工作中的每一个人都离不开沟通，《商务与管理沟通》旨在使商务和管理工作者及今后将进入职场的大学生们全面地学习和掌握工作中所需要的沟通技能和方法，具有突出实用性、体现时代特征和培养积极态度三个特点。
    《商务与管理沟通》适合作为管理类、经济类和商贸类各专业学生的教材，也可作为文科和理工科大学选修课教材，以及任何一位对沟通知识和技能感兴趣的朋友阅读或学习用书。

　　近年来，每当与政府和企业领导谈起对大学毕业生培养规格要求时，他们说得最多的是：现在的大学生综合素质不够强，做人做事的能力不足。当请他们给出一个做人做事的“标杆”时，他们不约而同地说：“对于社会科学类或商科类的毕业生，符合社会和企业需要的‘标杆’是：一个认真能干的秘书或助理。”
　　我们用QFD(质量功能开发)思路仔细分析、推敲并设计工商管理类学生培养体系时，发现“能干”的秘书和助理应具备的素质和技能中，热情、礼貌和公平地待人接物、尊重人、倾听、陈述、写作等，正是MBA的“开门课程”——“管理沟通”所主要涉及的。于是在2007年秋季，学院开始把这门课作为工商管理类学生必修、其他专业学生选修的课程开设。开课五个学期以来，学院里已有近3000名学生学习了这门课程，其中有三分之二的学生是自己选修的。学生对这门课程的喜爱以及他们学习课程之后的变化和成长，成为我们倾力建设这门课程的强大动力。2008年，学院内建起了沟通实训室，同年，本课程入选温州市精品课程。
　　为了给学生提供内容更加丰富、学习方式更加活泼、技能方法描述更加简洁而实用的教材，在经过三年的教学，材料和经验都有所积累的情况下，我们萌发了编写一本适合大学生使用的沟通课教材的想法。本教材分为两大部分：前七章主要介绍一般的沟通技能；后七章则介绍常见商务和管理情境中的沟通技能和策略。
　　在教材的编写过程中，我们力求突出以下三个特色：
　　(1) 广泛适用性。工作中的每一个人都离不开沟通，因此本书取名叫《商务与管理沟通》，它适合作为管理类、经济类和商贸类各专业学生的教材，也可作为文科和理工科大学选修课的教材，以及任何一位对沟通感兴趣的朋友阅读或学习用书。
　　(2) 实用性。本课程的开设注重结合社会和企业实际的案例分析、技能实训和课后练习，提倡学以致用。因此，每一章都有引导案例，教学内容中也援引较多实例，并安排有练习项目、实训项目和案例分析等。
　　(3) 培养态度。本课程的教学内容、实训和练习都强调体现诚恳做人、认真做事的理念，要求学生从经常的团队沟通做起，培养热情真诚待人、认真细致做事的态度。
　　本书由主讲这门课的教师共同编写，舒晓楠担任主编，吴磊、于海燕、林巍、董黎晖担任副主编。其中第1章、第2章和第14章由舒晓楠编写，第4章、第8章和第9章由吴磊编写，第5章、第6章和第12章由董黎晖编写，第7章、第10章和第11章由于海燕编写，第3章和第13章由林巍编写。舒晓楠负责全书的统稿工作。
　　本书备有演示幻灯片(PPT)，供有需要的教师、学生和读者参考使用。
　　由于编者水平有限，加之时间仓促，书中难免有疏漏和不足之处，欢迎广大读者批评指正。若读者在使用本教材的过程中需要帮助，我们将非常乐意帮忙。本课程网址是http://jpkc.wucc.cn:8080/glgt。
　　
　　编 者

第1章 商务与管理沟通概论
1.1 沟通的重要性
1.1.1 管理者的沟通角色
1.1.2 职业者的沟通
1.2 沟通的含义
1.2.1 沟通的定义
1.2.2 沟通的内涵
1.3 沟通的分类
1.3.1 沟通信息的分类
1.3.2 沟通途径的分类
1.3.3 沟通方式的分类
1.3.4 沟通主体的分类
1.4 沟通的过程模型与要素
1.4.1 沟通的过程模型
1.4 12沟通的要素
1.4 13沟通的方式
1.5 沟通中的障碍
1.6 有效沟通的策略
1.7 商务与管理沟通的趋势
习题

第2章 沟通中的受众
2.1 受众的确定
2.2 受众分析的方法
2.2.1 分析个体
2.2.2 分析受众群体
2.2.3 分析组织文化与话语群体的关系
2.3 选择恰当的信息传递渠道
2.4 运用受众分析来调整传递的信息
2.4.1 受众对信息的初始反应
2.4.2 受众对信息的需求量
2.4.3 需要克服的障碍
2.4.4 需要强调的积极面
2.4.5受众对信息的语言、结构及形式的期望
2.4.6 受众运用公文的情况
2.5 受众分析的应用
2.6 受众利益
2.6.1 采用受众利益的特点
2.6.2 确定并开发受众利益的方法
2.7 针对多重受众的书面或口头沟通
习题

