OKR（目标与关键成果）是高增长企业推崇的重“质”又重“量”的目标管理法，也是一套改革、猎才、沟通、创新的达标工具，不仅能激发个人潜能、凝聚团队向心力，也能帮助企业屡创高绩效，因此时下各企业争相导入。然而，许多公司以为只要导入OKR，就能像谷歌那样高效成长，但本质上对OKR一知半解，导致执行后以失败收场。作者曾亲身参与OKR在谷歌的导入和运用，积累了丰富的实战经验，他归纳出执行OKR常见的七大关键，并以不同企业的案例，搭配化繁为简的图解，说明OKR运用的重点与方法，直切企业应用痛点。

33张图秒懂OKR，谷歌人才培训主管用图解教你掌握执行OKR的七大关键：
【1.为什么要导入OKR？】
．过去的成功经验，已经无法应付前所未有的挑战
．个人目标与公司整体目标不协同
．看不出公司、团队和员工有什么目标，彼此间没有共识
【2.如何成功导入OKR？】
．不心急，也不躁进，从尝试错误中修正
．导入可让OKR可视化、共识化的机制
【3.如何无碍运用OKR？】
．维持团队成员恰到好处的自信
．设定健康、健全指标，确认成员的身心健康与工作动机
【4.如何高效“一对一面谈”？】
．每周一次，一次至少1小时
．保障成员的心理安全感，让问题浮出水面
．不该是主管说教的时间
【5.OKR如何改变企业？】
．包容多元的意见，就算有分歧，目标也能一致
．让员工即使不进公司，也能办公
．设定职业生涯发展目标，促进员工成长
【6.如何进阶活用OKR？】
．只有部分部门导入OKR也可行
．打造沟通平台，分享让OKR运行更顺畅
【7.为什么现在的企业需要OKR？】
．“人”的问题，是每个企业面临的课题
．管理法到了汰旧换新的时刻

1.谷歌崛起、英特尔打败劲敌OKR功不可没，OKR已成为时下备受瞩目的目标管理法
OKR的全称是Objectives and Key Results,即目标与关键成果法,由英特尔公司创始人安迪·格鲁夫发明，在谷歌发扬广大，近年国内对于OKR的大讨论近年多了起来。传统管理法导致上下各自努力，方向并不一致，而OKR更聚焦，协助从领导层到基层员工共同且确实执行每个大小目标，确保所有人朝同一个方向前进，并且因为企业聚焦于重要的事，不同部门和级别的员工能够互相扶持，让团队的效能强化。
2. 入职字节跳动就要被种草OKR；华为也已放弃KPI，引入OKR
高增长企业推崇的重“质”又重“量”的目标管理法
在互联网大厂，员工每个季度需要填报工作计划，一个表格里包括目标、如何实现目标、衡量标准等维度。这和传统管理中，确定大目标之后，直接拆解到每个人身上多少量化指标有明显不同。OKR能实现上下级之间更高频率的沟通，可以随时修正、讨论彼此的目标和关键结果，有助于双方不只是抵达目标，更走上一条高速增长之路。

3.个人也可以实施 OKR，练习“帮自己的人生设定要事”的技巧
每个人都可以通过 OKR这样的方法论，练习“帮自己的人生设定要事”的技巧，将这套方法应用于个人不仅是高效职场管理方法，对生活的管理也大有裨益。利用 OKR 设定目标、设定要事的方法论，帮助我们建立真正有效、能够具体实践的目标，终结以下状况：
想法很多，实践很少。
目标很多、看似很大，但时间、精力发散。
就算感觉努力，却好像缺乏回馈与成长。
4. 本书是一目了然且高能实用的OKR图解手册
如果其他的OKR书拥有“完整的理论基础”，那么此书是在理论基础之上达成的“实用图解手册”。OKR的导入和实践是很难的，很多企业跃跃欲试导入OKR，但因为一知半解执行起来都变回了KPI。本书的三大特点让读者快速上手：
(1)实际的案例解说：作者举出实际运用OKR的企业，而且一个章节就以一个企业为例，让读者容易设身处地，感受情境。
(2)清楚的图示表达：33张图解就是本书的灵魂，比如OKR需要“当事人评估达成目标有多少信心”、OKR需要“公司由上而下的设定方法”，许多OKR书中提到了文字内容，这本书的图示则让读者一目了然掌握关键所在. (3)贴近企业的痛点：这本书和其他OKR的书还有个不同之处是，在第六章和第七章谈到“一对一面谈”和“为什么现在企业需要OKR？”

