华为公司在绩效管理上的探索在世界范围内都是先进的、别树一帜的。“绩效承诺”、“不承认茶壶里的饺子”、“以绩效为分水岭”、“末位淘汰”、“成果导向”、“利出一孔”、“向奋斗者倾斜”等等，都是大家耳熟能详的华为绩效管理方法。
　　华为“以价值评价为引导”的绩效管理的*大奥秘在于让员工发现和看见自己的工作意义及其实现机制。其特殊意义就在于，它能够充分调动起每个员工的积极性，让每个员工都能积极地参与到企业的建设与价值创造之中，保证企业的价值创造能力，并*终作用于企业效益。
　　本书将华为绩效管理的各项措施分门别类地归纳在“价值驱动组织”、“强化行为牵引”、“建立评价规则”、“落实绩效责任”、“聚焦价值创造”、“全员分享模式”和“组织效能优化”之下，以此揭示华为绩效增值体系背后的管理逻辑和成功思维，并希望通过对华为“以价值评价为引导”的绩效管理体系的系统研究和深度解剖，为那些渴望学习华为，渴望建立一套像华为那样行之有效的绩效管理体系的企业提供一个清晰的思路和系统的逻辑，真正帮助他们从华为身上学会一套绩效管理方法，学以致用，用以致胜！

