本书的核心思想是：只要能够采取正确的做法，市场的不确定性就可以为企业带来巨大机会，不过，先决条件是要具备创业思维。所谓创业思维，是指企业如何利用不确定的环境创造机会的思考方式。一旦企业管理者能培养出创业思维，并使之成为自己的第二直觉，就能在不确定的环境中，不断察觉潜在的机会，毫不迟疑地抢先开发，进而创造收益，甚至化敌为友，与市场的不确定性并肩作战。然而，如何培养创业思维呢？书中指出，管理者首先得停止使用以往强调市场占有率、经济规模等的旧经营模式，原因是我们现在所面对的已不再是一个可以用经验推测的世界，而是一个全然不确定的未来。换言之，过去可以根据经验所累积的知识制定策略，现在却得根据许多“假设”来做规划；过去追求达成预设的目标，现在的挑战则是如何以更低的成本，将更多的假设转换为实用的知识。而这种“探索式规划”，正是培养出创业思维，成为“习惯性创业者”的条件。

习惯性创业者如何思考？如何行动？究竟有哪些不凡之处？面对不确定性，他们会想方设法加以利用，将别人认为复杂的地方化繁为简，积极承担可预测的风险并从中学习；他们会先去寻找“大致正确”的解决方案，而不是追求一个“完美无瑕”但耗时漫长的方案。Thinkers50“杰出成就奖”获得者丽塔?麦克格兰斯教你像习惯性创业者一样思考和行动，从不确定性中创造机会。

本书的实践启示源于我们对以下几个方面的总结：①我们自身积累的创业经验；②我们在创业领域所进行的学术研究；③我们面向商业组织和创业者所开展的教学以及与他们共同工作的经历，这些教学和工作经历可以帮助商业组织应对不确定性，帮助创业者创立和发展企业。麦克米兰对创业的早期兴趣源于他身为一名创业者的经历。当时，他与约翰·福吉特（John Foggitt）合作，创建了一家基于新概念的全球旅游公司。麦格拉思也曾是一名创业者，她先是创立了一家政策咨询公司，然后又创建了一种名为“Unworried Words”的商业原型，这种商业模式类似于金考公司（Kinkos）快印业务的运营模式。尽管这两次创业都是很好的学习经历，但事实证明，它们都没有足够的吸引力让人愿意长期坚持下去。在关闭这些企业后，麦格拉思开始了自己的学术生涯，在信息技术设计领域寻求令人兴奋的机会。
我们认为，读者可能会对本书中一些观点的起源感兴趣。因为本书的主要观点—假如用正确的方法去看待不确定性，它将会带来巨大的机遇，一直以来都是创业学术研究的核心话题。1
第2章源于我们讲授创业学和帮助准创业者的经验。我们面临的持久的挑战之一是让那些想成为创业者的人确信他们提出的创业想法是有价值的。选择任何过时的创业项目，都将不可避免地带来一些看似可行但实际上很没前途的业务（如遛狗服务）。因此，我们会要求他们认真思考与在大公司工作的机会相比更有价值的经营理念。认真做好这一步能够帮助准创业者轻而易举地把那些没有足够利润空间的想法剔除掉，取而代之的是那些在一开始就具备足够的商业化潜力，并能以有价值的方式为公司做出贡献的业务。这就是我们所说的创建业务框架。
在第3章和第4章中，我们将从新的角度审视现有的产品和服务。我们从实地调查中获得了广泛的材料，并从中分析出了独立创业者和寻求公司创业项目的职业经理人的机会识别模式。我们有幸与花旗银行（Citibank，现在是花旗集团）、丘博（Chubb）及旗下的子公司、美国再保险公司（American Reinsurance）、杜邦公司（DuPont）和其他一些公司合作，这些公司向我们展示了新的机会是如何出现的，以及如何将这些机会作为新业务模式的基础。2我们所说的业务模式，指的是一个企业组织资源，将其转化为有价值的产出，并让顾客为其付费的方式。换句话说，业务模式就是如何设计业务来产生利润。
第5章源于我们与知名公司管理者所进行的合作研究。通过此类研究，我们试图了解这些公司的竞争领域并找出它们可能错过的具有突破性的机会。这项工作在很大程度上得益于麦格拉思对实物期权推理的浓厚兴趣，这是一种在不确定条件下制定战略的方法。正如它的名字所暗示的那样，新业务在开始时往往是一种“期权”—一种小型的、不确定的投资，后来被证明值得进一步投资。因此，早期的试验可能在以后非常重要。默克（Merck）、松下（Matsushita，后统一更名为Panasonic）和杜邦等跨国公司就已将新技术作为期权进行评估。近，杜邦公司赞助了一项由麦格拉思担任首席研究员的合作项目，并得出结论：这种方法为杜邦公司提供了一种探索机遇的新方法。3
第6章和第11章主要是基于麦格拉思博士论文的研究，其中涉及广泛的实地调查和对新业务的调查分析，包括新产品、新技术，或由知名公司开拓的新市场。第11章中介绍的工具已被用于诊断上千个具有战略重要性的新业务开发项目的进展情况，这些项目的管理者都参与了我们的高管教育和研究项目。4
