哈佛谈判思维国际谈判专家教你如何拜托沟通困境_(美)唐尼·艾本斯坦著_9787521710922

本斯坦凝聚数十年国际谈判经验、整理上百案例，提炼出改善沟通方式的思维方式与技巧：打破思维上的限制、自我心理防御机制，认识影响到沟通效果的系统性因素；修复沟通故障，了解对方眼中的自己，学会讲他人的故事；建立共识，在表达自我的同时，把可能发生的冲突转化成双方共同的机遇和挑战。这种系统性的思维方式与技巧，用思维击破沟通中的围城，进而取得沟通与谈判的胜利。不论是危机四伏的政治和谈、夫妻矛盾与纠纷，或是说服上级领导和客户答应你的要求等各类型棘手问题——都能迎刃而解。

克服自己的防御心理：推倒防御工事
埃里克斯向公司的人力资源经理霍莉投诉自己的私人助理：“已经三个月了，她还是把我的日程安排得一团糟。她不知道哪些会议应该优先安排，或者分配多少时间——安排任何日程之前她都找我商量，这与雇用助理的目的完全背道而驰。我简直要疯了！”埃里克斯找霍莉谈话，是为了请她给自己换个新助理，换个能胜任工作的。
霍莉不愿意那样做。埃里克斯现在的助理安妮是他今年换的第三个，前两个也都任期未满——其中一个刚工作一个月就辞职了，另一个入职三个月后被解雇。而且，安妮以前的雇主对她的评价都很高。
霍莉向埃里克斯的同事（包括他的前助理）了解情况，得到的却是另一种说法：埃里克斯是个难以共事的人，对于如何安排日程、何时安排会议都有令人困惑的独特规则。比如，他想把所有的客户会谈安排在上午10点至中午之间，重要客户除外，他们可以在上午9点至11点之间来访，但星期二不行，除非有急务。此外，埃里克斯从不花时间和精力解释一下他那套规则的实质含义，即何为重要客户，因此很难知道他想怎么安排日程。如果助理请他指点一下，他就说：“这全凭直觉，聪明人干上一段时间就应该弄懂了。”对于什么事务应优先安排，埃里克斯的标准不仅苛刻，而且毫无规律，加上他不肯花时间指点别人，当然会一直对自己的助理不满意。
霍莉觉得问题肯定与员工的素质无关，而是出在埃里克斯身上。她试着对他提起这个问题，但他完全予以否认：
霍莉:埃里克斯，我认为我派给你的助理素质都相当好。
埃里克斯:并不好，这些人什么事都不会做。
霍莉:也许你需要多花点儿时间教教他们，让他们知道你想要什么。
埃里克斯:我确实花了时间教他们，可是他们想让我手把手地教他们。我没时间为了这个或者那个日程冲突不停地答疑。如果他们不能主动去搞明白，那这份工作就不适合他们。
霍莉：你看，这是你今年用的第三个人了。你真的认为他们都不称职吗？也许问题与你的期望值也有关系。
埃里克斯：我认为你设的起薪不够高，招不到适合这个职位的那种有才华、懂技巧的人。你派给了我三个不合适的人，我谁都不要，不能因为这个就说我的标准太高了。问题出在应聘者的素质上。
霍莉：这么说，基本上都是别人的错，你一点儿改善现状的办法都没有？
埃里克斯：不能这么说，但基本上是这个意思。
埃里克斯陷入了恶性循环，他无法与任何一位助理共事。作为中立的旁观者，我们觉得事情似乎一目了然：问题出在埃里克斯身上，他的要求不合理。然而埃里克斯不这么看，他极力否认自己对困境负有责任。在与人力资源部门的霍莉谈话时，他刚愎自用，不肯考虑别人的观点。
如果转换视角是轻而易举的事，我就不会写这本书了。转换视角并不容易，实际上还相当困难。本章探讨了困难的原因，从而为后面各章详述克服这些障碍的实用技巧与策略奠定了基础。
有个笑话说的是一位足球运动员总是出错，搞乱比赛，把其他球员弄糊涂。教练越看越气，最后问这个倒霉蛋：“你是无知呢，还是压根儿就不在乎？”球员答道：“教练，我很无知，我也不在乎。”
转换视角的困难通常可分为两类。第一类与被动的无知有关——人们意识不到自己还有什么视角，也意识不到别人或许对事情有不同的看法。第二类与主动的漠视或抗拒有关——我们不在乎对方可能会有不同的看法，我们只愿意按自己的方式考虑问题。

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