中文版自序
致中国读者
我于1959年27岁时,在几位朋友的支持下,创建了京瓷公司。现在京瓷已经发展成为日本最有代表性的电子制造厂商。后来,借助日本通信市场自由化的时机,我于1984年赤手空拳进入通信市场,创办了第二电电公司,也就是现在的KDDI公司。KDDI已经成为日本屈指可数的综合电气通信运营商之一。
在经营这两家公司的过程中,我独创了名为“阿米巴经营”的经营手法。所谓阿米巴经营,就是把组织划分成一个个小的团体,各自独立核算,同时在公司内部培养具备经营者意识的领导人,让全体员工参与经营,实现全员参与型经营。
我相信,只要把“追求正确的做人准则”这种经营哲学作为基础,经营者与员工齐心协力,认真实践本书所阐述的“阿米巴经营”,企业就一定能够克服困难,持续发展。
日航的成功重建就是一个证明。2010年,应日本政府的再三邀请,为了重建日航,我出任了日航的会长。当时我带去的“武器”就是我的经营哲学和“阿米巴经营”。我把“阿米巴经营”的基本原理应用在航空运输事业上,构筑了明确各条航线、各个航班收支状况的分部门的核算制度。由于我的经营哲学渗透到了日航员工的心里,又由于灵活应用了阿米巴这种新的会计制度,日航的业绩迅速好转,在我就任会长仅仅两年零七个月后,就在东京证券市场再次上市,变身为全世界航空运输公司中首屈一指的高收益企业。
中国具备在不久的将来成为全球最大的经济大国的潜能,中国的企业今后也将取得更大的飞跃。但是,如果缺乏像“阿米巴经营”这种精细的会计管理体系,企业将很难持续发展。最近几年来,在中国,要求学习我的经营哲学和人生哲学的经营人员正在增加。如果大家在理解经营哲学的基础之上,再学习本书介绍的阿米巴经营,并在经营实践中有效应用,那么我相信,各位的企业一定能持续成功。我谨以此书祝愿中国所有的企业都能健康地成长、发展。
同时,为了中国经济的发展,对于那些想要认真学习企业经营与组织运行方法的读者们,我也祈愿本书能助他们一臂之力。
稻盛和夫
2015年4月
日文版自序
阿米巴经营
日本经济在经历了长期的萧条以后正在逐步复苏,终于可以看到一抹曙光。但是,经济正在全球化,这种全球化的趋势看不到尽头,而世界范围内的企业竞争却因此而不断激化。
在这种严酷的经营环境中,在日本乃至全世界,弄虚作假的丑闻频繁发生。针对这种情况,要求企业遵纪守法、按规则办事的呼声此起彼伏。在美国,制定了强化企业内部管理监督的《萨班斯·奥克斯利法案》(SOX法案)。这类措施,目的在于通过设计制定严格的制度和规则,来防止企业违法舞弊的行为。
但是我认为,存在一个排在制度和规则前面的问题,就是企业领导人必须具备应有的伦理道德,具备哲学。这种哲学用一句话来讲就是:“作为人,何谓正确?”
