项目管理是实践的科学，又是多学科的深度综合应用。作者从多年一线管理的实践中来，采取“讲故事”“白话谈思路”和“关键词”解读的方式，将理论分析和实践应用融洽地结合，按照一个项目经理部的职能划分章节，引导读者进入了一幅国际工程项目管理的“大地图”。本书力图帮助读者获得国际工程项目管理的“通识”，在此基础之上能够清晰地选择进一步深入研究发展的方向。同时，作者选择的200多个中英文关键词使得读者无距离接触当下真实的国际项目实际操作。本书既可作为工程项目领域及相关行业人士的实务参考手册，也可作为国内从业人员进入国际环境的助手，又是准备涉足工程项目管理的院校学生“接地气”的好向导。

1．项目管理涉及众多领域、众多变量、众多利益、众多人员，无论是实际操作还是学习深造，路径难选。如同一个人无论走到哪里，只要心中有一幅完整的地图，便容易挑选自己的方向深入探究。本书作者的初衷就是担任这样一个绘图者的角色，带你认识国际工程项目管理这幅“大地图”。

2．本书遵循“授人以鱼不如授人以渔”的原则，用通俗易懂的语言、形象生动的故事、清晰的思路、明白晓畅的关键词解释， 帮助读者了解国际工程项目到底是如何管理、如何运行的，助力国际工程管理从业人员在国际工程项目中运筹帷幄、游刃有余。

银鞍照白马，潇潇真脱洒。
——此书献给引导我人生的人
??写作本书的初衷
自从从事国际工程项目管理的工作，我就一直想，如果手边有这样一本书就好了：它像是在面前展开的一幅项目管理的大地图，能够俯视所有关键的地点，知道谁在哪里，每条路怎么走，把自己摆在地图中的任何一个位置，都能清晰地知道与其他地点和人物都有什么关系。如果想再深入了解任何一个重要地点和人物的详细情况，这幅地图也能立即给出说明和典型样本。
换个角度说，我希望手边的这本书既是一幅整体路线图，又是具体的国际工程项目管理操作手册。这个操作手册是授之以渔而不是授之以鱼的，即让我们明白内在的道理，能够举一反三，而不仅仅是一步一步的动作指令，并且完全是为国际工程项目实践而写，遵守国际项目现行习惯，所有关键的概念都有中英文对照，基本覆盖对应领域的项目管理范围。
书店、图书馆、网络上有关项目管理的书很多，要么是学术类的，一读进去就感觉在学校里，自动地开始背概念、做题；要么是科普或者手册性质的，直接就讲操作，不明白后面的道理，看不清一部分和另一部分之间的联系，所以教一点会一点，不说的还是不会。而且，许多内容似乎不是亲自管理项目的人写的，与我们真正的日常工作隔着一层。
有一天我忽然想，还是我自己来写吧，毕竟我一直战斗在国际工程项目管理的前线，一路摸爬滚打过来，非常理解我们这些同行们的迷惑和问题，知道很多人心里那似清晰似模糊的感觉。
简单说一下我自己的经历，对于撰写这本书的初衷就清楚了：相比很多年轻人，当年的我是幸运的，从最好的学校毕业，刚入行第一个项目遇到的是好导师，经历的是严格遵守国际项目管理规则的合同、业主和监理公司，身处的是推崇实事求是和责任感的企业文化，因此从开始就走在了正轨上。
即便如此，我在工作了5年后，仍然感觉知识和经验是零散的，不能形成一个系统的整体，做商务、做施工、做投标我都已经能够独当一面，但是自己知道眼前没有那么一幅完整的大地图，只是熟知几个点，而不清楚这整个系统是怎么运转的，背后的思路和联系是什么，所以就只是表层功夫，难以举一反三，不太敢弹性处理出现的问题，因为我不知道整体的本质和关键。
我现在认为，一个管理人员真正价值的关键体现就是他弹性处理问题的能力。只能照本宣科的是刚毕业的学生（如果只是严格按照所写的执行，机器能够比人做得更好），但换个角度，在不懂事物背后的本质时，照本宣科是负责任的态度，这一点应该肯定。然而作为高级管理人员，应该明白世界是变化和不完美的，并且明白事物表面背后的本质——表面的要求是为了实现本质的功能，所以读到写出来的要求，想到的是其背后的意图，以及如何实现这个意图。高水平的管理者还会自动地考虑和平衡我方、对方、项目的整体及持续性。在这样的基础上，管理者懂学术的专业和实践的专业，清楚项目目标的本质，理解要平衡各方利益的必要性，就能负责任而有效地弹性处理问题，而这才是一个管理者的水平体现和价值所在。
