◎震撼世界的春田再造奇迹，源自一套颠覆式的管理理念
濒临破产的春田再造公司，通过“伟大的商业游戏”管理方式焕然一新，每股盈余从区区十美分暴涨为二十美元，足足成长了两百倍！震惊全美，继而风靡世界。本书作者便是这一奇迹的创造者，将这一管理方式和盘托出。
◎指引全球几代企业家逆转局势的管理学经典力作
春天再造奇迹之后，成百上千的企业管理者前来取经，春田公司不得不每年举办数十场研讨会来满足大家的要求。“伟大的商业游戏”自此火爆全美，走向世界。如今已然成为管理学中的经典理论。
◎《伟大的商业游戏》20周年纪念版，再论艰难时局下的管理之道
《伟大的商业游戏》初版之时，经典管理理论日渐式微，美国企业在全球竞争中颓势尽显。《伟大的商业游戏》所开创的“开卷式管理”理念犹如一剂强心针，让美国企业再次焕发生机。如今，20多年过去了，世界大势给企业带来更多挑战，重新修订这本书，给希望给危机中的企业尤其是中小企业带来更多启发。
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我认为，在大多数人心中，他们都会想要写一本书。而且，很多人都有能力实现这个愿望。这里为写书的人提一点建议：不要写商业类型的书。写任何内容的书籍都可以，无论是西方文学还是浪漫小说，但不要写商业书。为什么呢？因为几乎没有人会珍藏你这本典型的小书。他们看完之后就会将其抛在脑后，忘得一干二净。他们很少会把书页折个角，贴上便签条，用标签做记号，插个书签，把重要的地方强调或用下划线标出。而当你写一本商业类型的书时，时间好像就停滞不前了。如果你写悬疑小说或浪漫小说，几乎不会有人在20年后拿着这本书来问你,第121页写的内容是什么意思，或者你是否还在推行第67页提到的内容。当你在所写的商业类型的书中，宣称会将提到的经验付诸实践时，你就彻底地把自己的名誉悬于一线了。而且，你的读者可能事实上正在按照书中写的建议推行某些创举。这可真是莫大的责任。
20 年前，鲍·伯林厄姆和我创作了一本书，名叫《伟大的商业游戏》。我们并没有另辟蹊径，只是在书中记录下我们在美国密苏里州春田市的春田再造公司所经历的一切：我们的业务是如何运营的，以及业务重点放在哪个领域。当时，我们主要经营卡车和汽车发动机的再制造，那是一家出色的汽车修理店。但真正让春田再造公司变得与众不同的要素，是我们的业务模式。它区别于那种传统的从上到下、管理与控制相结合的方式，该方式曾经（或依旧在）被其他大多数公司应用。我们则构建了一个能够被重复且多次验证的管理体系，让我们的工作伙伴也能够加以利用并以此来运营他们自己的公司。我喜欢把这称为“商业人士的经商之道”，如果每个人都选择学习这种方法，那么他们就有机会获得成功。
名称背后的故事
我们将自己的领导力体系，称为“伟大的商业游戏”（也称为“伟大的游戏”“游戏”，或缩写为“GGOB”）。多年以来，这个名称让很多人百思不得其解。有些人认为它把商业经营等同于游戏，是对商业的贬低。在他们心中，商业经营是一件十分严肃的事情，因为稍有不慎，就会让人们的生活陷入危机，甚至让毕生积蓄毁于一旦。这的确是一个客观事实。
之所以为自创体系取名“游戏”，是因为我们希望找到一种切实可行的方法，可以让制造车间或办公室里的工作伙伴感受商业经营亲切自然，而不是令人生畏。商业经营并不是一门艺术或科学，而是一项充满竞争的事业，里面有各种规则，有赢家和输家，有各种评价方式，还有运气和天赋。它不会成为探索未知的工具，也不会被贪婪驾驭，甚至不需要专门的MBA学位来理解。
基于以上思考，我们有理由相信，我们可以成立自己的公司，公司里的每个人都参与这个游戏，并且共享所得收益。我们要揭开商业经营的神秘面纱。
事实上，当年我们还在为万国收割机公司工作时，就已经非常擅长生产发动机和拖拉机这样的产品，但没有人告诉我们应该如何创建一家公司。我永远都不会忘记当时在工厂车间里负责操作钻床的那个人。从字面意义上来看，他的工作就是通过调整毫米级的差异，从而打出最完美的孔。必须不多不少，刚刚好。令我感到惊讶的是，有人告诉我这个钻床操作员居然是一个白手起家的百万富翁，他凭借对房地产投资领域的深刻理解而完成了财富积累。我的身边居然有一位出色的创业家，而我却让他整天钻孔。这真是暴殄天物！
这件事萦绕在我的心中很久，因为我们错过了充分挖掘和利用这个钻床操作员各方面聪明才智的机会。我们只要求他钻出最完美的孔，却没有跟他了解一下，在他看来，应该如何创建一家更优秀的企业。在过去的33年当中，我们只让他踏实地思考如何控制好图纸、测量和生产量。他为我们贡献了他的技能，但我们却没能够倾听他的智慧。在当时，我们没有意识到的是，由于我们没有发掘公司中每一位员工的长处，因此他们变得日益平庸，而我们也走进了死胡同。
当万国收割机公司表示要关掉我们的工厂时，这简直是五雷轰顶。1983年这家工厂被我们收购，大家一致认为应该找到一种更加高明的方式来运营公司。原有的模式不再适用。我们从前学习的指挥与控制模式，多年来一直被沿用，而现在我们需要在它的对立面去找点有价值的东西。哪怕只有一丁点成功的机会，我们也会努力把它创造出来，而这就需要充分挖掘公司里每一个人的潜能。