这是因为如果缺乏正确的哲学,缺乏伦理道德这种内在的约束,那么,不管外部有什么样的制度和规则,这类制度规则仍然不能正常地发挥作用。
再进一步讲,为了光明正大地经营企业,还需要一个与这种正确的经营哲学相匹配的经营管理体系。如果构建了这样一种体系,就能防患于未然;即使万一发生了违规违法的事,也能将危害控制在最小的限度之内。为了企业的健康发展,必须确立大家一致认同的正确的“经营哲学”,并构筑依据这种哲学的“经营管理体系”。
1959年,在几位好友的援助下,我创立了京瓷公司。1984年,我又创建了KDDI的前身第二电电。这两家公司一直发展到现在,仍然保持着高收益的态势。而其背后的支撑,就是被称为“阿米巴经营”的经营手法,其基础就是坚实的经营哲学和精致的分部门核算管理。
从创建京瓷开始,我就感觉到,为了企业的长期持续的发展,需要确立正确的“经营哲学”,并与全体员工共有。同时,还需要一种能够正确而且及时掌握包括基层班组在内的经营状况的“管理会计制度”。为此,我一方面致力于技术研发、产品开发和销售活动等业务工作,另一方面,在确立哲学、构建管理会计制度方面也倾注了大量的心血。
随着京瓷的快速发展、规模扩大,我从心底里渴望出现和我同甘共苦,一起分担经营责任的共同经营者。为此,我把公司组织划分成一个一个小团队,称之为“阿米巴”,在公司内部挑选阿米巴长,把阿米巴的经营委托给阿米巴长。用这种办法培养出许多具备经营者意识的领导人,也就是共同经营者。
在阿米巴经营中,以各阿米巴长为中心制定目标计划,依靠全员的智慧和努力达成目标。通过这种做法,让现场的每一位员工都成了主角,都主动参与经营,实现了“全员参与的经营”。
另外,我还构建了独创性的、精致的、分部门核算的管理体制,以正确地掌握每个阿米巴的经营情况。同时,我还把经营情况透明化,让谁都可以看明白各个部门经营的实际状态。还有,阿米巴经营和经营哲学两者必须浑然一体,所以我把阿米巴的规则、运行手法,每条每项都与京瓷的企业哲学作了明确的关联。
伴随着京瓷多元化、全球化的进程,阿米巴经营发展进化成了更为精致的管理会计制度,它将京瓷众多的事业领域划分成部门加以管理。在KDDI也已经确立了基于阿米巴经营的分部门的管理会计系统。在事业迅速扩大的过程中,所有部门的经营状况都可以一目了然,这样就可以正确而快速地做出经营判断。阿米巴经营在剧烈变化的通信行业,成了推动KDDI飞跃发展的原动力。
不仅是京瓷和KDDI,现在日本已经有300多家企业接受京瓷管理咨询公司的指导,引进了阿米巴经营,业绩获得了飞跃性增长。我相信,只要正确理解阿米巴经营,企业领导人率先垂范,认真、真挚地加以实践,就一定能够大幅度地增强企业的体质。
本书可以说是我作为经营者的集大成之作。不仅正在领导企业的经营者可以读,而且我希望,有志于成为包括风险投资企业、NPO等在内的新型组织领导者的人,以及财务和会计专家们,都来读一读这本书。希望本书能够对他们有所帮助,让他们所在的组织充满活力。
我祈愿,能有更多的企业和团体导入阿米巴经营,更好地成长发展,并让在那里工作的人们在物质和精神两方面获得更大的幸福。我衷心期待,作为其结果,日本经济能够在激烈的全球性竞争中再创辉煌,真正具备强劲的实力。
这套实践性的经营管理手法构成了我经营的根干。继1998年出版《稻盛和夫的实学》(日本经济新闻出版社)之后,本书是第二本详细论述其内容的书籍。我坚信,只要实行《稻盛和夫的实学》中阐述的会计原则,实行本书中阐明的“阿米巴经营”,即分部门核算的管理会计方法,企业经营就一定能够坚如磐石。
稻盛和夫
2006年9月于京都残暑中
译者序
领导人、哲学、体制
应中国大百科全书出版社郭银星博士和广大读者的要求,我重新翻译了稻盛和夫的《阿米巴经营》这本重要著作。现将我在翻译过程中的感悟记录如下:
一、阿米巴经营体制的功效
“阿米巴经营”是一种企业经营管理的体制,是稻盛和夫先生在经营京瓷公司的实践中创建的。
从下面的图中可以看出,京瓷从1959年4月1日创立后第一年就盈利,而且销售利润率达到11.5%,接着继续快速发展。但从1959年到1966年的8年间,京瓷的利润率一直在10%—20%之间波动,这已经是一个十分优秀的业绩。特别是从1967年4月初到1969年3月末的两年间,京瓷不但销售额和利润都大幅度快速增长,而且令人注目的是:利润率跃升至20%—40%之间,同时销售管理费率从20%以上降至10%。可以说,从那时起,京瓷已经从优秀变得卓越。
