以代表制度，但是不可以代替制度/144
二、反复宣讲制度：没说，是我的责任；没做，就是你的责任/146
三、带头遵守制度：员工不看你说的，只看你做的/149
四、严格执行制度：违规不办，必有后患/150
五、看重奖励制度：奖励表现优秀的员工/152
六、不断完善制度：对不合理的制度要敢于谏言/154
第二节 执法要过的“八道关”——真正过不去的是“心里的坎儿”/156
一、能人犯了错误，应当怎么办？/157
二、元老犯了错误，应当怎么办？/158
三、老板的亲戚犯了错误，应当怎么办？/159
四、“小团伙”一起犯错误，应当怎么办？/162
五、老板犯错误了，应当怎么办？/164
六、员工犯了错，但是没有可参照的处罚制度，应当怎么办？/166
七、其他部门犯错与自己有关，应当怎么办？/168
八、自己犯错了，应当怎么办？/170
第三节 执法也要讲方法——结论不改变，方法可灵活/174
一、个别人的事情：一对一直接处理/174
二、部门内部的事情：小范围讨论后处理/175
三、公司的大事情：公开讨论或者辩论后处理/177
四、实在拿不准的事情：提请上级裁决处理/178
第八章 文化的传承者——得人心者得团队?181
第一节 传承者的责任——我就是文化/183
一、“员工因公司而来，却因干部而走”，这句话说的是谁？/183
二、良好的文化，可以减少部门管理的成本/185
三、做文化要靠“法”，更要靠“心”/187
第二节 传承文化的主要方法——活动是设计出来的/189
一、会议传播法：一对多讲文化/190
二、案例宣讲法：讲好一个故事，胜过100场培训/191
三、仪式设计法：做文化要有仪式感/193
四、娱乐活动法：寓教于乐是高人/194
第三节 中层晋升的定律——价值观第一，能力第二/196
一、只有先适应环境，才会有机会最后改变环境/196
二、能力可以获得高薪，而价值观才会让你走得更远/199?
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