高效通过PgMP考试_于兆鹏编著_9787519851620

本书共12章，不仅涵盖了PgMP的项目集战略一致性、项目集收益管理、项目集相关方参与、项目集治理、项目集生命周期管理，还包括PgMP的考试技巧详解、两套模拟题及参考答案。

　　1999年，因一个偶然的机会，我被指派负责一个手机软件开发的项目。自此算来，我从事项目管理领域的管理及相关工作已有20年，有幸与中国项目管理发展20年同龄。回望这20年的项目管理从业经历，有像中国银联、中国联通这样的国企项目经历，也有像惠普这样的外企，像携程、海尔、颐中这样的民企，以及像NTTDATA这样的日企等多方面的经历。同时，我也有12年项目管理培训咨询的经验，所经历过的行业涉及金融、电商、IT、汽车、旅游、烟草、家电、财会等十几个。
　　在这20年的发展历程中，我观察到中国的项目管理正在经历着一个重要的发展趋势，那就是项目的集群化、大型化发展趋势。
　　一、项目管理发展趋势三点分析
　　通过我所亲身经历的企业或行业中项目管理的特点来总结，可以归纳为以下三点。
　　第一，项目管理在企业和行业中是按层次依次发展的。
　　开始是乙方最重视项目管理，因为乙方需要更加“多快好省”地完成项目，满足客户需求；甲方则是外企最早开始关注项目管理，因为外企受欧美总部的流程统一化影响，管理理念和流程需要一致；随着中国经济在2003-2013这10年间的腾飞，民企规模越来越大，民企组织流程化和项目化的程度越来越高，对项目管理的需求也越来越大；最近这几年，国企开始重视项目管理了，一方面因为中国政府对于创新发展的要求，另一方面则是市场化程度的提升，要求自身进行资源整合，快速响应客户。
　　行业的趋势也是如此，较为新兴的行业最早关注项目管理，比如IT、互联网，从而带动一些传统行业也在关注项目管理，比如家电、烟草、船舶等。还有行业间的互动也在加速这个趋势，比如金融与互联网及移动电商、通信行业的结合，使得一些行业中的传统成分在发生急速的变化，这种变化使得这些行业中的企业需要找到一种能够横向、快速地进行资源整合、收益集成的方法，从而快速响应客户需求，提升自身流程效率。而项目管理恰恰就是这样的一个领域。
　　第二，项目的规模越来越大，周期越来越长，复杂度越来越高，企业要求项目经理负责的项目也越来越多。
　　可能是由于中国经济快速发展的原因，各种企业的项目规模越来越大，项目团队规模从前几年的3～5人到动辄几十人、上百人；周期越来越长，现在历时2～3年的项目在企业中已经不算周期长的项目；复杂度越来越高，相关方比之前的项目明显增多，市场对企业的不断加大压力直接转嫁到项目上；企业中的项目数量也开始倍增，这也是这几年项目管理办公室（Project Mangement Office，PMO）越来越火的原因吧。这样一来，企业要求项目经理管的项目也越来越多，原来管2～3个项目就挺多的了，现在管20～30个项目也不是什么怪事。比如前一段时间我与上海的金融行业和手机行业的一些企业交流，就发现像金融行业的浦发银行、手机制造行业的上海华勤这样的企业项目经理管理的项目数量这几十个。
　　第三，项目管理更加注重价值和集成收益。
　　这两年与很多行业的项目管理专家和同仁交流过，大家共同得出的一个结论是项目经理不再仅仅关注可交付成果（Deliverable），而是更加关注成果给企业带来的收益（Benefit）。
　　从某种意义上来讲，可交付成果仅是一个静态的产出，若要体现项目在企业中的价值，就必须考虑我们这个项目究竟能够给企业带来怎样的收益。而且有时不光要考虑自身的，更要把视角拓宽，去看横向的项目有无联系，能否进行收益集成，共同给企业带来“1+1>2”的效果。
　　综上所述，目前中国的项目管理已经逐步甲方化，更加关注项目的集成收益和整合创新，越来越关注收益层面，而不是单个的可交付成果。
　　一、项目集管理（PgMP?）的核心思路
　　（美国）项目管理协会（PMI）推出的PgMP@证恰恰是这个发展趋势及市场需求很好的响应，因为PgMP?的思维角度就是甲方的项目管理。从这个角度理解，整个思路就不一样了。
　　第一，需要为企业的收益负责。
　　光有可交付成果已经不够了，需要考虑我们这个可交付成果如何为企业带来价值，如何能够联合其他的成果拼成企业的收益版图，这样的思维乙方一般是不会有的，只有甲方的项目经理才有动机更进一步去考虑这个问题。

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