其原因,一个是新产品陶瓷IT封装开始席卷美国市场,另一个就是实施了阿米巴经营。
在实行阿米巴经营之前,京瓷公司的产品开发、生产管理、市场销售等工作,基本上都由稻盛一个人负责。但随着企业的成长壮大,他开始感觉力不从心,捉襟见肘。产品质量、交货日期等问题频发。按稻盛的说法,京瓷也到了“中小企业像脓包,一大就破”的边缘。
繁忙疲惫自不必说,稻盛还有一种作为经营者的深刻的孤独感。怎么做才能让一个迅速发展膨胀的企业经营得井然有序?怎样才能培育与自己同甘共苦的能分担经营责任的共同经营者?稻盛在烦恼中获得了灵感,他想到了孙悟空拔毛吹出分身的故事。将企业划分成若干个小团队,也就是阿米巴,任命阿米巴长,指导他们,让他们像小企业老板一样独立经营、独立核算;有关经营信息向全员公开,阿米巴中每个员工都是企业的主人,都分担指标、参与经营。
由一个人或少数人经营企业,变成了几百人的全员经营,众人的力量和智慧爆发出来了。
这一招果然厉害。要继续拓展事业领域,只要不断拷贝基于相同理念的、独立核算的阿米巴就行。京瓷从此走上了持续健康发展的轨道,55年来从未出现过一次亏损,而且规模做大后,平均利润率一直保持在10%以上,甚至作为零部件制造企业,极为罕见地跻身世界500强的行列。
建立在稻盛经营哲学基础上的阿米巴经营体制屡试不爽。京瓷在收购合并了原计算器厂、通信机器厂、复印机厂、光学材料厂、有机化工材料厂,乃至在美国的电子零部件厂之后,实施阿米巴经营,都成功了。
后来,稻盛创建通信企业第二电电(KDDI),一开始就实行阿米巴,创造了高收益,KDDI不久就进入了世界500强。
日航原先也曾是世界500强,2010年1月宣布破产重建。稻盛以78岁高龄出任日航董事长。14个月以后,在日航正式导入阿米巴,取得了优异的业绩。
另外,软银公司的创始人孙正义,近年来常位列日本首富,软银又是阿里巴巴的大股东。在稻盛担任塾长的盛和塾,他做过5年的塾生。不久前他说过,如果没有稻盛“敬天爱人”的哲学思想,没有稻盛的阿米巴经营,就不会有软银的今天。软银也是世界500强企业之一。
至今为止,已有几百家企业导入了阿米巴经营,许多企业都获得了不同程度的进步。
二、哲学是阿米巴成功的前提
我有幸拜访了许多因导入阿米巴经营而成功的日本企业,近年来还拜访过美国盛和塾和中国盛和塾中引进阿米巴的企业。我深切地感受到,凡是企业领导人忠实实践稻盛哲学,并不遗余力地将这种哲学渗透到全体员工中去的企业,阿米巴的导入都成功了。相反,不重视哲学,企图通过引进阿米巴,即只想通过走捷径获取成功的企业,导入工作都失败了。不管他们是想自学成才也好,高价聘请专家顾问也好,所有的事实都证明:没有稻盛哲学的阿米巴经营无法成功。
特别是我们中国的企业更是如此。阿米巴经营要重新划分组织,重新分配权力,如果不研究、不实践哲学就匆忙引进阿米巴,反而会造成混乱。
我曾参加过两期阿米巴经营的专业培训班,同京瓷公司阿米巴的专家顾问们有过深入交流,甚至有幸经常向稻盛本人直接请教。同时,我也常应邀去企业讲解稻盛哲学和阿米巴经营。我翻译了稻盛有关阿米巴的讲演稿及有关资料,现在又一字一句翻译稻盛花了五年时间精心撰写的《阿米巴经营》这本经典著作。我感觉到,从专业或技术的角度讲,阿米巴一点都不难,其中没有任何抽象难懂的概念。凡是经营者,只要静下心来认真研究,其中的意思都能明白,都能理解。
但令我困惑的是:许多企业,包括某些培训咨询公司,以及中日的一些媒体,都有某种惯性思维,他们往往把稻盛的成功归结为稻盛的经营手腕高超,归结为阿米巴经营这种手法。他们不去、甚至不愿去正视孕育阿米巴经营背后的东西,即稻盛的经营哲学。
例如,2011年10月一家著名中国媒体的记者向稻盛提出如下问题:
您成功地用600天拯救了日航,一个关键方法是你向日航注入了阿米巴经营。阿米巴强调小而灵活,用它来取代日航的官僚式经营。在那么短的时间内让一个大企业焕然一新,这个难度非常大,您是怎么做到这一点的?
