卡普兰和诺顿合作出版的有关“平衡计分卡”的第四部著作，侧重于将组织与战略协同，也即讨论平衡计分卡如何在企业集团中落地。
书中阐述了企业高管如何制定集团层面的战略地图和平衡计分卡，形象地描绘出集团的企业价值定位，即企业如何在不同的业务单元之间创造协同效应，以及运用平衡计分卡来设定、协调、监控高层战略的实施。引用大量案例、操作框架及战略地图和平衡计分卡范例，指导企业管理者运用平衡计分卡来保证组织的每个部分都朝共同的战略目标前进。

罗伯特•卡普兰，哈佛商学院马文•鲍尔讲座教授，平衡计分卡创始人，美国平衡计分卡协会主席。2006年获得美国会计学会终身贡献奖，列入美国会计名人堂。曾为北美和欧洲的许多一流公司的绩效和成本管理系统担任设计顾问，并在全球各地演讲。
戴维•诺顿，平衡计分卡创始人，美国平衡计分卡协会创始人，首席执行官。还是复兴全球战略集团的创始人之一，曾担任总裁。

第1章 协同: 经济价值的来源
协同的重要意义
企业衍生价值
协同的顺序
将协同作为一种流程来管理
小 结
注 释

第2章 公司战略与组织架构: 基于历史的角度
组织架构与战略的协同
平衡计分卡 : 协同企业战略和组织架构的系统
注 释

第3章 财务与客户战略的协同
财务协同效应: 控股公司模式
财务维度的协同效应: 公司品牌和主题
来自共享客户的协同效应
统一客户价值主张创造协同效应
小 结
注 释

第4章 协同内部业务流程和学习与成长战略: 整合的战略主题
共享流程和服务的协同
价值链的协同
无形资产的协同
利用公司战略主题协同
小 结
注 释

第5章 支持单元的协同
支持单元的流程
支持单元的战略
战略服务组合
支持单元协同
补 充
小 结
注 释

第6章 分解: 流程
加盟经营商: 上下统一的价值主张
控股公司: 自下而上
综合式分解流程
自上而下的案例研究: 美国陆军
自上而中和自中而上的案例研究：MDS集团
可以先从业务单元开始吗
自中而上再向下: 东京三菱银行美洲总部
小 结

第7章 董事会和投资者的协同
公司治理
有限的时间和有限的知识
在董事会治理中使用平衡计分卡
投资者和分析师的协同
小 结
注 释

第8章 与外部合作伙伴的协同
供应商平衡计分卡
供应链平衡计分卡
客户平衡计分卡
公司联盟平衡计分卡
合并整合
小 结
注 释

第9章 管理协同流程
创造协同
管理并维持协同
责任制
小 结
注 释

第10章 整体战略协同
战略适配
组织协同
人力资本协同
计划和控制系统协同
人力资本协同
协同计划、运营和控制系统
小 结
注 释