★华为17年销售额从89亿到3900亿的绩效管理方法论总结

★企业绩效倍增的价值创造、评价与分配体系

★众多前华为人、管理研究专家和企业管理者深度参与并鼎力推荐

　　谈起绩效管理，我们脑海中浮现的是这样一种东西：怎样给员工回报、怎样计算他们的价值、怎样让他们更努力地贡献价值、怎样确保不同员工之间有一致的衡量尺度等。我们脑海中所浮现的这种东西，事实上就是关于“利益与贡献”的错综复杂的交互图景，是一个企业、一个价值创造者群体之间最根本的那种纽带。
　　管理首先要正视这样的现实：如果一个企业关于“利益与贡献”的问题是混乱不清的，那么联系我们、团结我们的所有纽带都将被削弱或者断裂，这就是人性。绩效就是利益与贡献的核心集结点，也可以认为是人性的核心集结点。
　　那么说到底，我们如何设计绩效体系？我们该遵循怎样的原则？
　　有观点认为，绩效管理不单纯是人力资源部的工作，绩效管理的责任主体应该是业务设计的领导者，人力资源部只是支持单位。不用怎么动脑，我们也可以想到绩效是关乎组织效益、个人利益的敏感问题，人力资源管理者当然无法解决这个问题，他们最多能够提供技术上的支持。一些企业的高管仅仅是因为懒，懒于深入的思考、懒于细致的绩效设计，或者寄希望于情感召唤之类虚幻的理想主义感召，这尤其糟糕。管理首先是现实，然后才是理想。
　　分清了谁来主导绩效管理，接下来的事就好谈一些。研究华为，可以看出绩效管理的基本特征，这些特征提炼出来看包括价值闭环、战略导入、内部治理三维，大体上这三个特征也是企业绩效管理要遵循的基础。
　　价值闭环
　　华为的绩效管理传递着公司的核心价值观，通过价值创造、价值评价、价值分配三位一体的价值链管理系统，形成了全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的良性循环的价值管理机制。
　　这套价值分配体系首要的宗旨就是实现一个群体的利益与贡献驱动模式：华为首先明确了价值驱动在组织运营中的核心地位，建立了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的价值理念。统一理念上的认识，在企业中当然很重要。这就好比一个企业总裁在内部说“我们要以成果贡献论薪酬……”，但有资格老的、关系好的、业务难的跳出来说“我做了这么多年、我做的业务这么难，谈什么贡献”，或者，“我是功臣，你难道还想降我的职、降我的薪？”如果不能解决这些问题，那么这个企业就必然无法建立起价值贡献导向的绩效管理系统。所以，我们也大概能够明白《华为公司基本法》为何明确提出了“不迁就有功之人”。观念的统一是第一位的，而这个统一涉及多方面的理念建设。
　　在观念之外，一个完整的价值闭环还包括流程以及与流程相关的责任、评价规则。企业是创造价值的组织，企业的价值是在流程中实现的，因此必须有清晰的流程，以及清楚每个流程节点上应该创造什么价值。所以，我们看到华为对流程的要求是很高的，借助流程，你可以看清楚每个人每个岗位是不是必要的、服务于谁，应该产生何种贡献，这是责任和评价的基础。完善流程，并在流程节点上设定责任和评价规则，这是形成价值循环的基本，这也是华为“压力传导”的基本支撑条件。
　　战略导入
　　绩效为战略目标服务，战略目标体现于客户价值之中。这是绩效闭环的起始点。简而言之，绩效管理不是以内部运行为依据，而是以外部成果获得为依据。健康的价值闭环，其核心特质是将外部战略目标和成果需求引入进来，从而激活内部循环过程。这就如同优秀的运动员在一个强健的身体之外还需要有目标，否则就无法体现其运动价值，无法获得运动成绩。
　　华为有一些突出的管理原则，是战略目标与客户价值的充分反映，“以客户为中心”的基本价值准则、依赖市场检验的人才任用标准等，都体现了以“外部成果”牵引内部价值贡献的管理逻辑。明确地说，绩效管理的着力点必须将客户价值（这是外部成果的源头）贯穿于整个业务线的经营活动，并以此评价每个人、每个部门对此过程的投入和产出。
　　任正非说：“唯有创造价值的企业才有存在的必要，也唯有帮助企业创造价值的管理才是真正行之有效的管理。”诚哉斯言，企业内部无论搞得多好，花样有多多，建设有多全，不认真研究“怎么把外部成果目标要求（战略目标）量化为内部管理的依据”，不下苦功夫研究市场战略、战略传导的基本问题，这个企业就是看起来热闹，实际上毫无用处，也毫无存在的必要。
　　内部治理
　　粗略来看，绩效管理还必然是内部治理的一种核心线索，反过来，内部治理的健康健全也是支撑绩效管理的必要条件。当一个企业确立了战略目标，确立了内部的价值闭环，并且也确立了战略目标与价值闭环的动态链接，剩下来要做的就是围绕这个链接的闭环发展完善的绩效管理细则。
　　这是绩效管理中非常需要创造性思维的一个方面，细数起来，我们看到华为是“以奋斗者为本”形成一个基本的价值倾向，并健全了全员分享、全员学习、内部人才市场竞争、标杆牵引、岗位轮换等各种措施，单就这些不同的措施和方法来看，有些是大家很熟悉的，有些则是华为特有的。
　　但是，无论怎样，当我们看到这些措施时，我们要想到这些措施的目的：保证内部所有人能够围绕价值闭环和战略导向贡献价值成果。“黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫”，我们可以单纯学习这些措施，但我们毋宁去学习体系化思考，然后再围绕目的进行创新。
　　我们头脑中浮现的关于绩效管理的“图景”可以高度概括为价值闭环、外部成果导入、内部健全治理三个维度的所有活动，它们之间互为因果、互为条件，相互促进。这三者也是我们进一步有目的地学习、把握绩效管理精髓的三个标尺。当然，把这三个维度的问题有机地整合起来并不容易，这也正是为什么即使是华为公司也在不断创新发展自身的绩效管理方法、不断深化机制改革的原因。
　　作为企业健康运营必不可少的部分，绩效管理既是企业内最深层的线索，也是企业是核心的线索，有时候你要顺藤摸瓜，有时候你可以高屋建瓴，但最终要做到的是体系化的合力。
　　是为序。
　　作者
　　2016年7月于北京

　　孙科柳，管理咨询顾问，培训师。拥有近20年外资企业高级管理、精益制造课题研究以及企业咨询辅导经历。长期研究华为、海尔、麦肯锡、IBM等标杆企业，曾出版相关著作数十部。部分管理学著作曾被中国台湾、中国香港等地引进。其编写的“华为精准管理丛书”进入“丝路书香出版工程（中国新闻出版业唯一进入国家‘一带一路’战略的重大项目）”，并被翻译为英语、印地语等在海外发行。曾先后咨询辅导过厉华纺织、晟通集团、宝塔石化、南方泵业、中国建材、湖南粮食集团、以纯服饰、联合尚品等企事业单位。

　　蒋业财，管理咨询顾问、精益生产导师。曾先后担任过多家500强外资企业高级主管，在管理体系建设、精益化生产、流程优化、绩效改善等方面具有丰富的实践经验。曾带领项目组全程推动阿迪达斯江西工厂的筹建工作，为精益型生产现场和企业利润中心制的建设做出了卓越的贡献。在近十年的咨询辅导工作中，积累了丰富的改善工作经验，能迅速推动企业从员工绩效到组织效能的提升和增长。