但事实上,稻盛从2010年2月1日进入日航,仅仅10个月,就是到当年年底,日航已创造了1 500亿日元的利润,这个数字约是日航60年历史上最高利润的两倍,也是当年全世界727家航空企业中利润最高的。阿米巴是2011年4月以后,即稻盛进入日航14个月以后才正式导入的。那么这个高利润到底是从哪里来的呢?
稻盛的回答是:
日航目前的成功并非因为引入阿米巴。在日航这家超过3万名员工的大企业中构建阿米巴,我们花费了一年多的时间。阿米巴经营到2011年4月才刚刚在日航形成体系,还在逐步完善。第一年的实绩是日航干部员工改变意识的结果。进到日航,我做的第一件事就是改变日航员工们的思想意识,就是制定新的日航哲学。让全体员工赞同和拥有这种哲学,并且运用这种哲学在各个职场内钻研创新,改革改良。让日航员工发自内心地认为,自己是日航的主人,自己的公司必须靠自己来守护。3万多名日航员工改变了意识,具备了新的精神状态,才使日航的重建走上了轨道。
日航从宣布破产,即从全世界最差的航空公司转变成全世界最好的航空公司,仅仅花了300天。稻盛说,这种戏剧性变化,原因不是阿米巴,而是新的日航哲学。
如果说阿米巴后来在日航起到了锦上添花的作用,那么哲学才是雪中送炭。那么具备如此神奇力量的日航哲学究竟是什么呢?
日航哲学一开始就明确了日航这个企业存在的目的,在日本称之为企业理念。
日航集团企业理念
追求全体员工物质和精神两方面的幸福
1.为乘客人提供最好的服务
2.提升企业价值,为社会的进步发展做出贡献
全世界的企业、特别是欧美企业,都认为企业是股东的,股东利益第一乃是天经地义。把“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”放在首位,那简直是匪夷所思。但是,这一点恰恰是稻盛哲学的根基。抽掉这个根基去奢谈阿米巴经营,就是无本之木、无源之水。
日航哲学共有40条,第1条是核心,先看第1条。
日航哲学第1条
成功方程式 (人生·工作的结果方程式)
我们应该把什么当作行动的指针呢?成功的关键在于“人生·工作的结果方程式”。
人生·工作的结果 = 思维方式×努力×能力
人生和工作的结果由“思维方式”“努力”和“能力”三个要素的乘积决定。这个“努力”和“能力”分别可以从0分到100分打分,两者相乘。这样的话,与自以为能力强、骄傲自满、不肯努力的人相比,认为自己能力平平,但比谁都努力、有火一般工作热情的人能够取得更为出色的工作成果。在这之上,再乘上“思维方式”。所谓“思维方式”就是人生态度。从负100分到正100分打分。因为是相乘关系,稍稍负面的“思维方式”,就会带来负的人生结果。能力和努力固然重要,但最重要的是:具备作为人应该有的正确的思维方式。
接着看第2条,第2条是核心之核心。
日航哲学第2条
具备正确的思维方式
在“人生·工作的结果方程式”中,“思维方式”特别重要。所谓正确的思维方式就是思考:“作为人,何谓正确?”