继续说我的经历，发现自己的知识和能力不系统、不深入，难以登上新台阶后，于是我辞职（那个时候公司的规矩是不允许我停薪留职去学习）全脱产去最好的商学院学习了MBA课程。那时，各行各业的管理思路也同时在发展，项目管理的概念已经扩展到几乎所有的领域，我走对了，将自己置身“山外”一段时间，通过另一个角度，更深入、系统地理解了项目管理的本质。
之后我参加了世界上最大、最成熟的非营利性组织之一，成功地管理了几个国际高层合作项目，在表面上完全不同的项目形式的背后，领悟到了和工程项目管理完全一致的思路和方法；几年后又因同学推荐进入国内一个大型私人房地产企业，一年半后无奈地发现我的国际管理思维和工作模式确实不太适合国内的环境，但同时，这给了我很好的机会，让我身处其中，真正体会和理解了在国内项目上挥斥方遒的经理们，为什么到了国际项目上，时常觉得阻碍重重，头疼于刚刚冲起来的劲头就被拦住，施展不开。
终于我还是回到了熟悉和喜爱的国际工程项目管理领域。国际工程项目的规模和复杂程度已经绝非多年前可比，现在同样的工期内，合同额可以是之前项目的几倍到几十倍。最近这10年，我又阴差阳错地接连管理了不少人见到就躲的规模巨大、纠结复杂的困难项目，其实对于经理人来说这是个好机会。我有幸经历了作为职业项目管理者应该期盼的那么多棘手的案例，并且把所知、所能发挥到了极限，也获得了一个又一个成就。人生的意义不就在于体验和价值感吗？而价值感的一个重要来源不就是获得认可（包括自我的认可）的成就感吗？
我觉得有义务把自己的经验和领悟写出来，尤其在中国已经多年深入参与国际工程领域和不断推进“一带一路”建设的时代。我希望所有胸怀理想诚恳做事的中国公司和个人都获得成功。
希望与国际工程项目管理相关的读者都能从这本书获得一些价值。撰写本书时我要求自己要写得容易阅读，同时不失学术角度的严谨，要与每天操作的实践真实地契合，但最理想的是让人读后有所领悟——思路上的、深层次的领悟。有助于工作，又能够让人从中体验到领悟道理后的愉悦的书，才叫好书。
学无止境，我们对真理和正确的探究不可能达到完美，本书中的论述和观点难免存在不足，非常欢迎读者批评指正。
??本书结构及白话说“通识”
即使不考虑互联网，有关工程项目管理的书籍也已经汗牛充栋，更何况如今任何信息在网上都可以瞬间找到，写一本专业书，谁看呀！
所以我写这本书的初衷是，第一要确实有用，第二要好看。
借着说明本书结构的机会，我多说几句感想，如果读者觉得有同感，那于读者、于我都是一个收获。项目管理“通识”非常重要。“通识”有不少英文翻译，我觉得最合适的翻译还是浅白的“General Education”，也就是普及教育或者基础平台的教育这样的意思。
坦白讲，作为国际工程项目的高级管理人员，我感觉中国公司及团队在国际市场上的表现良莠不齐，有时候不能与中国人的聪慧程度及进入国际市场的历史年份相匹配。例如韩国的公司，经常与中国公司在同样的市场环境和条件下竞争，其文化背景、语言能力、知识水平、个人素质、资源获得都是类似的，但不得不承认，韩国公司似乎总是在积累、在进步，而中国的公司似乎原地踏步的时候更多。这是为什么呢？
