从2016开始随着经济进入新常态，企业面临的环境是客户需求多样性增加，产品价格稳中有降，制造成本持续增加，为了应对内外部的挑战，企业的精益变革重点转向了精益设计和精益供应链。

本书围绕“计划与物流战略咨询的方法论”展开，该方法基于供应链参考模型（SCOR）,精益生产、六西格玛的方法以及通用汽车全球制造系统的计划和物流管理方法和工具，结合作者十年的咨询经验形成的。

本书包含2部分，第一部分是方法论部分，首先从订单交付率和成本入手，制定成品交付策略，自制件制造策略，原材料采购策略；然后分章节对需求计划/订单管理，主生产计划，物料需求计划，车间调度与控制，物流管理进行了深入阐述。第二部分是案例部分，提供了汽车、家电、卫浴、医药、机械装备制造、印刷、半导体等行业的实际改善案例。

笔者从事精益系统变革咨询已经9年，期间接触过上百家企业，自己深入辅导过的企业也超过40家，辅导的内容覆盖了精益咨询的方方面面，从最基础的现场5S管理、班组管理、效率课题改善到六西格玛质量改善、计划与物流控制，在这些项目中，最复杂的是计划与物流系统的咨询。

咨询复杂的关键在于两点：

其一，计划是一个跨部门的流程，前端是市场和销售，同时也受产品开发的影响；后端是采购和生产，计划部本身是一个协调部门但又没有绝对的管控权力。很多计划子流程到底该由哪个部门负责并没有明确的标准，因此变革推动难度极大。这点不像是车间现场推进5S管理，基本都是车间自身的工作，只要公司高层支持就容易落地。计划物流系统的改善会影响多个部门的利益和指标，制定一个多方满意的方案并落地非常困难，基于数据的决策是计划改善的关键。

其二，计划模式受企业在产品链中的地位、产品种类和工艺等方面的影响。品牌制造商和零部件供应商在产业链中地位不同，其计划模式就大不相同；汽车、家电、卫浴产品工艺差异很大，计划模式也不同。笔者接触过的企业计划模式大致可以按照消费品、工业品、品牌商和供应商划分，这样就有了4类企业，4种不同类型的企业计划模式各有其特点。因此，计划咨询没有一个固定的模式，必须结合企业的运营特点来定制化。

经过多年的实践，公司的精益咨询团队打造出来扬智精益制造系统（YPS系统）包含9个模块，计划与物流模块是这9个模块中的一个，其推进步骤是笔者主导开发的，经过几十个项目的推进，参考通用汽车全球制造系统的框架，总结出了客户需求驱动的计划、控制与物流持续改善模式（C-PCL 模式），逐步形成了自己的咨询产品并应用于多个客户。本书就是详细陈述如何使用这种方法进行企业的计划与物流系统分析，并给出了几个行业案例。

第1章系统地阐述了7步法的推进思路，第2章至第7章结合企业案例讲述每一步的推进方法；第8章至第14章介绍使用7步法在家电、装备制造、建材家居、医药、包装材料5个行业的推进案例，此外也会单独介绍两家美资企业——上海通用汽车和飞思卡尔半导体（原摩托罗拉半导体事业部）的计划和物流管理的实践内容。

本书适合企业中从事产品交付的相关人员，销售部的订单管理人员、需求预测人员，生产部计划人员，工艺部的工业工程师，车间的生产调度人员，采购部的物料计划员及公司内部的革新人员阅读，同时对咨询行业的同仁也有参考意义。

于晓光 独立咨询顾问，毕业于上海交通大学工业工程系，硕士。注册CPIM与六西格玛黑带。

曾任职上海通用汽车、美国飞思卡尔半导体、丹麦诺维信生物科技等公司从事计划、物流、IE、精益管理等工作；十年的咨询经验，为超过40家国内外大型企业进行了供应链咨询，开创出以精益生产、供应链管理、六西格玛方法论为核心的《计划与物流战略咨询方法论》；并针对医药、食品与日化等快消品流程行业；机械、电力等装备制造行业；汽车、家电、家居等批量制造行业打造了三种针对性版本。

服务过企业包括徐工集团、东方汽轮机、东方电机、山特维克、中丽织机、江淮动力、玫德铸造、哈尔滨锅炉厂 、大全集团、许继智能中压 、海尔电器、美的电器、九阳电器、老板电器、海康威视、峻凌电子、吉盛电器、九牧卫浴、江淮化工、洋河酒业、史丹利化肥、紫江彩印 、广州合诚、正邦农化、常州制药厂、南方电网、广发银行