为什么现在OKR 备受瞩目
△ OKR 并不是仅面向 IT 企业的人才管理方法
近年来，在日本企业之中，“OKR”受关注的程度越来越高，我们也不时听闻有企业导入这套管理方法的消息。
所谓 OKR，其实是“目标与关键成果”（Objectives and Key Results）的英文缩写，它是一套适用于企业或组织的人才管理方法，由美国 IT 企业英特尔（Intel）一手打造，后来谷歌（Google）、Facebook 等企业也相继导入，成效卓著，OKR 由此广为人知。
“OKR”由 3 个字母组成，但其中主要要素有两个，分别是“Objective（目标）”和“Key Results（关键成果）”。该方法将企业分为企业整体、各个部门、个人 3 个层级，然后分层设定“目标（O）”，再进一步设定多个（通常为 2 到 3 个） 能衡量目标是否实现的具体“成果（KR）”——这就是 OKR 方法的基本思维方式。
不论是当年担任谷歌公司人力资源主管，还是现在身为Pronoia 集团的首席执行官，我都积极倡导 OKR 方法的导入和运用。如今，看到 OKR 在日本也备受关注，我感到相当欣慰。 因为只要妥善运用，OKR 就能成为一套改变员工意识，驱动组织发展的有效工具。
另一方面我也发现，因为“OKR”变成了一个“热搜关键词”，有些企业因为它够新、够潮，就一窝蜂地导入。会出现这种现象，或许是因为“谷歌也在用”“日本的 Mercari 也在用” 等说辞，也就是所谓“当红企业的管理方法”的印象，在各界发酵的缘故。而这种印象，让企业高层认为“只要导入这套做法， 公司就能跻身高端企业的一员”，但实际上他们对 OKR 的本质只是一知半解。
事实上，OKR 方法的导入、运用，并不是一件容易的事情。 因为从某种意义上讲，OKR 要求的是企业从根本上改变人才管理的思维方式。
…………
△ 企业人才管理到底是怎样一种工作
本来，工作的好坏应该是根据结果来评价的。换言之，应该根据每个人的工作性质和内容，设定不同的具体目标，然后结合目标对工作成果进行定量考核。但据我所知，日本很多企业都无法做到这一点。于是，基层主管每天监视员工是否在9点前准时坐在办公桌前的现象才会出现。
如果每个员工只要像其他人一样只处理好每日的例行工作就行了，那么实施统一的时间管理或许是一个有效的方法。但现如今，靠这样的管理方法能在激烈的市场竞争中存活下来的公司恐怕没几家。
只靠重复例行工作就能赚大钱的时代已经一去不复返，但很多日本企业依然将自己束缚在以前的成功经验之中，无法应对当今的挑战。
所以，日本企业不应该满足于过往的成功经验，要敢于直面现实，勇于接纳无人尝试的新思想、新方法。为此，日本企业必须从根本上改变人才管理方法，比如，“不是用时间，而是用成果管理人”“组织不搞‘一刀切’的命令，而应该更加 尊重个人的创意和独特性”等。我想，这些正是很多日本企业当前面临的课题。 而 OKR 正是解决这些课题的有效武器。

[波]彼得·费利克斯·格日瓦奇（Piotr Feliks Grzywacz）
出生于波兰，曾旅居德国、荷兰、美国，2000年迁居日本。
2002年出任贝立兹公司国际商务部门亚太地区主管，2006年转任摩根士丹利培训与开发部副总裁，2011年进入谷歌负责人才发展业务，2014年转攻全球化学习策略，活跃于人才培育、组织发展、领导能力开发等领域。
目前担任Pronoia和Motify两家公司的负责人，前者为经营顾问公司，为各大企业提供商务策略、创新开发咨询，以及管理岗位培训、组织发展等服务；后者则为人事管理系统公司，专门开发全新的工作模式，并为客户提供咨询建议。
他在日本定居二十余年，以西方人的眼光对日本企业文化进行持续观察、精辟分析，并从自己的名字“Piotr”发展出“PIO”理念（Play work、Implement first、Offer unexpected），目标是打造出“工作＝快乐”的高绩效团队。
已出版《Google工作法》。

