《高成长型团队》_惠特尼·约翰逊_9787521734058

颠覆性创新可以创造新市场，大幅增加团队的收入和利润，那么，如何让团队中的每个成员实现个人颠覆，从而推动团队的学习和创新？
惠特尼·约翰逊作为颠覆性创新提出者克莱顿·M.克里斯坦森的合伙人，将颠覆性创新理论应用在团队管理中。人人拥有一条S型学习曲线，管理者应该把精力集中在建立和培养学习型团队上。
根据员工在曲线上所处的阶段，规划职业路径。针对正处于职业上升期的员工，布置具有挑战性的工作，激发创造力，通过增加工作中的限制因素，保持他们的工作积极性；针对经验丰富却想要跳槽的老员工，用平级调动留住他们，或者让他们后退一步，获得反弹的力量。
书中具有启发性的观点和翔实的案例，可以帮助管理者快速了解员工的真实状态，通过推动团队成员的个人成长，实现企业的创新和发展，为团队注入活力，提振士气，提高效率，在快速变化的商业环境中始终保持团队竞争力，打造卓越的高成长型团队。

我们大多数人对自己的工作并不感兴趣。在一份调查中，84%的员工说感觉自己被困在工作中，而在另一份调查中，只有22%的员工说自己在目前的工作中有明确的职业规划。
我曾经亲耳听到这些抱怨。2015年我出版了《颠覆式成长》（Disrupt Yourself）一书，这是彻底重塑你自己职业生涯的一部指南。但是在接下来几个月的旅行中，当我做主题演讲、与一些组织交流以及对主管们进行个人颠覆策略指导时，我怎样能让我的员工颠覆他们自己和我怎样才能让老板允许我自己颠覆，这两个问题出现的次数比其他问题都要多。这一点极具讽刺意味，甚至令人难过：员工和他们的管理者都希望能够体验伴随颠覆而来的成长，但是它并未发生。难怪真正的投入如此罕见。
改变，而不是停滞不前，是人类生活的自然方式。改变促进增长，停滞导致衰退。不管是小团队的经理，还是管理数千人的好几个业务部门的主管，积极主动的管理者都明白这个道理。他们营造能使工作经验保持新鲜感的环境，鼓励并推动员工个人的颠覆，他们也意识到，能给员工好的回报就是让他们学习。这是一种超越金钱和赞美，能激励员工并且吸引员工的东西。它是使我们每个人的工作更加富有成效，也是把我们的组织变成吸引人才的磁铁的原因。
意识到这一点的管理者不仅给公司带来了巨大的变化，而且对员工的生活产生了直接的影响。我自己的经历就说明了这一点。当我大学毕业后次来到曼哈顿时，我刚拿到一个并不是特别有用的音乐学专业的学士学位。我需要工作，并且想做一些令人激动的事情。20世纪80年代后期的华尔街令人兴奋，但它并没有给钢琴家提供任何机遇，所以我一开始在一家金融服务公司当秘书，晚上上商务课。过了几年，我的老板塞萨尔·贝兹帮助我弥补了差距，我成为一名投资银行家。这是一个不寻常的举动，它为我的整个职业生涯奠定了基础。
从那时起，我连续8年入围《机构投资者》（Institutional Investor）的股票研究分析师排行榜，并且被Starmine（一种金融建模量化分析软件）评为优秀选股人，跟踪如墨西哥美洲电信公司（纽约证券交易所股票代码：AMX）、墨西哥电信公司（纽约证券交易所股票代码：TV）、墨西哥电视公司（纽约证券交易所股票代码：TMX）等多只股票。这些股票几乎占了当时墨西哥证券交易所总市值的40%。
但是到了2004年，我渴望接受新的挑战。我向公司的一位高管分享了我想进入管理层的想法，希望得到他的支持。他不仅不支持我，反而对此不屑一顾，他的态度是我们很喜欢你待在现在的位置上。现在回想起来，我本可以更好地处理这次谈话，但我记得当时我在想：我已经准备好迎接新事物。如果在这里做不到，我就必须走。不到一年，我就自己创业了。