我认为中国公司不是弱在技术上，而是弱在理念和联纵管理的贯通能力上；不是弱在个人上，而是弱在团队上。究其根源，是我们缺乏项目管理领域的通识教育，从高层管理人员到普通人员都缺乏，所以从根本的、整体的思路上就仍然在原地踏步，虽然不断有新技术、新设备、闪光点出现，但少有系统的提升作用，只能是局限于某一时、某一点、某一人的闪现，即使总结归纳出经验，也让人感觉是不可复制的，总结一轮推广一轮以后就丢掉了，整体水平并没有获得本质上的提高。怎么打破这个局面呢？我认为不在于投入很大、过程艰难的新技术、新软件、新法规的培训甚至推广，最关键的在于上上下下所有人在脑中有项目管理的整幅地图，从根本思路上理解和接受已经被验证的国际通行的合约的、科学的程序和规矩，这样每个人自动地就会有高一层的视角，有系统整体的概念，而不是局限于当前的任务或者自己习惯的行事方式。思路（“软件”）的改变，而不是知识、技能或工具（“硬件”）的改变，才是我们取得本质进步的关键。对于企业如此，对于个人也是这样。这是我本人经历了长时间艰苦摸索和思考后得出的结论。
中国的学生，习惯于接受任务，然后埋头研究如何完成任务，完成任务后便万事大吉。这表现在上学时的做作业、考试、获得证书，以及工作后的完成自己被分配的工作。然而这样就产生一个问题，自己可以精通自己负责的这个小范围内的业务，但对于项目中其他领域的工作不甚关心，对其他人在做什么也模模糊糊。一些人即使当了高级领导，也还是注重自己熟悉的领域而忽视其他的方面，按照习惯经验做决策，不遵守通行有效的规矩和流程，违背实事求是的科学精神，甚至轻视契约精神，所以不仅不能达成多功能、多方面合作的“1+1>2”效应，反倒造成功能之间相互牵制（比如为赶进度忽视安全反倒延误生产并损害团队文化），在事实上降低整体的运作水平。又因为通识不足，眼光不够长远，眼界不够宽，于是缺乏预见而埋下风险，或早或晚不得不投入计划外的资源去弥补缺漏。当然，这种情况也是由于我们正在经历一个过渡阶段，从以往仅仅承揽施工为主的工作到后来总承包大型项目为主，再到需要多种专业深度联合的投融资项目，管理人员的思维模式和管理习惯还没有跟上。因此，虽然我们看到项目上忙忙碌碌的情景，但大家时常辛辛苦苦在做的，要么是在开展大干百天的赶工活动，要么是在解决问题亡羊补牢，是后补而不是预见的工作，是减亏而不是积累的工作。如此，实际表现的水准滞后于中国公司不断提升的自我定位。出现这个状况的一个重要根源，我认为就在于公司和项目管理人员“通识”的缺乏。缺乏项目管理的“通识”，就缺乏系统和整体的概念。缺乏系统和整体的概念，就缺乏预见、缺乏全盘设计和决策、缺少长远的积累。
中国古代有“六艺”，是说周王官学要求学生掌握的6种基本才能——礼、乐、射、御、书、数，要文、要武、要才艺，对这“六艺”全面掌握了才能提升定位，具有成为贵族的基本才能。欧洲中世纪骑士也有“六艺”——剑术、骑术、游泳、狩猎、棋艺、吟诗，这也是他们要提升自我定位，成为骑士应有的基本才能。那么我们的工程项目管理者，或者更明确说是国际工程项目管理者，需要什么样的“六艺”，才能算是具备了可以傲立国际市场的基本才能呢？
项目管理是科学，这种科学应该归类为“实践的科学”：事实的发展过程是实践在前，理论总结和提升在后。而我们每个人的学习是逆着这个顺序来的，首先像学习牛顿定律一样地学习了项目管理的学术理论，精通了计算、画图、解题，背诵了概念和合同条款，毕业后才开始实践。虽然在学校里我们都完成了专业学习，但是非常缺乏的有两点，第一点是与实际工作的衔接，第二点是对项目管理的“通识”教育，也就是项目管理的“六艺”教育。所以，我们真正工作后，先是发现学术与实践之间有挺大的差距，之后虽然可以动手完成自己分内的工作了，但抬头向四周看看，哪里都觉得隔着一层纱。而中国的企业文化更多是以领导为主导而不是以流程为主导的，所以领导的个人思路又会在很大程度上决定了一个项目的水准。
协助大家获得国际工程项目管理的“六艺”“通识”，这就是我写这本书的目的——成为读者的一个导游，在国际工程项目管理这幅完整的大地图上，引导读者走进每一个“国家”，认识里面的核心人物和核心地点，明确他们之间的利害关系。希望读者获得一些类似豁然开朗的领悟的愉悦，读后有俯视项目管理的感觉，对项目管理中的关键点都明白“然”，也明白“所以然”。同时，这本书又可以作为手边的辅助工具，可以随时查阅工作中可能会遇到的英文、中文关键词。其实每理解一个关键词的说明，就会更透彻地理解项目管理的本质和思路。