　　解文涛，高级财经图书策划编辑，拥有近10年管理课题深度开发经验。作为以“前华为人”为主体众筹成立的**企业主题的创业辅导机构——小菊咖啡的股东合伙人，深度参与多项华为课题研究以及创业项目的组织推广工作，与众多“前华为人”共建智慧输出平台，深谙华为管理之道。现为职通线教育科技（北京）股份有限公司合伙人，标杆管理研究项目责任人。

从书序
前言
第1章 价值驱动组织
1.1 以客户为中心
1.1.1 客户是企业的衣食父母
1.1.2 建立以客户为中心的绩效导向
1.1.3 眼睛盯着客户，屁股对着老板
1.2 以奋斗者为本
1.2.1 企业理想的实现源于员工的艰苦奋斗
1.2.2 尊重奋斗者，向奋斗者学习
1.2.3 以客户目标为导向，持续奋斗
1.3 持续创造价值
1.3.1 建立起以客户为中心的服务意识
1.3.2 用客户满意度提升工作价值
1.3.3 在价值指引下实现持续有效增长
1.4 强化绩效驱动力
1.4.1 绩效是实现组织效益最大化的第一工具
1.4.2 建立以产出为基准的组织绩效导向
1.4.3 用绩效牵引员工的行动方向
1.4.4 以价值评价为引导，激活组织效能
第2章 强化行为牵引
2.1 人才激发
2.1.1 通过绩效牵引让员工持续赋能
2.1.2 用职能工资制度激活员工竞争性
2.1.3 让每个人都看到晋升的机会
2.2 导向冲锋
2.2.1 绩效管理变革要导向奋斗
2.2.2 发展一批能够带头冲锋的人
2.2.3 把机会留给抢滩的勇士
2.3 落实流程责任
2.3.1 从精简的流程中攫取效率
2.3.2 压缩管理层，强化单兵业务能力
2.3.3 在业务导向下聚焦个体价值创造
2.4 促进团队协作
2.2.1 以绩效文化强化员工团队意识
2.4.2 构建狼狈组织，实现协作一体化
2.2.3 服务内部客户，创造组织价值
2.5 落实管理责任
2.5.1 向管理要效益
2.5.2 坚持问责，让干部多打粮
2.5.3 绩效考评制度要保障管理落地
第3章 建立评价规则
3.1 评价指标和标准
3.1.1 以成果贡献作为员工价值的衡量标准
3.1.2 根据层级、职能不同，分层考核
3.1.3 领导干部以身作则，保证指标落地
3.2 建立评价规则
3.2.1 坚持价值导向，以成果作为评价基准
3.2.2 从整体出发，抓主要矛盾
3.2.3 公平公正，让人信服
3.3 评价程序
3.3.1 建立统一的价值考核体系和计划
3.2.2 用过程思维架构绩效体系
3.3.3 以考核为手段，落实管理的真正目的
3.4 绩效教育沟通
3.4.1 环绕考核结果展开评价工作
3.4.2 落实沟通反馈，指导下属进步
3.4.3 给员工一个发表意见和交流进步的平台
3.5 激励与约束的平衡
3.5.1 由工资倒推任务，激发驱动力
3.5.2 以制度约束绩效行为
3.5.3 在管理上坚持开放、宽容与灰度
第4章 落实绩效责任
4.1 绩效责任制
4.1.1 以绩效承诺书落实KPI指标
4.1.2 完不成任务的干部要免职
4.1.3 拒绝以包代管，用管理推进绩效提升
4.2 落实绩效目标
4.2.1 绩效目标要“跳一跳，摸得着”
4.2.2 以KPI考核落实基层目标责任
4.2.3 中高层以逐级述职配合KPI考核
4.3 资源分配
4.3.1 聚焦在针尖大的点上
4.3.2 坚持压强原则，形成资源优势
4.3.3 资源分配由授予制向获取分享制转变
4.4 强化贡献导向
4.4.1 以成果为导向考核员工
4.4.2 以贡献定报酬，凭责任定待遇
4.4.3 干部提拔以绩效成果为分水岭
4.5 优胜劣汰
4.5.1 以资格鉴定唤醒员工的自我认知
4.5.2 通过轮岗换位激发员工活力
4.5.3 用末位淘汰制让员工保持危机意识
第5章 聚焦价值创造
5.1 商业价值导向
5.1.1 能够创造价值才有存在的必要
5.1.2 以商品化为导向持续创造
5.1.3 绩效管理要有欲而刚
5.2 构建利润中心
5.2.1 环绕企业整体利益构建部门目标
5.2.2 面向客户，客户即利润核心
5.2.3 强化项目的价值创造地位
5.3 技术与客户融合
5.3.1 技术上自力更生，用研发壁垒阻击对手
5.3.2 永远指向客户，以客户需求为价值导向
5.3.3 服务客户和技术研发要“拧麻花”
5.4 关注长远价值
5.4.1 保持危机意识，华为没有成功
5.4.2 组织绩效要更多的关注长远性
5.4.3 落实创造长远价值的关键绩效考核
5.5 以结果说话
5.5.1 加班和艰苦奋斗是两码事
5.5.2 成功或失败，绩效说了算
5.5.3 尊重结果，奖励有成果的人
第6章 全员分享模式
6.1 高薪酬高激励
6.1.1 以高薪吸引人才
6.1.2 高工资意味着高压力
6.1.3 由利出一孔到力出一孔
6.2 向奋斗者倾斜
6.2.1 关注分享，企业不能追求利润最大化
6.2.2 价值分配上要打破平衡，拉大差距
6.2.3 向奋斗者倾斜，不让雷锋吃亏
6.3 强化股权激励
6.3.1 工资是成本，要用利润分红吸引员工
6.3.2 以股权分配激发员工的进取心
6.3.3 将所有员工团结起来
6.4 动态化调整
6.4.1 协调按劳分配与按资分配的关系
6.4.2 适时调整薪酬与股权激励政策
6.4.3 以获取分享制激发员工创造性
6.5 共享责任与荣誉
6.5.1 把荣誉与责任纳入到集体分享中来
6.5.2 强化员工社会责任意识
6.5.3 让企业、个人与社会三方共赢
第7章 组织效能优化
7.1 内部人才市场
7.1.1 建设人力资源池，强化人才流动
......

