重塑：新格局下的企业新发展_亚布力中国企业家论坛_9787513077507

当前，中国经济正由高速发展转向高质量发展，在加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相促进的新发展格局下，想乘上双循环发展的快车稳步向前，企业需要由内而外地进行一次自我重塑不仅要重塑企业的格局与精神，更要重塑企业的愿景与生态，而只有不断地求新、求变，才能实现企业的健康、可持续发展，才能在瞬息万变的市场竞争中行稳致远。后疫情时代，企业该如何迎接数字化转型、人口老龄化、世界局势变化等多重现实挑战？又该如何抓住人工智能、互联网教育、生物医药等产业的新风口？未来，零售业将何去何从？数字化采购，应该如何降低成本？大数据和AI时代的新机遇在哪儿？教育到底应该如何减负？商业如何赋能公益？长寿时代，未富先老，谁来买单？针对上述热点话题，本书逐个拆解，给出了充满远见的商业答案，相信能给予处在困境中迷惘的企业家们以切实的启迪和参考。

冯仑御风集团董事长

很多人都在探讨疫情对企业的影响，这期间产生了两种看法：一种看法较为悲观，认为全球疫情不知道什么时候能结束，虽然疫情在中国得到控制，但是经济是否能迅速恢复不得而知，因为企业本身也面临着很大的压力；另一种看法较为乐观，认为疫情期间也出现了很多积极因素。我也比较乐观，所以，我与大家分享的主题是我眼里的希望。
思维决定认知
面对同一件事，不同的人在不同场合所做的判断会非常不一样。但是企业家面对任何一个灾难、任何一次困难，看到的永远都是希望。这是由我们的工作、角色及所处的竞争环境决定的。
举例来说，2001 年的9·11事件致使纽约世贸大厦近3000 人死亡。一年以后，我们计划参与大厦的重建工作，我与一位银行家前去考察，他却表现出了两种态度。一方面，他与金融界人士谈判，希望他们支持我们做这件事；另一方面，他又偷偷对我说：老弟，这事恐怕还是不能做。我问为什么，他说：这么小的一个地方，近3000 人没了，这就是个坟场。今后谁会来租这个地方？
这件事给了我特别大的刺激。我发现，世间之事，不在于事情本身，而在于对事情的解释。比如，对于丧事，庄子有一套自己的解释，他认为生死乃气的聚合与流散，犹如四季的更替，是一种不可违背的天道规律，所以妻子死了，他要敲盆唱歌。但有人对丧事有另外一种解释，所以面对死亡，他们会哭天抢地。行为的不同，原因在于头脑里的解释不同。
因此，对于世贸大厦的重建，我也要寻求一个解释。于是我找到了一些经济学家、人类学家、社会学家，问了他们同一个问题：面对这样的灾难，未来人们在这里究竟会怎样恢复和生活？对于世贸大厦，人们又会有怎样的看法？
特别有意思的是，经济学家的回答普遍比较悲观，因为他们会算账。按照当时纽约的房租、就业情况，这个账没法算，是一笔亏本的买卖。但社会学家、人类学家告诉我：没问题，你可以继续做。我问为什么，他们说：不管多大的灾难，基本上15 年后，它就会被人遗忘，20 年后，随着新一代人的成长与老一代人的离去，它就像没发生过似的。后，我们还是参与了世贸大厦的重建工作。2019 年，我们在纽约的项目开业，社会学家与人类学家的解释得到了印证。同9·11事件之前相比，整个纽约下城地区的房租不仅没降低，反而涨了，旅游人数多了至少一倍。
对我来说，这个经验很重要。于是，面对这次疫情，我就有了经验。从疫情发生的那天起，我就坚信它很快会过去，所以我们在做的事也没有因为疫情而停止。我觉得，这是对灾难的理性看法。对房地产来说，每一块土地下都可能有白骨，特别是在城市，每一块地底下都可能埋藏着悲伤的故事，但这并不妨碍人们在这上面建高楼、喝大酒。
疫情催生房企新契机
除了解释以外，验证希望的第二件事是现实。大家知道，房地产行业已经基本恢复到了疫情前的状态。武汉有一个项目卖到了5 万元/ 米2，西安也有项目卖到了5 万元/ 米2。这才用了多长时间？我国疫情基本得到控制也才用了4 个多月的时间。