在刚开始的那段时间里，没有人知道如何运营企业。要冲破原有模式的束缚，真的十分艰难。甚至在我们已经拥有了这家公司的情况下，管理者和工人之间仍然存在着“我们和他们”的对立态度。你仍然能够看到颐指气使的管理者和唯唯诺诺的工作者。我们有很多的工作职责描述，它们会告诉你要打出完美的孔，需要何种尺寸、测量方法和工具。但那些内容，却不能为公司全局的成功贡献一星半点。这就是我们的不足之处。
即便我们已经成了公司的所有者，也没有任何实质性的改变。我们仍在受困于工业革命时期的遗留产物。没有向前迈进，反而不断倒退。这就是指挥与控制模式极具破坏性的明证。
直到我们唤醒了每个人的竞争意识，改变才悄然发生。有一项通用的自然法则是，如果你让一群人针对某一个观点进行投票，几乎不可能让所有人达成共识。唯独成功是个例外。每个人都渴望成功，没有人愿意失败。这也是为什么我们尝试通过类比游戏的方式开辟新的事业，因为大家都对游戏感兴趣，并且在参与的过程中感受到其乐无穷。工作是索然无味的，但人们喜欢参与游戏或竞技。你可以把这称为“诱饵”。直接把商业经营的各种衡量标准交给大家，实在是一件让人很崩溃的事情。我们希望找到一种方法，可以让人们把制造完美拖拉机的技能用于创建完美的公司。这只需要转变关注重点，把公司当作我们的产品。
“伟大的商业游戏”变成了一个加速学习的过程。在这个过程中，我们引入了一种文化和行为的改变，推倒了指挥与控制模式残留的藩篱。当希望被重新点亮时，我们从真正意义上开始思考如何齐心协力创建一家伟大的公司，这样的转型是惊艳的。
1992年，我们创作完成这本书的第一版，当时的业绩已经十分惊人。公司的营业收入从1600万美元增长到8300万美元，市值从10万美元攀升至 2500万美元。同样重要的是我们的员工持股计划（缩写为“ESOP”），最初加入春田再造公司的小时工持有的股份，都已经增长到3.5万美元。抛开这些特定的数字业绩不谈，在第一版书中，我们对于自己的目标直言不讳，那就是每一个为公司效力的人，都有机会买下属于自己的房子。
对于一群满手是泥、浑身是汗的小伙子和姑娘们，这是一个非常艰难的目标。多年以来，这个目标也一直备受关注。不计其数的人在读完第一版书之后过来问我，那个关于房子的目标最终实现了没有。现在我很自豪地向大家汇报，在 2012年，公司创始员工的员工持股计划账户，平均价值已涨到40万美元。在密苏里州春田市，这么多钱足够买一座房子，而且是湖景房，还可以买下一艘游艇和一辆皮卡。最重要的是，我们的员工知道了如何实现他们的梦想。这才是“伟大的商业游戏”真正的秘密。
毫无疑问，我们永远不会停止前进的脚步。在第一版书公开发行之后，我们的公司变得更大更强。这个过程虽然已经开始了
很长时间，但它永远不会结束。我们越多地参与这个游戏，就能从中获得越多的成长；我们越多地对它进行修正，就能从中获得越多的提升：这就像工作在一个生机勃勃的实验室一样。
我们的成功案例中的一个关键要点是，越是更多地教予他人，越会在这个过程中学习与成长；越是更多地向他们揭示真理，越会激发大家的求知欲。这是富有感染力的。在指挥与控制模式下，人们不会提出问题，是因为他们不知道需要问些什么。但当你们需要通过集体的努力来创建一家伟大的公司的时候，这就是在提出艰巨的问题。每个人都会对提出那些艰巨问题的人充满敬意和尊重，这促使你变得愈发强大，因为你需要更努力地工作来解决这些问题。面对某一问题，有些人灵感乍现，而其他人随之敏感地捕捉到，这真是令我感到十分惊讶的转变。
在“伟大的商业游戏”的帮助下，春田再造公司从1983年的改革初始一直到现在，每一年都在持续赢利。公司的综合营收增长为超过4.5亿美元。同样重要的是，公司在过去的30年中，增设了超过60种多元化的业务线，为社会创造了数以千计的工作岗位。春田再造公司的再造产品，集中覆盖农业、工业、建筑工程、卡车运输、船舶和汽车制造等多个领域。而多元化的业务线，扩展到核心管理、故障分析、倒序制造、物流运输、配套采购与包装、仓储与分销等。大多数人会建议你把业务放在具备“核心竞争力”的领域。恰恰相反，我们还涉足银行、家具制造、生物技术、服装、零售和软件等行业。这些领域的多元化增长，推动春田再造公司的股价从1983年的0.1美元增长为现在的348美元，稍加计算，这是348000%的增长率。换一种方式来计算，如果你在1983年投入1000美元在标准普尔指数基金上，你现在就会拿到8434美元；如果你投入1000美元在沃伦·巴菲特的伯克希尔哈撒韦公司股票上，经过同样的时间，你的股份会值11.3万美元。这是非常不错的投资回报了。但如果你回到1983年，把1000美元投给春田再造公司，你现在的身价就会值340万美元。这实在是不可思议。
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