作者通过理论建构与案例研究，归纳了企业社会价值共创管理过程的6个行动阶段投入、协同、带动、创造、转化、溢出及相应的24个管理行为。本书结合经典与前沿的70个实践案例解读，为企业可持续发展与社会责任战略的落地提供了方法和行动路线。本书还具体分析了社会价值共创行动中企业需关注的4类市场信号与6种共创管理能力，提供了30个扩展学习知识点，是企业管理者、可持续发展战略官与CSR经理人的实战必备手册。

序　　一

近几天，复旦大学管理学院正在接受欧洲管理发展基金会（EFMD）组织的EQUIS第三轮认证，其中有一项内容是这个认证体系的核心指标之一，那就是管理学院（商学院）在伦理、责任和可持续发展方面的行动和绩效。
作为全球知名、亚洲领先的商学院之一，复旦大学管理学院把建设有责任的商学院作为自己的发展目标，并很高兴在这方面取得了长足的进步。这些进步具体体现在：第一，我们在每一门专业课程中，都将伦理、社会责任和可持续发展作为课程的价值目标和必要内容之一，贯穿于课程开发、建设和教学，落实了这部分内容进课堂、进头脑的行动。第二，我们将伦理、社会责任和可持续发展作为管理学科未来的重要发展方向之一，开展了多项跨学科合作的探索性研究，设立了专门的可持续创新和增长研究所，提出了公正发展这一可持续发展主张。目前已经出版了3部英文专著和2部中文专著，产生了广泛的学术和社会影响。第三，我们还鼓励学院教授们积极引导和参与伦理、社会责任和可持续发展的社会实践，而不是仅仅开展观察和研究。2016年，我院和中智关爱通、思盟企业社会责任促进中心及其发起方商道纵横联合开展的价值共创中国企业社会责任卓越案例评选活动，就是这样一次可贵的尝试。这次评选并不是简单地汇总和评选优秀的企业社会责任案例，而是在我院研究团队开展的多年研究的基础上，由张伟博士在蒋青云教授指导下开发了基于社会价值共创观点的企业社会责任行动及其评价体系，然后再按照特定标准收集案例评选，并在由案例企业参与的相关论坛上，介绍他们的研究成果，推广他们的行动方案，通过案例分析与评估体系介绍对企业实践界进行了卓有成效的指导与培训。
2017年适逢复旦大学商科教育创立100周年，100年前复旦商科先贤就致力于理论联系实践，致力于出版刊物、传播商学思想，致力于开办义务教育、实践社会责任。我很高兴地看到，100年后我们在先贤指引的方向上取得了更大的进步与建树。张伟博士和蒋青云教授执笔的社会价值共创系列著作将于金秋面世。他们通过全面的案例分析与相关理论知识点的梳理，不但介绍了前沿企业的社会责任战略行动实践，而且将其归纳为指导企业社会价值共创管理过程的6步行动法则，非常契合当前中国企业转型发展的需要，为企业管理实践提供了理论指南。我相信，这样的研究成果对于拓展企业社会责任实践的视野很有价值，能够起到引导方向、指导行动和提升效果的作用。
是为序。