第7章和第8章主要呈现了以下两个方面的内容：①我们在公司业务方案组合方面的见解；②实现战略聚焦以及在有吸引力的项目之间进行权衡的重要性。这两章主要源于我们对许多公司及其创业计划的观察。这些观察源自麦克米兰参与4年的通用电气精进项目，以及他与通用电气克劳顿管理学院的管理者10多年来的密切交流。我们还借鉴了一些战略领域早期的实证研究，采用统计方法来验证战略竞争领域的普遍假设。例如，早期的一篇文章挑战了人们普遍持有的观点：在著名的波士顿咨询公司的市场增长率-相对市场份额矩阵中，被归为“瘦狗类”的业务本质上是无利可图的。5
新市场进入策略是第9章的重点，其在麦克米兰的竞争动力学研究成果中占据了相当大的一部分，是他在20世纪80年代末研究的一个主要方向，那时即使对保守的企业管理者来说，过度竞争的影响也开始变得明显起来。于是，麦格拉思开始将传统的竞争动力学理念应用到高度不确定的商业环境中。6
第10章介绍了探索驱动计划，这是我们设计的一种方法，用来帮助管理者在高度不确定的情况下制订计划。这一概念源自与泽纳斯·布洛克（Zenas Block）之间的合作，他是麦克米兰一些作品的合著者，也是一位多元创业者（multiple-venture entrepreneur）。探索驱动计划的概念与传统的战略计划有很大不同，但同样受到严格的约束。它背后的概念是从布洛克、麦克米兰与习惯性创业者合作的经验中提炼出来的，习惯性创业者是那些习惯于发现和利用由不确定性带来的商机的人。麦格拉思和麦克米兰在《哈佛商业评论》上联合发表过几篇文章，其中，篇就是关于探索驱动计划的。这种方法现在正被诸如英特尔、惠普、福陆丹尼尔、松下、索尼拉等公司积极采用。7
第12章主要介绍了创业领导力实践的精华，这是对大量实地工作所进行的提炼和总结。我们先比较了公司创业部门经理的行为。在类似情况下，有些管理者取得了巨大的成功，而另一些却碌碌无为，无法为公司创造新的商业机会。后面的内容借鉴了我们在公司创业领域的研究成果，比如我们在20世纪90年代初参与的Citiventures项目。8我们建议读者酌情参考我们在本书中所使用和开创的其他
研究成果。
在本书中，我们提供了很多图表，读者可以根据这些图表进行评分并得出结论。这些材料均基于大量的理论和实证研究。然而，读者应该意识到，我们建议管理者利用这些信息来做决策的方式不应该与纯粹经验主义的方法相混淆。出于必要的考虑，我们简化了工具，并省略了用于评估偏差、可靠性和普遍性的附加变量，以帮助读者对“大致正确”的解决方案持有一些洞见。
下面的内容较为全面地描述了本书与有关战略方面的学术观点之间的契合之处。
不确定性下的战略管理理论
在不确定情境下开展计划和领导工作，这是所有管理者在日常工作中都要面对的普遍问题，但这些问题并不总是战略管理理论的核心。例如，新古典主义经济学家通过专注于寻求实现均衡的条件，巧妙地解决了破坏性变革的问题。20世纪40～50年代，战略管理学者从新古典主义传统中汲取灵感，试图找出有规律的模式，以便进行理论预测。
结构-行为-绩效范式是被较早采用的一个框架模式，且时至今日仍然有用。它的基本论点是，某些市场结构，如跨区域的市场，需要特定的组织来响应（比如创建一个多部门或多事业部制的公司，相比于中央集权制的官僚组织架构，这些部门被赋予了更大的自由裁量权）。在这种市场结构下，公司管理层采取适当的行为将带来更高的绩效。结构-行为-绩效范式中的不确定性主要与确定竞争环境下的哪些特征值得关注有关，而这些特征本身的变化是相当缓慢和罕见的。a因此，相关的战略也就相对稳定。b
1980年，迈克尔·波特的《竞争战略》出版，这本书不但给我们带来了极具实践价值的五力模型，也极大地影响了上述观点。c书中重点关注了相对稳定的竞争环境的特征，以及如何利用这些特征对人产生有利的影响。例如，一个战略家可能会研究如何设置进入壁垒来限制竞争。同时，战略顾问也开始探索相对稳定的行业结构的现实意义，并开发相应的工具来帮助管理者识别竞争环境的主要特征，以便做出明智的选择。比如，从这个时期开始，有关市场份额和盈利能力之间的紧密联系被发现，这影响了许多管理者去寻找具有高增长性，并能占据较大市场份额的潜力业务。d
与这种思路平行的另一种战略观点则强调企业的内部能力。这种观点关注的重点是变化、演变和路径依赖的发展，而不是稳定性；是内部资源，而不是环境或竞争特点。e先驱经济学家理查德·R.纳尔逊和西德尼·G.温特在1982年提出的进化经济学的概念，成了这一战略体系的一部分。他们的观点之一是，公司在经营过程中会形成习惯性的路径依赖，这些惯例有价值，但很难改变。在这一假设下，不确定性就成了主要挑战，因为的资源组合可能只有在事后才会变得清晰。从这个角度得出的结论是：适应性、打造新能力、学习才是战略管理的重要组成部分。f