在我离开纽约以后，我与哈佛商学院的教授克莱顿·克里斯坦森共同创办了一个叫颠覆性创新基金的早期投资基金。正是这项工作让我明白，克里斯坦森的颠覆理论不仅适用于初创公司，而且适用于人们的职业生涯。
简单来说，颠覆性创新解释了低端行业的颠覆者是如何对抗并终战胜了那些貌似应该懂得更多高端行业的市场占有者的。想想20世纪60年代的丰田公司，它们那时候的产品很低端，市场地位微不足道。通用汽车公司本可以像碾米粒一样把丰田公司碾碎，但它没有。市场领导者很少这样做，毕竟它只是一辆又傻又小的卡罗拉，能对更大、更快、更好、更贵的凯迪拉克构成什么威胁呢？但颠覆者一旦站稳脚跟，它就会受到更大、更快、更好的激励。对丰田来说，它先是生产了凯美瑞，然后是雷克萨斯。雷克萨斯目前在美国拥有16%的市场份额，是凯迪拉克的两倍。
克里斯坦森和其他人在医疗保健、钢铁制造、个人计算机和几十个其他行业也找到类似的例子，但模式都是一样的：一家小公司开始生产一种非常低端的产品，并将其出售给未消费者（比如买不起现有高端产品的那些人），或卖给那些被现有产品提供的花里胡哨的功能过度服务的用户。一旦这个小公司获得了动力，它就会呈曲棍球棒式发展，它会增加功能，提高质量，就像《吃豆人》游戏那样，逐渐蚕食掉现有其他公司的市场份额。等到其他有话语权的公司发现要想反击时，已经太迟了：这个小公司实力太强，而且扎下了根，已经赶不走了。
现在人们普遍认为，颠覆性创新可以支撑新产品和新服务的发明基础，创造新市场，并大幅增加收入和利润。还有一点尽管不太为人所知，但同样正确：工作中的个人颠覆，也就是人们从一条学习曲线移动到下一条学习曲线，从一个挑战到另一个挑战，这些都能推动人们的学习、参与，甚至创新。
管理者是适合规划这些学习曲线的人，也是帮助员工意识到什么时候该跳入一条新曲线的人。
但是太多时候，这种清晰的目标、在职发展和职业发展指导都常常迷失在灭火、开会和回复电子邮件等日常琐事中。我们经常听到管理者抱怨，说没有人能在他们度假时接替他们的工作。但同时又会说，他们太忙了，以至没有时间教员工该做什么，或者把实际指导当成手把手教或照看孩子那样事事亲历亲为。
这不是大多数人一开始就想成为的那种管理者，只不过这项长期而重要的指导和培养人才的任务被湮没在每天待办的日常工作中。然后，当一个员工离职，有一个需要填补的空缺时，管理者就会非常苦恼，于是他会雇用一个今天就知道如何做这件事情的人，而不是一个未来可能会在这个职位上成长的人。
作为管理者，我们面临着与业内现有管理者同样的困境：我们在限度地提高效率方面做得非常出色，却忽视了员工个人和职业的发展。因为没有明确的职业发展路径，许多人终感到无聊或困在他们的工作中，结果是员工和组织都停滞不前。
一名员工，就像一家初创公司，需要一定的前期投资。一位好的管理者，就像一位好的投资者，知道如何锻炼耐心。在引进新员工之前，如果你已经做了尽职调查，那么你应该有一定的信心，相信他们会成长为某个角色。当他们做到这一点，你将会得到回报：一位工作效率极高的员工。如果你对全体员工都采用这种方法，你将会得到一支高成长型团队：一群在个人学习曲线上处于不同阶段的人，以及在不同时间敬业度高度提升并达到点的人。

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