目录：
第一章 企业为什么要导入 OKR
案例 1 “地方优质传统企业”导入 OKR 的理由
重点 1 决定导入 OKR 时，“重点”在哪里
常见情况 1 决定导入 OKR 时，有哪些“常见情况”
图解 1-1 △导入 OKR 的目的是什么
图解 1-2 △理解 Objective（目标）必须具备的要素
图解 1-3 △ O 分为“射月型”和“攻顶型”
图解 1-4 △理解 O 与 Key Results 的关系
图解 1-5 △ OKR 与 KPI 的差异
图解 1-6 △ OKR 与 MBO 的差异
专栏 1 为什么 OKR 有助于开展“自下而上”的管理
第二章 如何成功导入 OKR
案例 2 高速成长的企业通过导入 OKR，唤醒“凝聚力”
重点 2 导入 OKR 时，“重点”在哪里
常见情况 2 导入 OKR 时，有哪些“常见情况”
图解 2-1 △如何导入 OKR
图解 2-2 △按照公司各个组织层级设定 OKR，并进行反复推敲、磨合
图解 2-3 △检查已设定的 OKR 是否存在问题
图解 2-4 △为运用 OKR，制定合适的进度表
图解 2-5 △导入让 OKR 可视化、共识化的机制
专栏 2 设定 OKR 时的“陷阱”
第三章 如何运用 OKR
案例 3 让全体员工达成企业使命感的共识【Sansan】
重点 3 运用 OKR 时，“重点”在哪里
常见情况 3 运用 OKR 时，有哪些“常见情况”
图解 3-1 △将 OKR 自信度可视化，把团队的力量凝聚起来
图解 3-2 △通过健康、健全指标检查相关人员的状态
图解 3-3 △在检查例会上分享完成度和 OKR 的变更
图解 3-4 △根据实际情况和工作进展修正 KR
图解 3-5 △ OKR 和人事考核可以分开实施
图解 3-6 △通过 RACI 明确执行、说明、咨询、报告的负责人
专栏 3 “速度感”一直是个问题
第四章 在实施 OKR 的过程中，为什么“一对一面谈”很重要
案例 4 将 OKR 与一对一联动，让员工自我实现、落实学习
重点 4 OKR 与一对一面谈联动时的“重点”在哪里
常见情况 4 OKR 与一对一面谈联动时，有哪些“常见情况”
图解 4-1 △如果能够有效实施一对一面谈，将会产生各种积极的成效
图解 4-2 △一对一面谈离不开心理安全感
图解 4-3 △一对一面谈由员工进行设置
图解 4-4 △一对一面谈，促进报告、共创与内省
图解 4-5 △面谈议题应该事先成型，并按轻重缓急排序
图解 4-6 △确认个人对公司 OKR 的贡献、确认O 的有效性
专栏 4 Hamee 公司如何设定一对一面谈
第五章 OKR 给企业带来哪些改变
案例 5 公司与团队目标一致的话，就不会出现 “多余的议论”
重点 5 灵活运用 OKR 的“重点”在哪里
常见情况 5 灵活运用 OKR 时，有哪些“常见情况”
图解 5-1 △对公司目标的理解程度，极大地影响员工满意度
图解 5-2 △职业目标的设定，促进员工的成长
图解 5-3 △积极地接受难度较高的工作
图解 5-4 △推荐周围的朋友到自己的公司来工作
图解 5-5 △射月型目标提高员工对变化的适应能力
专栏 5 OKR 还可以当作“宣传工具”使用
第六章 如何进一步活用 OKR
案例 6 聚焦目标的最佳工具
重点 6 进一步活用 OKR 的“重点”在哪里
常见情况 6 进一步活用 OKR 时，有哪些“常见情况”
图解 6-1 △只对适合的组织或部门导入 OKR
图解 6-2 △活用 OKR，让公司愿景在全体员工中达成共识
图解 6-3 △利用 OKR 帮新员工尽快进入状态
图解 6-4 △举办研讨会，让 OKR 在组织中扎根
图解 6-5 △举行外出培训，设定、分享组织的 OKR
专栏 6 习惯“自己做决定”
第七章 为什么现在的日本企业需要 OKR
为什么现在的日本企业需要 OKR
后记——OKR 是尊重个人想法、性格的激励工具
OKR 案例集