疫情之后三亚居然还出现了一房难求的局面。为什么会这样？疫情防控需要，人们不能出国旅游了，在家憋了几个月以后，都想出来透透气，于是就都往三亚跑。听说，复星旅游文化集团旗下在三亚的项目亚特兰蒂斯一天的营业额曾达到了 700 万元，大家可以想象场景有多火爆。现实已经给了我们信心。
还有一件事也很有意思。刚开始复工的时候，很多人说，疫情之后，到民政局办离婚的人多。后来，我们研究发现，疫情给家庭生活带来了两个的结果。凡是房子较小，密度较高，住宅环境较为传统的家庭，闹矛盾的就比较多，离婚率也比较高。而房子较大，通风环境、设施比较好的家庭，感情反而更好了。有一个企业家朋友说：赶紧上班吧，再不上班，我就爱上我老婆了。为什么这么说？过去，他比较忙，一直在外出差，很少在家。疫情期间，他们朝夕相处，感情又回到了初恋的状态。现在只要出差，老婆都要送他到楼下。
所以，我们认为，疫情后房地产住宅市场在总量和产品结构方面都将有很大的改进，而且健康住宅会成为下一个住宅类的重要产品。这也是我说的希望，或者说现实中比较乐观的地方。
简单、专注、持久是希望之源
当然，近也有很多企业在不断地出状况，我们身边很多有20 年、30 年发展历史的企业，也遇到了困难。在这样的情况下，我们需要从历史中找到活下去的依据和方法。
回头看，在过去的大风大浪面前，什么样的企业活下来了，什么样的企业在挣扎，什么样的企业遇到了不可抗拒的坎，后牺牲了？我们研究发现，活下来的企业特征大体上就是六个字：简单、专注、持久。反过来说，没有活下来的企业，不是简单，而是复杂；不是专注，而是动作很多，东一榔头，西一棒槌；不是持久，而是短促。
所谓简单，就是业务模式简单，公司治理简单，企业价值观简单，政商关系简单。在疫情中出现状况的企业，相当多的公司政商关系复杂，公司业务模式复杂，公司治理结构也复杂。举一个治理结构非常复杂的公司例子，一个公司里有夫妻关系、情人关系、同学关系，还有发小、领导的子女，这样的公司怎么治理？此外，有的公司还有超级股东。公司治理结构一旦复杂，原本的家庭矛盾就会变成公司矛盾，这样一来，公司后也会出问题。
所谓专注，就是做一件事的时候要精益求精，把一个项目、一个产品做到让人感动，让人无可企及、叹为观止。比如说谭木匠，一个做梳子的公司，把一件事做到了极致，现在活得很好，成了非常好的企业。但是，我们也知道，有的企业20 年里不断变换姿势，不过活得并不轻松。因为姿势太多，快感就少。
所谓持久，就是做好一件简单的事，用时间来证明你的决策正确，用时间证明你具有能力，用时间来感动别人，用时间积累你所有的优势。
很多企业家之所以能在疫情期间表现突出，很大的原因，就是因为他们的企业有20 年、30 年的积累，所以在关键时刻才能爆发出力量，并承担责任。如果你想要眼里有希望，你的企业就必须简单、专注、持久。只有这样，希望才会到来。
企业要将认知变现
希望的实现，还与外部环境有关。大家知道，企业在竞争中每天都会遇到外部环境的挑战。
外部环境都包括哪些？无非就是市场环境、体制环境、文化环境。市场环境就不多说了，体制环境是过去40 多年来不断变化的。在这样的一个环境里，企业家怎样才能不断超越这些制度变革，后活下来？需要按照市场经济的方法，坚持企业产权清晰、坚持现代化公司治理，同时坚守自己的底线和好的价值观，只有这样，才能完成自己的使命。这种与时俱进、自我变革、自我要求、自我更新也是一种非常大的挑战。
现在我们还有内循环的环境。在内循环的经济下，如果不能坚守我们上面讲的企业产权独立、公司有效治理、维护公平竞争与法治的环境，企业就可能由有希望变成没希望，从而无法在新环境中生存下去。
总之，一个有希望的人，就是看到了未来、看到了理想的人。我们开玩笑说，理想是墙上的美人，现实是炕上的媳妇，我们的工作就是要把墙上的美人变成炕上的媳妇。除此之外，我们还要把眼里的希望变现。什么叫变现？就是将我们对市场、产品、商业、体制的认知，通过经营获得现金回报。而将认知变现的工作，就叫投资。
所以，我们一起投资武汉、重仓武汉，就是因为眼里充满希望；同时，我们期待所有的行为在未来都能够变现，我们的每个决定都能变成正确的决定。

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