学校管理学_韦恩K.霍伊、塞西尔•G•米斯克 _9787303184194

　《经典教科书系列：学校管理学》自1978年初版以来。一直被美国许多大学教育学院用做教育专业尤其是教育管理专业研究生的必备教材或重要参考书，至今已修订重版7次，影响长久不衰。《经典教科书系列：学校管理学》注重将教育管理理论的前沿性、结构性、系统性与教育管理变革实践的情景性相结合，既展现了一个理论与实践双向建构、内容丰富，结构清晰的教育管理学体系，又洞开了一扇了解和探讨当代美国教育管理变革实践的窗口，更给读者思考和研究我国教育管理问题以深刻启迪。

　这是一本关于学校管理的书。其实，在我看来，学校管理的主要问题在于领导力，或者说，是探讨领导与被领导之间关系的课题。但是传统观点认为，领导者靠的是先天禀赋，而不是后天培养，这点我并不是很同意！依据我的经验，虽然我知道这或许听起来不太科学，但是，更重要的是，一些学术研究也表明，这些基本的领导技能是可以学习、发展，同样也可以通过练习而提升的。这本书前十章的内容是与那些被称为“传统的管理科学”进行的一次深入探讨。从第十一章起，我们就开始涉及那些关于管理和领导的“艺术”。一个真正成功的领导者，需要很好地处理理智和情感两方面内容。
　　如果说我们需要高质量的学校管理，那么，我们应该怎么做呢？关于这个问题，一些有效的基本要素，就是所谓的各种“技能”，包括沟通技能、激励技能、组织整体发展管理的技能，以及创造力。掌握了这个领域的相关经典理论和实践，就可以帮助我们生成一些高质量的领导能力，更深一层来说，甚至可以产生出成功的学校管理者和相关的行政人员。如此，当这些成功的管理者和行政管理人员成为一个组织的“心脏”时，就可以创造出非常成功的管理。
　　还有另外一种假设，即认为好的教育实践者可以做好有效的管理工作，这也让我非常怀疑。“好人最后总是排名末尾”这句谚语非常符合这样的情境。要成为一名真正成功的管理者，其信念和目标必须是坚定而且直接的，甚至可以说是专制的。让我再重申一遍，不仅仅是学术研究的结果，还有我的经验，都表明了这样一个事实：没有任何一个单一的领导风格可以在任何场景、任何时刻都始终如一地有效。实证研究和经验研究都表明，有效的领导者会根据情境和时空的不同，选择不同的领导方式与领导风格。这种“情境教学”是本书中反复出现的主题，所以请大家在阅读本书时，多加留意。在最后一章中，我提到了另一个观点，即任何一个有效的领导者，在他的管理工作中都是兼用了理智和情感两方面的因素，并且在这一章里我还为此提出了一些论证。不是仅仅运用理智或者感情这两者中的任一部分，而是综合运用了二者，才能有效地实施管理。在实际中，好人往往都是先完成，而不是像谚语中说的那样。
　　大约在三十年前，当我还在高中当篮球教师的时候，参加了一个教师训练课程，这个训练课程是关于如何提高篮球教练的技术的。主要教授这门技术的是迪恩·史密斯，不仅如此，这个训练是在北卡罗来纳大学所展开的，同时带领我们学习这门课程的，还有另一位篮球教练，他是博比·奈特教授，就职于印第安纳大学，作为协助者，他与迪恩·史密斯教授一起，共同教授这门课程。两位教练的训练都很成功，即便是到三十年后的今天，他们都仍旧享有较高的名望，并且在之后的一个案例中，我看到了他们其中之一的名字在这个案例里面出现，依然对他充满崇敬之情。
　　我记得在一次培训中，博比·奈特教授在上课时用一个生动形象的例子解释了惧怕为什么是激励他人最有效的方法。他说：如果你希望你的运动员能够听你的，而且你想要获得成功，那么你就需要对你的球员形成威慑力。而在下午的课程里，迪恩·史密斯教授又向我们解释了为什么爱是最有效的激励方法，以及爱是如何发挥其巨大作用的。如果你想要比其他人更优异或者更成功，那么，你就必须对运动员们投入足够的爱与关注。