第3章 组织沟通
3.1 组织沟通与管理
3.1.1 组织沟通与管理职能
3.1.2 组织沟通的作用
3.2 组织沟通的渠道
3.2.1 正式沟通
3.2.2 非正式沟通
3.2.3 组织沟通渠道的表现形式
3.3 组织沟通的方式
3.3.1 组织内部的沟通方式
3.3.2 组织外部沟通的方式
习题

第4章 有效倾听
4.1 倾听的特征
4.2 有效倾听在商务活动中的作用
4.3 倾听错误及其克服
4.4 有效倾听的策略
习题

第5章 书面沟通
5.1 书面沟通概述
5.1.1 书面沟通的种类
5.1.2 书面沟通的优缺点
5.1.3 书面沟通应该遵循的原则
5.2 写作程序与技巧
5.2.1 准备技巧
5.2.2 写作技巧
5.3 企业常用文书的写作方法与技巧
5.3.1 计划类文书
5.3.2 建议书
5.3.3 调查报告
5.3.4 工作报告
5.3.5 述职报告
5.3.6 总结
5.4 商务信函
5.4.1 商务信函的重要性
5.4.2 商务信函的特点与标准
5.4.3 商务信函的写作技巧
5.4.4 积极性信函的写作
5.4.5 消极性信函的写作
5.4.6 劝说性信函的写作
5.5 有效书面沟通的策略
5.5.1 从沟通者出发的基本策略
5.5.2 从读者出发的基本策略
5.5.3 信息组织和写作方式策略
习题

第6章 口头沟通
6.1 口头沟通概述
6.1.1 口头沟通的种类
6.1.2 口头沟通的原则
6.2 交谈的方法与技巧
6.2.1 准备技巧
6.2.2 交谈的技巧
6.3 演讲概述
6.3.1 演讲的目的
6.3.2 演讲的特点
6.4 演讲技巧
6.4.1 演讲的准备技巧
6.4.2 演讲的表达技巧
习题

第7章 非语言沟通
7.1 非语言沟通的意义
7.2 手部语言解析
7.2.1 手掌
7.2.2 握手
7.2.3 拇指显示
7.2.4 其他手势
713眼部语言解析
7_3.1 瞳孔的变化
7.3.2 注视行为
7.3.3视线交流的功能
7.4 领域语言解析
7.4.1 人的本能需要
7.4.2 空间距离
7.4.3 空间侵犯防卫
7.5 人体触摸
7.5.1 接触语言解析
7.5.2 手与头部的触摸语言
7.5.3 身体部位的触摸语言
7.6 仪表语言解析
7.6.1 衣服：皮肤的延伸
7.6.2 化妆：面部焦点的重整
习题

第8章 团队沟通
8.1 团队与团队沟通
8.1.1 团队的含义
8.1.2 团队和群体的区别
8.1.3 群体向团队的过渡
8.1.4 团队对组织的益处
8.1.5 团队沟通的含义
8.2 不同发展阶段的团队沟通
8.2.1 团队形成阶段的沟通
8.2.2 团队合作阶段的沟通
8.2.3 团队定型阶段的沟通
8.3 团队沟通中的角色定位
8.3.1 实干者的角色描述
8.3.2 协调者的角色描述
8.3.3 推进者的角色描述
8.3.4 创新者的角色描述
8.3.5 信息者的角色描述
8.3.6 监督者的角色描述
8.3.7 凝聚者的角色描述
8.4 团队目标与团队精神的沟通
8.4.1 目标沟通六步骤
8.4.2 确立目标的程序
8.5 团队中的决策沟通
8.5.1 团队决策的好处
8.5.2 影响群体决策的因素
8.5.3 团队决策的类型
8.5.4 团队决策的常用工具
8.6 集体写作
8.6.1 计划
8.6 12起草
8.6.3 修改
8.6.4 编辑和校对
8.6.5 提高集体写作的效率
习题

第9章 会议沟通
9.1 会议的目的
9.2 会议的类型及有效组织策略
9.2.1 谈判及有效组织策略
9.2 12会议通知及有效组织策略
9.2.3 协调解决问题的会议及有效组织策略
9.2.4 决策会议及有效组织策略
9.3 会议形式
9.3.1 见面会议
9.3.2 网络会议
9.4 有效的会议组织
9.4.1 会前的原则及策略
9.4.2 会中的规则及策略
9.4 13会议议程的控制
9.4.4 会后的原则及策略
习题

第10章 会见与面谈
10.1 会见的解析
10.1.1 会见的内涵
10.1.2 会见与沟通的联系
10.1.3会见的双方
10.2 会见中的影响因素
10.2.1 环境
10.2.2 洞察力与行为
10.3 选拔会见
10.3.1 面试的不同阶段
10.3.2 面试中的知觉偏差
10.4 信息收集会见
10.5 反馈与咨询会见
10.5.1 答评会见
10.5.2 咨询会见
习题