在创业思维研究中，不确定性、个人特质和意外总是占据显著位置。g在全新的要素资源组合下，不确定性被认为是通过创建新的生产性资源组合来获取利润的关键，因为利润来自创业者对别人无法察觉的机会的感知，然后对这些机会加以投资利用。h此外，那些新业务模式也极有可能取代那些效率低下的旧模式，正如约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）提出的著名的“创造性破坏理论”（gales of creative destruction）中描述的那样。i
导致行业和公司战略不稳定的因素（全球化、放松管制、技术变革、信息强度等）如今已为人熟知，并迫使管理者不断应对这种快速的、意想不到的变化，而这种变化长期以来一直是创业理论的核心。因此，我们认为现在正是将创业精神和战略管理进行融合的新时机。未来，成功的战略家将利用创业思维，将旧模式的优点与即使在高度不确定情境下也能迅速感知、行动和组织的能力相融合。j
注释
a. Bain (1959); Chandler (1962).
b. Miles and Snow (1978).
c. Porter (1980); Porter (1985); Porter (1990).
d.其中，著名的框架是波士顿咨询集团的产品组合矩阵，它利用对经验曲线效应和行业增长模式的洞见来为投资组合及决策提供信息 (Henderson，1980)。
e.Selznick (1947); Penrose (1959); Nelson and Winter (1982); Wernerfelt (1984); Barney (1991); Dierickx and Cool (1989); Amit and Schoemaker (1993); Teece, Pisano and Shuen (1997).
f.March (1991); Levitt and March (1988); Levinthal and March (1993); Cohen and Levinthal (1990); Cohen and Levinthal (1994); Levinthal (1997); Henderson and Cockburn (1994); Leonard-Barton (1992).
g.事实上，Hebert和 Lin

前言
第1章 需求：一套创业思维体系1
定义习惯性创业者的特征3
创业战略要领4
定向探索6
第2章 框定挑战8
设定挑战性目标10
建立创业框架11
创建机会清单15
行动要领17
第3章 打造轰动性的产品和服务18
使用属性映射图来评估顾客态度20
创造轰动性设计28
行动要领37
第4章 重新差异化产品和服务39
情境问答40
消费链分析45
行动要领62
第5章 颠覆游戏规则63
寻找新的细分市场64
发现重组市场的机会71
行动要领84
第6章 打造突破性的能力86
达成关键比率87
评估并发展能力96
为能力打造创造条件99
行动要领102
第7章 选择竞争领域103
描绘你的竞争形势104
面向未来分层映射以实现聚焦114
你在公司里担任什么职务120
行动要领126
第8章 搭建机会组合127
理解实物期权推理128
理解替代方案：直接启动133
考虑市场和技术的不确定性134
启动138
让战略方向指引资源配置139
在同一类别中选择项目时，使用竞争绝缘144
行动要领148
第9章 选择并执行进入策略149
从零销售到“首次五连发”150
评估竞争反应153
竞争性卷入156
带着竞争意识设计进入策略164
行动要领173
第10章 让探索驱动计划发挥作用174
为什么是探索驱动计划175
假设/知识比率176
探索驱动计划的准则178
创建一个探索驱动计划：花王的创业项目186
行动要领201
第11章 管理结果不确定的项目202
为不确定的项目制定先行指标203
诊断你的项目进程206
解释数据并利用数据制订行动计划221
行动要领226
第12章 重要的工作：创业领导力227
营造工作氛围229
精心编排233
亲自动手241
时刻把准脉搏250
管理失败252
关键问题小结254
第13章 创业优势：探索即战略256
以创业思维进行管理的核心准则258
积极的一面261
译后记262
注释264
参考文献276