　　你一定能理解我在训练结束时的那种迷茫。因为两个最成功的教授给出了截然相反的建议。作为一个年轻并且易受影响的教练，我就被这些看起来很复杂且混合在一起的信息给迷惑了。经过数年的思考、经历了多次培训和我自己承担培训后，我依然经常回想起那天的课程，并且，在此后的若干年里，我也一直尝试着尽我所能去理解我在他们二人课堂上每一言每一语。我终于悟出了两个结论，这两个结论对我如何明智地领导他人，以及对这本书的写作都产生了巨大的影响。
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　　《经典教科书系列：学校管理学》：
　　人力资源性架构是指领导要相信下属，并把这一信念传达给下属。这类型的领导热衷于“通过人而创造生产力”，他们通过言语和行动来践行该理念，并且把它看成一种哲学和管理的信条。该类型的领导是可以亲近和被访问的。彼得斯和沃特曼推崇“走动式管理”，即领导者需要走出他们的办公室，并与员工和顾客进行互动。在教育领域中，不少管理者就是采用的该种方式。
　　有效的人力资源型领导注重授权，也就是说他们更多地参与、提供支持、共享信息，并使决策尽可能降低组织风险。人力资源型领导往往喜欢把自己的员工称作“伙伴”或“同事”，他们要求员工把自己视为组织的一部分，并参与组织的管理和决策，如果他们不够积极，或逃避责任，他们会被认为是弱者或懦夫。
　　政治型领导很明确他们想要什么，能够得到什么。该类型的领导者都是现实高于一切，他们从来不会让他们的所想干扰自己的判断。他们评估权力和利益的分配。政治型领导需要仔细考虑他们的员工，他们的权力和利益，换句话说，他们必须勾勒自己的政治领地。该类型的领导经常会问自己这样的问题：我需要谁的支持？我该如何获得这些支持？谁是我的对手？他们的权力有多大？我能够采取什么措施来减少我的反对者？我能否在竞争中取胜？然而，如果是无效的，这类型的领导者将被视为是不可信和操控性强的。
　　符号性架构是该领导架构中的第四种。在这个框架中，组织被看作一个大舞台、一个大剧院，每一个演员都要扮演一定的角色，并试图把恰当的信息传递给恰当的观众。这个架构的主要假设是无论什么原因和分析都不能容纳模糊的、黑暗的力量。人类创建符号、神话、仪式和典礼从而获得秩序、意义，以及从混乱和困惑中获得预测。能够改变的领导是富有远见的领导，而富有远见的领导必然是象征性的。符号架构的重点即在探讨组织如何借由故事、仪式、游戏、隐喻、庆典等象征性符号来塑造组织价值、意义和信念。
　　富于改变与创新的领导经常会使用符号来吸引眼球。戴安娜·林成为波士顿麦基中学的校长是在1985年，她知道她现在面临一个重大的挑战。麦基中学有和其他城市的公立学校所有的常见问题，比如，破烂的学校设备，缺乏纪律性的学生，种族关系紧张，教学人员士气低落、充满烦恼，教学资源有限等，唯一的好消息是情况如此糟糕，因此每个小小的变化都将是一个进步。在这种情况下，符号型领导做出一些尝试，甚至在某种程度上具有戏剧性，她要让所有人知道，变化正在发生。在戴安娜·林决定担任校长前的那个暑假，她给每一位教师开了一个单独的会议，她开车两个小时来跟每个教师进行交谈并满足他们想要的东西：询问他们如何看待学校，以及他们想要的机会。
　　她还认为学校的校舍也需要进行修建，因为没有人喜欢在一个昏暗狭小的地方工作。戴安娜决定对前门和一些破损严重的教室进行重新粉刷，她已经获得波士顿官僚以及公立学校的支持，承诺提供给她一些粉刷工匠，所以，她需要说服她的同事来一起协作完成。当学校开学时，学生和教工人员一眼就会看到事情有所不同了，这虽然只是一种象征，但工作人员会收到这样一种信号，即学校需要每个人都为它做出贡献。
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