以“作为人,何谓正确”进行判断
哲学的根本就在于“作为人,何谓正确”这一句话。“要正直”“不可撒谎”“不可骗人”“要信守承诺”“要关爱他人”,等等,这是孩童时代,父母和老师教给我们的最朴实的道德观。大家会觉得“这不是理所当然的事情吗?”但实际上,百分之百实践了这些道德观的人恐怕没有吧。不断地用“作为人,何谓正确”来扪心自问,拿出勇气,把正确的事情贯彻到底。这一点非常重要。
日航哲学中“作为人,何谓正确”这句话,引申出来就是公平、正义、勤奋、谦虚、勇敢、知足、乐观、自利利他等普遍正确的价值观。也就是我们每个人本来就有的良知。再换句话说,就是做人应该做的好事,不做人不应该做的坏事。说到底,稻盛哲学就这么单纯。
日航哲学后面的38条无非是前两条的具体演绎。实践这40条的目的是为了员工的幸福,从而对乘客、对社会做出贡献。如此而已。
三、领导人率先垂范,哲学和阿米巴才能大显身手
2013年3月31日,稻盛如期从日航引退,并笑称这是“男子汉的美学”。
5月9日,我当面向稻盛先生提出了一个问题:
现在日航重建成功了,但成功的原因众说纷纭,有人认为是稻盛先生个人的魅力;有人认为是稻盛哲学发挥了作用;有人认为分部门核算的阿米巴体制特别重要;当然也有人认为是外部原因,即国家的优惠政策最重要。就内部来说,企业盛衰最主要的原因究竟是领导人的威望、哲学(指导思想),还是体制结构?这三者中哪项最重要?
领导人、哲学(指导思想)、体制三者当然密不可分,但三者中哪个最重要?不限于一个企业,就国家层面而言,这也是一个争论不休的问题。稻盛先生的回答一针见血,值得所有领导人深思并铭记。他说:
主要是我让日航的干部员工们感动了。我已经78岁高龄,身为航空业的外行,不取一分报酬,没有私利,原来与日航也没有任何瓜葛,成功了也没有成功的报酬。我冒着“玷污晚节”的风险,不顾自己的健康,鞭策这把老骨头,全身心地投入日航的重建。看到像他们的父亲、爷爷一样大年龄的人,为了他们的幸福拼命工作的样子,日航的员工们感动了,他们觉得自己不更加努力可不行啊!由于日航全体员工团结奋斗,不断改革改进,日航重建才获得了成功。
就是说,领导人率先垂范,他创造和倡导的经营哲学和管理体制才能大显身手。不管确立了多么崇高的企业目的,不管构筑了多么正确的哲学,不管建立了多么健全的体制,但如果领导人不以身作则,缺乏实践哲学、运行体制以及不达目的誓不罢休、渗透到潜意识的强烈而持久的愿望和洞穿岩石般的坚忍不拔的意志,一切都无从谈起。
四、不要病急乱投医
近年来,随着稻盛声望的扩大和稻盛哲学及阿米巴知识的普及,中国突然冒出了不少阿米巴培训咨询公司,有人甚至自命为“中国阿米巴第一人”。如果这些人确有真才实学,真能帮助企业导入阿米巴经营,那真是谢天谢地。但那些想借阿米巴谋利、自吹自擂却不知羞耻的人,首先他自己就没有哲学,没有哲学的人怎能教别人哲学?没有哲学,阿米巴就是水中月、镜中花。奉劝企业经营者们不要病急乱投医。
稻盛和夫(北京)管理顾问有限公司 董事长
京瓷阿美巴(上海)管理咨询有限公司 副董事长
曹岫云
2014年11月25日