个人公众号：“计划与物流的战略咨询”，自2017年开始周均一篇原创文章，累计发表了180篇计划、物流、精益现场改善的文章。

第1章 计划流程改善方法概述 5
1.1计划与物流系统运作规划 5
1.2组织职责与供应链指标 8
1.3需求计划或项目计划 10
1.4主生产计划与物料需求计划 11
1.5车间生产计划 12
1.6零部件物流规划 14
1.7持续的改善项目推进 16
第2章 计划与物流运作规划 20
2.1 产业链需求分析 21
2.2 交付价值流分析 31
2.3 成品交付策略与零件交付策略 38
2.4 制造能力规划策略 45
第3章 计划相关绩效与组织职责 48
3.1消费品制造商的交付率指标 48
3.2 工业品制造企业的交付率考核 53
3.3 消费品制造商的库存考核 57
3.4 工业品行业的库存管理 64
3.5 生产效率 66
3.6客户响应的评估与生产计划稳定性评估 68
3.7 计划相关的岗位职责——汽车行业的例子 70
第4章 需求管理 74
4.1企业需要什么形式的需求管理流程 74
4.2年度业务计划 76
4.3 需求预测 81
4.4产销协同管理 94
4.5 成品配送网络设计 98
第5章 供应计划 102
5.1 产品制造策略 102
5.2 主计划与成品库存和交付率的仿真分析实例 106
5.3 成品库存管理 108
5.4 生产经济批量 110
5.5 关键资源的能力测算 112
5.6 分厂交付计划生成以及期量管控 119
5.7 信息系统在供应计划应用存在的问题 123
5.8 如何衡量主生产计划的有效性 126
5.9 标准工时与应用 129
第6章 车间排程与交付管理 132
6.1 车间计划和执行的几个关键问题 132
6.2 生产日报与效率OPE管理模式 141
6.3典型的车间类型及排产方法 146
第7章 制造业物流管理 159
7.1供应商的零部件周物流量测算与交付模式设计 159
7.2 零部件的安全库存与仓储面积 160
7.3 物流标准工时测定方法 163
7.4 零部件入厂物流规划-时间窗口 166
7.5 零部件上线模式策划 169
7.6 物流量测算与仓储布置 172
第8章 汽车企业的生产计划与零件物流案例 175
8.1 通用全球制造系统及计划与物流模块概述 175
8.2 计划和物流部的部门职责及岗位设定 176
8.3 均衡化的主生产计划 179
8.4 零件的固定周期订货-通用汽车零部件订货的理念 182
8.5 少量包装的概念 190
8.6 有计划的零部件发运和收货 195
8.7 零部件的安全库存和缓存区规划 197
8.8 物料的内部拉动配送 198
8.9 空料箱的回收管理 202
第9章 家电企业的生产计划与物流改善案例 204
9.1家电企业的交付价值链分析 204
9.2 家电企业的预测与订单管理模式 206
9.3 主生产计划与物流需求计划 209
9.4 车间生产计划 210
9.5 零件的物流规划实例 213
9.6 车间物流配送与标准工时 215
9.7家电企业的供应商的准时交付率改善案例 218
第10章 建材家居行业的供应链改善案例 221
10.1 某卫浴行业的供应链诊断 221
10.2 需求流程梳理及改善 223
10.3 缩短龙头制造周期时间 226
10.4 缩短浴室柜交付周期 230
10.5 降低陶瓷产品线的交付周期 235
第11章 装备行业的计划流程改善 237
11.1 项目计划 237
11.2 主生产计划 244
11.3 分厂计划 247
11.4 通用物资的采购计划 252
第12章 医药企业的计划与物流改善 254
12.1 医药行业交付价值链分析 254
12.2 医药商业企业的计划与物流改善 260
12.3 医药工业企业的计划与物流改善 277
第13章 半导体企业的计划与物流改善案例 285
13.1 半导体厂的供应链计划流程 285
13.2 产能测算 291
13.3 工装需求测算 299
13.4 包装物流的精益改善 306
第14章 包装印刷企业的交付改善案例 315
14.1 企业的供应链计划管理现状 315
14.2 流程梳理 316
14.3 订单交付的数据分析 322
14.4 重点改善推进 324