陆雄文
复旦大学管理学院院长
2017年9月10日


序　　二

我有幸被邀请参与了2016年价值共创中国企业社会责任卓越案例评选标准的审核，参加了公司卓越案例的专家评审，参加了案例评审揭晓后的学术研讨。很高兴在案例评选背后的大量研究工作基础上，蒋青云教授与张伟博士能整理他们的研究成果，编著出版本书。相信此书会为第一线的管理者带来有关可持续性企业与社会责任战略的全新信息和管理导图。对此谈两点个人的看法以供讨论。
首先，我认为发起价值共创中国企业社会责任卓越案例评选这件事具有独特的价值，有三个方面的特点。
一是有自己的理论研究架构。目前国内很多企业社会责任评估，是媒体组织的或是商业导向的评估，缺少基于理论的指标体系。本书提出的评选指标是基于6步行动法则等理论而建构的。
二是强调结果背后的行动。搞管理的人一谈到指标，多数讲的是作为结果的绩效指标，其实这是回答了做了什么（what）的问题，而为什么做（why）与如何做（how）是需要进一步关注的问题。因此，评估也有两种，一种是绩效导向的（what）,一种是行动导向的(how),不能混为一体。这个案例评估的初心是要从优秀的公司案例中分析是什么样的行动导致了这个结果。现在的成果彰显了案例评选为分享优秀实践经验而服务的价值。
三是坚持中立的第三方学术视野。由各高校的专业学术力量支持，商学院来主持有关社会价值共创的案例评选是非常有意义的。这是中国商学院提高自身社会责任的表现。商学院的可持续发展转型很重要，大家知道，2012年以来国际上的50 20运动引发了管理教育的大变革，中国商学院也要使自己的教学、研究、社会服务能够造福可持续发展。
其次，在当下的背景中讲企业社会责任管理，我觉得应该特别注意以下几个关键问题和发展趋势，这些与本书的指导思想非常契合。
一是传统的CSR已经过时了。这是我与许多跨国公司老总交流得到的看法，也是研读波特2011年以来有关创造共享价值的文章得到的看法。传统的CSR有三个问题。其一是在对象上，把商业利润与非商业效益分割开来，传统CSR常常被当作企业要拯救世界而不是拯救自己的任务，搞CSR游离于企业的主业，企业在没有专长的社会领域秀爱心，结果花了不少钱却没有带来商业上的竞争力。其二是在主体上，传统CSR是自上而下的要我做或被动策略，在中国主要是政府推着国有企业干，结果CSR报告数量急剧增加，但其对提高企业竞争力的作用没有增长。其三是在过程上，传统CSR是配套性、枝节性的东西，没有融入企业管理的整体战略和各个环节。
二是理解什么是可持续性企业。可以从伦理导向与战略导向两个不同的角度来理解企业社会责任。我同意《哈佛商业评论》中的文章所强调的，可持续性企业倡导的是战略导向的企业社会责任，有三大优点：第一，企业可持续发展的基本信念是相信企业有责任为改善社会和环境做贡献的同时，相信企业每一步投资应该带来价值回报。应该找到财务表现与社会效益和环境效益正相关的曲线，降低成本和创造收入。第二，可以将企业社会责任从外部推动变为内部推动，自下而上把财务、研发、供应链与生产运作、市场与消费者、人力资源等问题整合起来，形成整体化的企业战略，系统地优化企业与内外各种利益相关者的关系，而不是归到狭隘的公共关系部门来进行枝节性处理。第三，在管理流程角度，可持续性企业要考虑有机体组织的弹性与适应力，进行事前预防式的投入与管理，目标是提高长远的市场竞争力和抵御风险的能力。
三是如何造就可持续性企业。第一，企业决策要超越传统的财务评估模式，要有可持续性三重底线的管理思维，在经济与社会、经济与环境的界面提高企业的竞争力。第二，企业要将自己的关注点与利益相关者的关注点进行对比，在发现共同关注点的基础上寻找财务效益与社会效益、环境效益正相关的领域，利用各自的优势，创造出波特所谓具有共享价值的产品与服务。第三，要将利益相关者的合作融入整个运作管理与产品开发之中，使得可持续发展具有可操作性，包括基于过程的内部合作如供应链的合作，基于结果的内部合作如行业标准的合作，基于过程的外部合作如物质回收与社会参与，基于结果的外部合作如生态保护合作，等等。
四是与利益相关方共创价值。战略CSR的目的是要从所有者利益最大化转变为利益相关者利益最大化。具体做法就是将企业内部人财物等要素管理延伸为企业与社会界面的管理：从财务看投资人管理，从人力资源看劳动力市场管理，从市场营销看消费者管理，从采购看供应商管理，从研发与生产运作看环境管理，从公共关系看政府与社区管理，等等。将内部的要素管理与外部的利益相关者关联起来，这样的企业社会责任战略可以从被动躲避型转向主动积极型。这次案例评选标准的6个阶段里面，突出创造与溢出两个环节，就具有这样的意义。优秀案例首先要看创造环节，创造的价值是不是企业主业与利益相关者共同关注与认可的。溢出环节也是评选的特色，例如从循环经济视角看项目是否为企业竞争力提供了长期的帮助。
总的来说，从基于可持续发展的商业管理（Sustainable Business）的高度看，企业社会责任是战略，是企业基业长青的管理之道，不能局限在伦理道德的传统思维上。波特新的竞争力理论强调，企业要从单一创造经济价值，提升到在经济、社会、环境界面创造共享价值(Creating Shared Value，CSV)。国内也在介绍波特的CSV理论，但缺乏深入研究并且做出中国式发展。希望这套社会价值共创系列图书，能将可持续性和共享价值作为企业社会责任升级版研究的中心话题，不断完善，发展为中国的企业社会责任管理理论。

