中小企业学华为_杨家诚著_9787513650878

　　世界上没有成功的企业，只有成长的企业。

　　作为一名华为经营管理思想和行为的研究者，本书作者对华为进行了长期的深度调查与了解，向多位华为员工和长期研究华为经营管理的专家学者请教，积累了很多宝贵的数据与资料。历时三年多时间，才写就此书。

　　《中小企业学华为》的最终目的，并不只是还原一个真实的华为，让读者了解华为、了解任正非，而是希望更多的企业管理层、中小企业老板，以及怀有创业梦想的年轻人能从中获得一些有益的启迪；为中小企业的转型与升级指明一条清晰而明确的破局路径。

　　《中小企业学华为》的内容涉及华为的组织战略、管理变革、创新机制、危机意识等，揭示了适合中小企业学习的华为价值理念与经营管理方法。也许你无法将企业打造成像华为这种级别的国际巨头，但学习华为，可以让你在激烈的竞争中，找到一条行之有效的突围路径；可以让你在组织成员消极懈怠时，激活成员的动力和组织动能。

推荐序一　华为持续增长的内在动能是什么

　　华为2016年的销售总额是5200多亿元，又实现了百分之三四十以上的高速增长。按常理，一个达到千亿级别的企业，其成长不可能还保持如此高速，但华为仍然保持了高速度。华为一直是我们推崇并致力于挖掘和宣传的一个企业，因为它代表了具有全球竞争力的典范中国企业。那么华为持续增长的内在动能是什么？

　　（一）危机意识，净化组织

　　首先，我要用“血洗力”这个词。“血洗”是“学习”的谐音,来源于最初在华为咨询的时候，对任总超强的学习力和知识创新力的一种形象表达。任总时常找我们一帮教授聊天、讨论，甚至跟我们拍桌子辩论，老说我们教授观点不对。辩论完了，隔了两三个小时，他又晃回来了，又跟我们辩论。这时候我们发现，之前遭到他批判的观点已经变成了他自己的观点，而且他经过融会贯通，再说出来比我们更接地气，更有质感，更有高度。当问他：刚才明明你批判过的观点，怎么一转身就变成了你的观点？任总回应说：“我就是要‘血洗’他人的观点。”所谓“血洗”，其实就是活学活用，融会贯通，知识再创造。

　　在这里用“血洗”的意思主要是指净化组织与提高组织的“血洗”能力。一个企业在成长发展过程中，组织会不断产生问题，就是我常讲的，组织不断产生“四大毒瘤”。第一个毒瘤就是“山头主义”，企业一旦山头林立，就没办法协同。第二就是干部一旦拥有权力和资源，有可能会产生腐败，如果企业干部产生腐败，这个企业做到一定程度，堡垒就会从内部攻破，所以“反腐败”是净化组织很重要的一条。第三就是企业大了以后，官僚主义盛行，不接地气，远离市场、远离客户。第四就是组织做大了之后，面临的最大问题就是很多干部解决了基本的生存问题，尤其是财务自由了以后，很多人不思进取、贪图享受，这时就出现惰怠。华为一直以来所做的首要之事，就是不断强化危机意识，净化组织。虽然华为在2015年就做到了全球第一，但是任正非提出，华为现在进入到无人区，要持续探索，华为增长最大的内部动能，就是通过“血洗”来不断清除组织内部的毒瘤，激发组织的活力，使整个组织始终保持健康的血液循环，组织肌体始终充满活力。

　　现今黑天鹅事件满天飞，任正非不断强化“华为再不改革就要死”的危机意识——全球会产生我们想象不到的波动，我们严格的内、外合规还没有完全建立，经营的有效性、财务的健康性还有待努力。同时，在2016年华为提出了“干部八条”与“十六条军规”。尤其是在处理干部的工作作风问题上，华为很重要的一个动作就是任正非带领高管宣誓。从2005年到现在，华为不断推出高管宣言，我觉得这一点也是值得中国企业学习的。中国历史上一直很强调礼仪和仪式的重要性。从企业文化角度来讲，我认为现在要强化仪式的作用。仪式对于我们自身追求的目标和价值观，有一种尊重感、神圣感，同时，也建立起了一种承诺的关系。华为始终强调对干部工作作风的要求，通过非常郑重的仪式来传递公司对干部的要求。比如不搞迎来送往、不给上级送礼，把精力放在为客户服务上。这就是所谓的“屁股要对着老板，脑袋要对着客户”，真正把这种理念落实到日常的干部管理行为中。还有绝不动用公司资源办私事；绝不说假话；认真阅读文件、理解指令；反对官僚主义；反对文山会海等。这些都是对干部提出的严格要求。这种干部的宣誓不仅仅在核心团队和高层，而是从董事会到业务团队，在各个层面上都要进行。

　　另外，虽然华为授权力度很大，但监管体系是很严格的。华为一直在构建监管重装旅的监管体系，明确最重要的监管责任在业务主管和流程Owner，解决95%的问题，强调对整个业务流程和干部工作行为的监督。所以，华为现在十几万员工，之所以不出乱子，最关键的就是重装旅的监控体系。而这种监控体系不是要抓特务，而是通过流程，通过责任体系的建立，通过风险的识别，把问题消灭在过程之中。最重要的是建立了整个公司的内控体系、责任体系，从政策到考核问责，到基于流程的评估，再到控制工具和方法，再到整个环境的控制，这种基于流程打造的组织系统，应该是现在很多企业都不具备的。华为的内控系统分为五个层面：第一个层面主要是公司制度层面，第二个层面是通过考核与问责来定性，第三个层面是评估，第四个层面是控制工具和指标，第五个层面是控制环境，从而真正建立了公司三层防线的监控体系框架。