第11章 谈判沟通
11.1 谈判沟通的特点及分类
11.2 谈判沟通的程序
11.2.1 寻找对手
11.2.2 勇下战书
11.2.3 准备应战
11.2.4 初逢对手
11.2.5 展开战势
11.2.6 胜利在望
11.3 谈判沟通中的报价技巧
11.4 谈判沟通中的确定技巧
11.4.1 结束商谈须知
11.4.2 事后处理
11.5 谈判沟通中的烟雾技巧
11.5.1 击中中心目标
11.5.2 以虚度实，跨越话题
11.5.3 倾听
11.5.4 以退为进
11.5.5 制造烟幕
11.5.6 对症下药
11.5.7 激将法的妙用
11.5.8 沉着应答
习题

第12章 人际冲突处理
12.1 冲突的类型
12.1.1 内心冲突
12.1.2 人际冲突
12.1.3 组织冲突
12.2 人际冲突产生的原因
12.2.1 沟通方面
12.2.2 组织方面
12.2.3个人方面
12.3 人际冲突的过程
12.3.1 冲突潜伏期
12.3.2 冲突爆发期
12.3.3 冲突处理期
12.3.4 冲突结果期
12.4 人际冲突的处理方式
12.4.1 回避
12.4.2 迁就
12.4.3 妥协
12.4.4 对抗
12.4.5 合作
12.5 人际冲突中的沟通策略
12.5.1 处理人际冲突应遵循的原则
12.5.2 人际冲突中的沟通策略
习题

第13章 危机沟通
13.1 危机沟通中的“雄鹰”政策和“鸵鸟”政策
13.1.1 雀巢的“鸵鸟”政策
13.1.2 肯德基的“雄鹰”政策
13.2 “雄鹰”政策的原则、计划与实施
13.2.1 “雄鹰”政策的原则
13.2.2 “雄鹰”政策的计划
13.2.3 “雄鹰”政策的实施
13.2.4 危机中与新闻媒体沟通的
方法
习题

第14章 跨文化沟通
14.1 全球商务与跨文化沟通
14.1.1 全球化与职业环境
14.1.2 跨文化沟通的含义与模型
14.2 缺乏跨文化沟通能力的表现
14.3 跨文化沟通的障碍
14.4 影响跨文化沟通的因素
14.5 东西方文化的差异
14.6 跨文化沟通的策略
14.7 跨文化沟通的技巧
14.8 一些国家和地区的文化特点
14.8.1 美国
14.8.2 英国
14.8.3 德国
14.8.4 法国
14.8.5 意大利
14.8.6 澳大利亚
习题

    （4）监听者。作为监听者，管理者寻求和获取各种特定的、即时的信息，以便比较透彻地了解外部环境和组织内部的经营管理现状，如经常阅读各种报纸杂志、政府报告、财务报表等，并与有关人员如政府官员、大客户、员工等保持私人接触。换言之，管理者充当了组织的内部、外部信息的神经中枢。这要求管理者具备基本书面沟通和口头沟通的技巧，主要是理解和倾听的能力。
    （5）传播者。将与员工工作相关或有助于员工更好工作的必要、重要信息传递给有关人员，就是管理者作为传播者的职责。有些是有关事实的信息，有些则涉及对组织有影响的各种人的不同观点的解释和整合。管理者几乎可以采用所有的信息沟通形式传播信息，如面谈、电话交谈、作报告、书面报告、备忘录、书面通知等形式将相关的信息传播给有关人员。正因为这一点，管理者必须懂得如何运用多种途径，或针对信息内容选择恰当的沟通形式。
    （6）发言人。作为发言人，管理者要通过董事会、新闻发布会等形式向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息。这要求管理者掌握和运用正式沟通的形式，包括报告等书面沟通和演讲等口头沟通形式。
    （7）企业家。管理者常常要充当企业变革的发起者和设计者，他们必须积极探寻组织和竞争环境中的机会，制定战略与持续改善的方案，督导决策的执行进程，不断开发新的项目。这在一定程度上要求管理者具有良好的人际沟通能力，善于通过与他人沟通来获取信息，帮助决策，同时能与他人就新思想、新发展等观点进行交流。
    （8）危机驾驭者。当组织面临或陷入重大或意外危机时，管理者负责开展危机公关，采取补救措施，并建立相应“预警系统”，防患于未然，消除混乱出现的可能性。这包括召开处理故障和危机的战略会议，以及定期的检查会议。因此，管理者要具备娴熟的会议沟通技巧。
    （9）资源配置者。负责分配组织的各种资源，如时间、财力、人力、信息和物质资源等。其实就是负责所有的组织决策，包括预算编制、安排员工的工作。在执行资源分配时，管理者在很大程度上需要使用书面沟通形式，如批示、指令、授权书、委任状等。
    （10）谈判者。在主要的谈判中作为组织的代表，这包括代表资方与劳方进行合同谈判，或为采购设备、购买专利、引进生产线等与供应商洽谈。这要求管理者掌握谈判的沟通技巧。