诸大建
同济大学可持续发展与管理研究所所长
同济大学学术委员会副主任
2017年8月10日

张伟，伦敦政治经济学院(LSE)组织和社会心理学硕士，复旦大学管理学院管理学博士。曾参与创办CIC并任首席执行官，是推进中国社会化媒体研究的领军人物，于2013年主编出版《社会化商业变革在中国》。在成功实践商业企业领导与创业创新后，她开始致力于人类与商业可持续发展相关领域的学术研究，是可持续发展与社会创新创业的跨界研究者、实践者与倡导者。她是社会价值共创案例评估体系课题研究组组长，研发了企业社会价值共创案例评估体系，提出了社会价值共创的6步行动法则。

蒋青云，复旦大学经济学博士。现任复旦大学管理学院教授、博士生导师、市场营销系主任，兼任中国高校市场学研究会副秘书长、《营销科学学报》理事会副理事长和专业主编。他长期从事营销战略和营销渠道研究，出版了Fair Development in China（主编）、《国际企业营销》（主编）等著作，并主持完成了多项*和省部级研究项目。他同时活跃于企业高层管理培训领域，曾任复旦-哈佛国际EDP合作项目中方负责人，复旦总裁班、企业内训项目的特聘教授等。他是社会价值共创案例评估体系课题研究组领导人，也是价值共创中国企业社会责任卓越案例评选的学术专家评审委员会召集人。

导　论　企业可持续发展战略步入社会价值共创阶段／001
第1章　投入（Investment）／009
　　1.1　领导企业迈入可持续发展战略阶段／011
　　1.2　定位利益相关方与实质性议题／020
　　1.3　关联主营业务优势／028
　　1.4　量化社会价值创造目标／034
　　1.5　本章小结／039
　　1.6　扩展学习／041
第2章　协同（Coordination）／057
　　2.1　明确共创协同机制／059
　　2.2　构建信任与风险共担／063
　　2.3　吸收共创方独特能力／067
　　2.4　向社会定期公示／070
　　2.5　本章小结／073
　　2.6　扩展学习／075
第3章　带动（Engagement）／085
　　3.1　宣传动员社会性参与／087
　　3.2　鼓励企业员工参与共创／090
　　3.3　带动业务合作方参与共创／098
　　3.4　激发受益人参与共创／104
　　3.5　本章小结／110
　　3.6　扩展学习／112
第4章　创造（Creation）／119
　　4.1　创造目标人群实质改善／121
　　4.2　创造目标社会生态实质改善／124
　　4.3　构建跨价值链互益关联／129
　　4.4　推动扩展价值链革新／134
　　4.5　本章小结／142
　　4.6　扩展学习／144
第5章　转化（Transformation）／155
　　5.1　成为跨界联盟建构的核心／157
　　5.2　人力知识资本转化／161
　　5.3　政府与社会资源的转化／166
　　5.4　项目品牌资产的积累／171
　　5.5　本章小结／175
　　5.6　扩展学习／177
第6章　溢出（Spillover）／185
　　6.1　核算区域与生态福利／187
　　6.2　倡导相关社会影响力投资／189
　　6.3　评估共创各参与方公正收益／193
　　6.4　核算社会价值共创的经济回报／201
　　6.5　本章小结／205
　　6.6　扩展学习／207
参考文献／214
附　录／225
　　附录1　关于第一届价值共创中国企业社会责任卓越案例评选情况／225
　　附录2　企业社会价值共创项目自主测评问卷（主要用于初评申报）／235
索　引／246
跋／251