明确了写书的目的，也就可以方便说明这本书的结构设计了。这本书就是提供给读者国际工程项目管理这幅大地图，以及一些关键“国家”及其相互联系的详细说明。我一个“国家”一个“国家”地介绍，介绍的顺序其实没有关系，也没有重要不重要的层级，读者可以随便翻到任何一章。我参照世界地图的编绘方法：世界地图有很多版本，每个国家/地区出版的世界地图都可以把自己作为中心画一幅周围人如何围绕自己的样子。我们的项目管理地图也这样编绘，每一章就是一个中心“国家”，我们列出有关的所有关键词（中文和英文对照），便于读者提纲挈领梳理思路；用完全原创的浅白的文字解释关键词的真正意思，然后将这个“国家”自身的来龙去脉仔细说明，再把它与其他“国家”的轻重关系也梳理清晰。
在上面的这些“国家”说明里，我力争不用任何术语，完全是以白话的语言将概念和道理讲明白，而讲故事永远都是大家喜闻乐见的方式，其实也是最容易理解的表达方式，所以每一章的半学术讲解之前，先通过从实际项目中摘取然后改编的两个故事，让读者身临其境，轻松而深刻地进一步理解这个“国家”常见的情况和问题。
为了进一步方便读者的理解，在每一章的最后，还会附上一两份实际项目中的文件样本作为参考。
人脑是潜力无穷而且神秘的，它能够在你这样走过一个“中心国家”又一个“中心国家”后，自动在脑中形成一幅完整细密的项目管理大地图。
按照我的乐观设想，一个读过这本书的年轻人，应该不会惧怕与面试者谈论国际工程项目管理中的任何一个方面，因为他/她已经有了清晰的基本思路和主要关键点的概念。一个精于自己领域内工作的技术人员，也会满意于对整个系统的运行机制及其他每个关键领域的原理都融会贯通。而在国内积累了丰富实战经验却苦于不熟悉国际环境的项目人员，可以比较轻松地听懂工作中的英文术语，了解“异域”的规矩和习惯了。至于高级管理者，有一本行业的白话书籍帮助梳理梳理思路也是一个不错的选择。
声明：本书中的故事或举例皆为虚构，如果某些细节与现实雷同，纯属巧合，请勿联想猜测。

刘屹 ，毕业于清华大学土木工程系，中欧国际工商学院MBA，高工程师，供职于国际知名央企，特项目总经理。具备20年国际工程项目一线管理经验，常年在公开市场环境中操作国际标准的项目。也有多年跨界成功实践政府战略合作项目和咨询项目的经历。

序
第1章 相关方及项目模式 1
讲故事 2
故事一 项目公关员 2
故事二 联营体的纠结 4
白话谈思路 7
项目的相关方都有谁 7
相关方都在想什么 11
相关方是怎么做的——纸面上 12
相关方是怎么做的——实际操作中 14
项目合同模式的思路和演化 16
关键词 18
附件1 业主工作指令示例（业主指令咨询公司） 22
附件2 开挖许可示例 23


第2章 合同管理 25
讲故事 26
故事一 在别人的地盘上 26
故事二 谁的责任 27
白话谈思路 29
合同是什么？ 29
合同到底是什么？ 31
合同的原则和规则 32
怎样解读合同 32
合同的应用和争议 35
关键词 35
附件 变更相关信函示例 （业主的咨询公司发给监理公司） 41
第3章 计划管理 43
讲故事 44
故事一 分区计划还是整体计划 44
故事二 现实版计划 46
白话谈思路 48
谁来编制项目进度计划 48
基线计划非常重要 50
项目实施中可能发生的几个有关计划的问题 51
索赔与变更离不开计划工程师 54
关键词 55
附件 项目进度监控图示例 64
第4章 文档管控 65
讲故事 66
故事一 项目部有了她就能转起来 66
故事二 不怕不识货就怕货比货 68
白话谈思路 69
如何看待文控在项目经理部中的地位 69
从明确目标出发——文控系统的功能 71
先搭起架子——建立组织机构和编码系统 71
搭起架子后再建立流程——做什么、怎么做 73
关键词 75
附件 会议纪要示例 79
