丰田套路2：刻意练习提升组织能力和认知_[美]迈克·鲁斯（Mike Rother）[德]盖德·奥林格尔_9787111622079

没有哪家公司能够像丰田这样用真实有形的方式推动持续改进，丰田每个级别的每个人都在努力实现与客户相关的共同目标。在丰田，持续改善是种习惯。鲁斯及合著者盖德?奥林格尔在本书中提供了在整个组织中开展这些实践的日常活动和应知应会。整本书都以图解的形式表达，每一页都直观地向您呈现丰田套路是如何开展的，可以帮您立刻开展活动。您能学会如何开发出自己组织的验证和调整的迭代过程，营造出有意识的、科学思考的文化氛围，从而提升组织能力，使协同战略持续改善成为日常工作的组成部分。遵循《丰田套路2》中的可靠公式，来实现您的目标和组织的差异化。

前言
从套路到文化
《丰田套路2：刻意练习提升组织能力和认知》一书向您展示了如何在整个组织中全面推进改善套路和教导套路的个人实践，进而建立实现任何挑战性目标所需要具备的团队科学思维能力。
科学思维或许是帮我们在不可预知、陌生而又复杂的领域找寻方向的最佳方法,因为在面对不确定的情况时，它能使我们更具适应性和创造性。你可能会把科学思维看作是专业的科学家才具备的能力，但实际上，它是我们每个人都能掌握的一项生活技能。本书所述的实践科学思维的方式，将会带您踏上一段将科学思维融入组织文化的新旅程。在这个过程中，需要回答以下问题：
 如何通过协同组织中的个体及团队，让组织中的每个人都以满足客户为最终目标而努力？
 如何在各个层级进行创新性改善？
 如何确保每个团队以系统性、科学的方式努力实现其目标，而不是想当然地妄下结论？
组织协同使其中的每个人都朝着共同的目标努力，这在商业界是一个特有的目标。为了这个目标，组织机构进行过大量但缺乏独创性的尝试，这种尝试只是简单地将目标和指标分解到组织各层级。今天，我们开始意识到应该对组织中人员的计划和执行技能进行同步培养。我们也明白，建立这些技能需要实践，通常是从一些简单的日常实践规范开始的，或者说是入门套路。
当今，我们经常会在跨部门的团队中工作，那么在理想情况下，我们是有一套可以让我们快速有效地协同工作的统一方法的。科学思维就是一项团队合作的技能，而科学思维的实践是建立适应性能力和组织文化的源泉。本书及其衍生书籍，《丰田套路》和《丰田套路实践指南》
2017年秋季出版。，聚焦在丰田管理系统中的人才培养方面。在丰田公司，管理者们提供指导，将日常工作作为实践科学思维的环境，引导不同管理层级的人员从事改善工作。改善套路和教导套路可以使流程中可传播的基本原理延展到丰田以外的任何组织。
练习改善套路和教导套路并不能取代你目前的改善技法,但它有助于夯实你的基本技能，使你更好地利用你所掌握的任何改善技法。我们之所以着重推荐实践改善套路和教导套路，是因为它们能够为我们提供一种具有独创性、就事论事的、充分参与并能从不同角度思考的方法。这种方法注重实践验证和从失败中学习的过程，而不是关注不好后果带来的影响。当然，这些套路本身并不是目的而是达成目的的一种手段一整套用于取得更大成果的实践规范。
学习型组织
学习型组织通过经验和试验获得知识，并将其作为日常活动的一部分。它利用组织各个层级的智慧，建立分权化且目标驱动化的管理系统；通过改进、适应和创新，构建一个在复杂动态环境下依然可以蓬勃发展的柔性整体。
学习型组织的概念兴起于1978
Argyris, Chris and Donald A.Schn, Organizational Learning：A Theory of Action Perspective，Boston：Addison Wesley，1978。
我们的成员迈克，是最初介绍价值流图（VSM）指导书的作者之一。年，但令人惊讶的是，几乎没有组织能够将其实现。其中一个原因是，作为一个学习型组织，需要对科学思维习惯进行系统性的培养，这对我们来说不是一件很自然轻松的事情。例如：
 需要关注在策略方向上的改善，而不是随机进行效率改善。
 为了清晰把握当前状态，需要进行系统性观察和测算衡量。
 明确地定义未来状态，以期取得希望的结果。
 在实施之前要先验证。
 为了能巩固学习和及时调整，需要做出一系列详细的效果预估。
改善套路和教导套路的日常实践规范为创建学习型组织提供了基本构建模块。通过尝试我们在本书中详细说明的这种指导性实践，几乎任何组织都能够提升思维能力和更加科学地工作。
价值流图
本书还有助于组织发挥常用的价值流图（Value Stream Mapping,VSM）工具预期的作用。对于某种产品或服务从开始生产到交付顾客的全流程而言，价值流图是一种能够分析其当前状态并设计其未来状态的方法。
很多有关价值流图的培训资料都会建议在当前状态图上标注改善机会爆炸点，以此来强调浪费的来源和改善机会。其实这是不对的，因为寻找改善点这种方式会产生随机的、不平衡的以及不科学的效果，所以不要在当前状态图上标注改善机会爆炸点。绘制当前状态价值流图的目的并不是为了发现问题、浪费或快速改善机会，而是为未来状态的价值流图设计提供基本依据。
一旦了解了当前状态，就可以为其客户提供一个未来状态价值流图。图中可以展示价值流从现在开始的6个月到3年的运作方式。继而在该未来状态图上标注改善机会爆炸点，以突显为实现未来状态而必须要调整的工作区域。同时,未来状态价值流图是通过瞄准改善组织首要目标来聚焦和协同组织中个人的改善工作的。我们将以阿克米变速箱公司（Acme Gearbox）为例，展示如何使用价值流图来设计策略性挑战，并利用改善套路和教导套路技巧来应对挑战。
致读者
我们从来不能确切地知道每步该怎么做才会实现目标，但我们可以练习和学习如何实现目标。理想情况下，组织中的每个成员都需要具备科学思维能力，这也要求每个管理者将培养他们（员工的科学思维能力）作为自己的责任。事实上，如今各行业组织都在将改善套路和教导套路付诸实践。
组织文化可以被看作是由我们的工作经验赋予我们的心智模式。我们一直在观察那些从上到下地贯彻教导套路链的组织，确认其运用更加科学的思维方式时的发展情况。实际上，这些套路对组织的发展有显著的效果，就让我们呈现给你这幅脉络清晰的画卷吧。

迈克鲁斯，美国密歇根州安娜堡盖德奥林格尔，德国慕尼黑2017年1月

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