　　（二）洞悉人性，激活组织

　　其次，华为这些年在持续激活自身的人力资源。例如任正非提出的要“炸研发的金字塔”。华为2015年就有2000多个具有15～20年研发经验的干部出征一线。华为往往会把公司中很难处理的一些人力资源事件，提升到一种哲学高度。本来就是让这2000个干部转岗或下岗的，但是华为通过另外一种方式——支援一线，来处理这件事。其实就是转岗，但是华为把这件事做得很好，让这些下来的人也能找到感觉。一般企业的做法，有15～20年研发经验的人，如果让其离开研发岗位就是把人赶走，否则可能会阻碍创新。如果让这些人硬性下岗，肯定会引起很大的混乱，但华为通过敲锣打鼓把大家送到一线的方式，让这些人有了面子，有了新的持续贡献的岗位。其实这就是洞悉人性的做法，化解了转岗、下岗的矛盾。华为提的铁三角、提高一线的综合作战能力等，也是同理做法。

　　（三）自我批判、进化组织

　　第三，我认为华为持续发展很重要的一点是自我批判的精神。2016年，华为下大力气向美军学习拼命的精神，邀请金一南将军到公司讲将军是如何产生的？军人的责任和荣誉到底是什么？如何培养军人的血性？美军的用人制度、组织机制是什么？

　　华为为什么要向美军学习？因为美军是最早搞信息化，进行组织变革、组织扁平化，最早提升机动作战能力，最早搞铁三角，提高一线的综合作战能力的组织。一个组织如果能够像美军那样扁平化、有速度，机动作战能力很强，同时又能够给一线强有力的支持和帮助，去提高一线的综合作战能力，那没有什么仗是打不下来的。所以，任正非说，美军才是全球最好的公司。华为要向美军学习，不仅学美军的组织，更要学美军的人力资源管理。一个组织如何去赋予军人的血性与灵魂，尤其是在一个知识性群体里。将军的产生是打出来的，不是学校里教育出来的。将军要具有什么能力，比如分析能力、凝聚军心、品格、信念等。任正非提出，华为向美军学什么？第一，学斗志，重新唤起员工的血性；第二，学怎么打大仗，怎么打出将军、军官和优秀士兵；第三，学习美军流程性的组织架构，美军从2003年开始推行PPBE（规划、计划、预算与执行）的领导管理体制，有效实现决策权、执行权、监督权之间的权力平衡，两条核心业务流程——养兵与用兵，相互补充；第四，学习美军“去中心化”，由以功能为中心转向以项目为核心。组织的团队集成可大可小，就像变形金刚一样，组织要聚集的时候能够聚集几千人上万人，要分散的时候能够迅速分散。这种组织才适应战场的需求。从企业角度来讲，就是要适应客户的需求，通过“班长的战争”“小前端、大平台（实际上就是现在所说的平台化+自主经营体）”，使项目型组织成为华为变革的主旋律。通过项目型组织构建像美军一样的团队，提升执行能力和一线作战能力。美军的改革和作战机制代表了现代组织的发展方向。华为的敏锐性就在于此，能够迅速且系统地学习，这是华为最值得关注的一个核心重点。

　　另外，华为谦逊地向合作伙伴和竞争对手学习。首先是向阿里的云栖大会学习，华为认为阿里搞的这个大会更符合互联网的要求，所以华为专门组织团队将华为举办的大会与阿里的云栖大会相比较，以此来发现自身的缺陷。一条条对比分析下来，华为到底要向阿里学什么？总共五个点。第一，要学习云栖大会源于互联网的平等、活力和年轻化，形式要学，灵魂更要学；第二，要学习云栖大会组织上的“实用主义”“商业至上”；第三，云栖大会办会的全员参与和众筹模式也值得借鉴；第四，在传播上也可以学：花小钱，办盛会；第五，云栖大会的闭环管理尤其值得学习。

　　举这个例子是为了说明，华为是一个非常善于学习的组织。能够做到今天这么大，还能持续成长，就是源于它的学习能力和开放、谦虚、自我批判的精神。

　　华为还向OPPO学习终端建设与管理。任正非说：“终端太伟大了。向一切优秀的人学习，真正敢批评自己，已经是伟大的人了。不管你真谦虚，假谦虚，我真心地说你们伟大，你们是我们的希望，希望寄托在你们身上。世界一定是你们的。”

　　从这几点来讲，大家学习华为，就要学华为的危机意识、挖掘人性的本质与自我批判精神，通过自我变革不断净化组织、激活组织、进化组织。这是一个企业能够走向伟大的内在原动力。

　　杨家诚教授在本书中，从企业经营哲学的高度对华为的持续成长与快速发展进行了全面诠释，重点从成长逻辑、组织变革、商业模式、技术、组织效能、综合创新、企业文化等多个维度进行了系统剖析与总结，很全面也很有深度，值得各位企业家朋友一读。

　　以此为序，谢谢！

　　——彭剑锋　著名管理学家

　　《华为基本法》起草人之一兼专家组组长

　　中国人民大学教授、博士生导师

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