第5章 质量管理 81
讲故事 82
故事一 老王的新感悟 82
故事二 本来以为只是走形式的质量审计 84
白话谈思路 86
什么是质量 86
怎么保证质量 87
项目中的每一方分别做什么 88
规矩和标准由何而来 89
项目经理部怎么做质量计划 90
如何执行质量管理 92
竣工交接资料 93
从依赖人到依赖制度 93
关键词 94
附件1 技术资料报批情况监控台账示例 101
附件2 钢混用钢筋英国标准示例 102
第6章 现场施工管理 103
讲故事 104
故事一 部门经理“打架” 104
故事二 升职谈话 106
白话谈思路 108
现场施工管理总会有工作位置提供 108
从提供劳动力到成为管理者 109
越老越值钱 111
责任制管理与程序管理 113
执行流程+弹性处理 116
关键词 116
附件 监理对承包商的施工管理关键绩效指标评分表示例 120
第7章 索赔与变更 121
讲故事 122
故事一 霸道业主 122
故事二 跨海桥设计变更 124
白话谈思路 128
简要的总结 128
索赔和变更工作的关键——人人，时时，书面，敏感 129
商务合约部作为责任主体做什么 131
索赔报告怎么写，怎么提交 133
端正观念——索赔是遵守合约精神 134
中国公司应该注意的地方 135
关键词 136
附件 工期索赔报告目录示例 142
第8章 健康、安全和环保（HSE） 143
讲故事 144
故事一 现场联合检查 144
故事二 劳务福利标准 146
白话谈思路 148
表面的背后 148
最高原则与落实的“度” 149
HSE管理的思路 150
关键词 152
附件 项目HSE评分表示例 158
第9章 工料测量 159
讲故事 160
故事一 自欺欺人的报价 160
故事二 一个项目经理的自白：我喜欢印度QS工程师 162
白话谈思路 164
QS到底做什么 164
QS依据什么标准计算 164
按照常规职责QS都要提供什么工作结果 165
QS在项目管理发展中的角色变化 165
QS工作再梳理 166
关键词 168
附件 工程量清单（BOQ）示例 178
第10章 采购管理 179
讲故事 180
故事一 “聪明”的压价 180
故事二 项目带动出口——多赢 181
白话谈思路 184
采购的概念与原则 184
物美原则——由专业的数据说话 184
从时间原则到采购计划/物流计划 186
价廉原则——说说询价和谈判 187
合规原则——操作的流程必须遵守 188
集中采购平台/国内总部采购 188
授权第三方监督生产质量 189
材料设备到场 190
重要的“三点”最后说 191
关键词 191
附件 项目合同合格供应商目录示例 195
第11章 技术管理 197
讲故事 198
故事一 现场进度找瓦拉（Walaa） 198
故事二 “扯”也是守规矩 200
白话谈思路 202
把技术力量投入到前期最有用 203
“技术”做什么和怎么做 204
技术部需要什么样的人 207
施工图和设计优化 210
结束语 211

关键词 212
附件 按照项目合同需遵守的技术标准清单示例 216
第12章 人力资源与行政管理 217
讲故事 218
故事一 女员工放假 218
故事二 性骚扰事件 219
故事三 百变高手的短暂自我陶醉 221
白话谈思路 223
系统整体运行没有不重要的部分 223
工作特征和工作方法 223
人力资源管理 224
全周期全方位的人力资源管理 225
汇报责任、档案管理和公示 226
行政管理 226
关键词 228
附件 项目文件签字权管理示例 231
第13章 财务管理（项目实施相关部分） 233
讲故事 234
故事一 多花了500万当地币 234
故事二 朋友 236
白话谈思路 237
关键词 244
附件 支付证明示例 249
附录 关键词索引 251