　　第1章 价值驱动组织
　　我们要紧紧围绕价值创造，来简化我们的组织与流程。在一些稳定的流程中，要逐步标准化、简单化，提高及时服务的能力，降低期间成本和管理成本。
　　——任正非
　　导语：价值才是驱动组织的原动力
　　绩效管理的最终目的只有一个，那就是引导企业成员为公司更好地创造价值。然而，在执行中我们往往会发现，很多时候，我们千辛万苦地完成了绩效管理工作中各大模块的建设，为此付出了大量的经济成本和时间成本，却仍然无法达到“升值”的最终目标。为什么会这样？
　　从本质上讲，是因为我们没有抓住绩效的核心驱动力。在绩效管理中，我们并没有意识到，在追求人力资本升值的过程中，价值才是驱动组织的原动力。任何不能引领组织成员创造价值的绩效目标和绩效考核，都是对管理成本的浪费，更是对企业创造力的扼杀。众多中国企业中，在以价值驱动组织方面，华为无疑是做得最好的。
　　以客户为中心是华为绩效管理的基本导向，华为的绩效建设全部是环绕提升为客户服务的业务能力而展开的，其一切成果也都是通过客户反馈给企业的价值驱动而实现的。
　　在这一导向下，为了更好地塑造组织的价值创造力，华为所做的就是坚持以奋斗者为本，通过对奋斗者的尊重和鼓励，引导更多员工向奋斗者学习，以客户目标为导向，持续地创造价值，帮助企业在价值指引下实现持续有效增长。而在这一过程中，绩效管理的作用便彰显出来了。明确的绩效导向牵引着华为员工的行动方向，同时也更好地激发了华为各组织的效能，驱动着华为人从个体到整个组织的激活和改善。
　　带着问题阅读：
　　1.怎样才能杜绝虚假的客户中心现象？
　　2.以客户为中心与以奋斗者为本有何内在联系？
　　3.如何激发企业持续创造价值的能力？
　　4.怎样结合企业理念发挥绩效管理的驱动效能？
　　5.如何系统性推进价值驱动组织这一管理逻辑？
　　1.1以客户为中心
　　所有企业经营者都希望达到持续提升企业效益的目的，并且为此进行反复的绩效改革，期望以此激发员工的个体效能。然而，在这一过程中，企业经营者必须弄清楚一个问题，企业效益来自于哪里？说白了，就是企业必须知道自己凭什么能够活下来，然后指导员工为此而努力。
　　在任正非看来，客户是至高无上的，没有客户就没有市场需求，没有市场就无法形成购买力，而倘若失去了销售对象，华为所创造的一切产品便也将一无是处。所以，多年来，华为始终坚持着“以客户为中心”的价值理念，华为的任何绩效变革都是环绕这一核心而展开的。
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