人效管理不等于控编制,而是通过配置“人”这种最核心的资源来推动经营。在传统的人力资源管理专业中,一项业务的某个阶段,配多少人(编制)、配什么人(单位人工成本),这种超级重要的决策却更多是凭借“手感”,企业自然难以获得高人效。
人效管理,是以人效为核心来诊断组织与人力资源状态,制定人力资源战略,落地人力资源配置(规划),优化人力资源职能,通过极度数据化的循环式管理来获得企业的整体人效,并推动经营业绩提升。人效管理不是人力资源管理的一个分支流派或一部分工具,而是企业经营的核心,更是人力资源专业的未来。
《人效管理》作为“穆胜人效三部曲”的第二部,沿着第 一部《人力资源效能》的原创体系展开内容。上篇“人效管理理念”,强调人效的经营意义,在此基础上对人效管理的四个误区进行辨析,指出人效管理的三大难点,给出了两条人效管理突破之路。中篇“人效管理方法”,基于“人效管理实施曲线”,将人效管理实施划分为三个阶段,详细介绍了人效管理的“数据诊断—战略制定—人效规划—队伍规划—职能规划—人效管控”六部曲方法论。下篇“人效管理实战”,专注于解决实战问题,将理论与方法代入实践,给出人效管理的三种选择,总结了人效管理实施五步法。
《人效管理》在明确人效经营意义的基础上,提供了系统的人效管理方法,并为企业导入人效管理指引了方向和路径,希望能帮助企业真正管理出高人效。
适读人群 :人力资源从业者 穆胜咨询创始人新著作,作者为人力资源管理专家,人效管理模式的开创者;
人效,企业“活下去”“保增长”的底气;
数字时代人力资源专业进化指南;
用数据方法把人效管起来、管上去;
企业破解人效逻辑的密码,
等于打开“数字化之眼”。
人效管理,是企业经营的核心,更是人力资源专业的未来。
人效管理,是极度数据化的循环式管理,包括:
做诊断——以数据诊断组织与人力资源状态,找出“人效经脉”
定战略——选择坚定的人力资源战略,确保有限资源投入饱和攻击
落规划——基于人力资源战略,形成人效、队伍和职能三个维度的规划
调动态——考虑不同组织模块的经营属性,以人效为信号,进行动态管理
企业通过管理人效要达成的目的各不相同,需要不同的人效管理方案:
人效管控方案——防守导向,关注人效的投入
人效提升方案——兼顾攻防,同时关注人效的投入与产出
人效管理体系建设方案——进攻导向,关注人效的产出
前 言
五个典型HR的命运
Amanda、Bella、Cindy、Doris、Elva是国内某知名人力资源专业顶级强校的硕士研究生同学,她们在校时住在一个寝室,感情极好,被同学们称为“五朵金花”。
毕业后,大家天南海北地就业,各自选择了心仪的公司,十几年过去了,基本也都做到了人力资源总监(human resources director,HRD)及以上的职位。
这一年校庆,五人返校重聚,怀念青葱岁月。在学校的咖啡厅里,“五朵金花”在叙旧后,把关注点放到了共同的职业上,叽叽喳喳打开了话匣子。
“油腻”的HR年度工作计划
学霸Amanda回到了家乡东北,进入一家传统制造业企业,一步一个脚印做到了HRD。
这家企业的人力资源工作一直按部就班,高情商的说法叫“规范性强”,低情商的说法就是“土味十足”。
又到了年末,直管人力资源部的企业老板例行听取明年人力资源工作计划的汇报,还没听完就瘪起了嘴:“Amanda,听起来,明年的工作还是今年的干法嘛。这市场变化、战略调整、业务重构,整得我们管理层和业务部门都热血沸腾,你这里是一如既往很‘稳定’嘛。”
Amanda听出老板话里有话,但又无言以对。要说市场、战略和业务的变化,自己也看到了,也有点热血沸腾,但看到了趋势的“面”,不等于明确了行动的“点”。等自己明确了行动的“点”,业务早就干得热火朝天了,这种尴尬期真的让人难受。而且,按照自己十几年的专业经验,人力资源工作不就应该这样按部就班吗?那些可以突破、赋能业务的“点”在哪里呢?
无处发力的人效提升项目
和Amanda上下铺的Bella选择了一条截然不同的职业路径,她南下深圳,进入了一家中等体量的高科技公司,一路成长,也做到了HRD。
都说“深圳速度”,Bella能够一路成长,正是因为对老板的需求能快速理解、快速落地。在读研期间打下的扎实基础帮到了她,老板要做职级体系、绩效考核、薪酬调整,她都能第一时间理解,并弄出个80分的东西。在起初几年的创业期,老板对她都是赞不绝口——“不愧是科班出身!”
最近两年,Bella却犯了难。经济增长进入存量时代,高科技公司的日子也不好过,技术特长转化为商业结果并不是顺理成章的事。老板开始抓效率,而他最关注的就是人效(HR efficiency,人力资源效能),老板说:“科技公司最核心的就是人,人的效率提高了,公司的效率就提高了。”
话是没错,但Bella却并没有太多的思路。自己公司的人效衡量该制定什么指标,究竟是高了还是低了,应该用什么思路去突破……也只能凭经验先做起来,却越做越模糊。老板看不到基于数据的判断和思路,他越来越不满了。
套路化的人力资源规划
在寝室里常常神龙见首不见尾的Cindy被称为“lucky girl”(幸运女孩),她一路顺风顺水。毕业后,她就地就业,选择了一家离家近的初创互联网公司。
这家公司最初一直平平稳稳,Cindy的职业生涯虽然稳定上升,但也只能说是波澜不惊。近几年互联网风口到来,这家公司突然得到多轮融资,而后上市了。Cindy的职位也水涨船高,变成了一家中型互联网公司的人力资源副总裁(human resources vice president,HRVP),风光一时无两。
最近,“lucky girl”却犯了难,公司发展得太快,人才补给跟不上。本来,公司不缺钱,互联网公司的通用做法就是疯狂挖猎,用钱“买人”。但大量引入的人才却未能顺利融入,并没有产生相应的效果,加上互联网产业红利渐渐消失,老板对组织和人的问题就更加关注了。老板说:“现在的问题是,业务依然必须快速发展,但我们可挥霍的本钱少了,不能再用过去太‘浪’的方式来建队伍了,我们应该有科学的人力资源规划。”
Cindy好歹是科班出身,人力资源规划还是懂的,无非就是两部分:一是组织与人力资源盘点,二是人才队伍建设和人力资源职能规划。问题是,对自己费了九牛二虎之力盘点出来的信息,老板根本无感,对后面的规划就更看不上了。
老板说:“你告诉我的都是我知道的,你盘点出来的这些数据根本无法辅佐CEO做决策。我问你,就算不做这个盘点,你的规划是不是也能出来?那你的规划不就是套路吗?”
进退维谷的组织变革
Doris称自己是劳碌命,在家里是长女,为弟妹们操心,在学校是学生干部,为班级操心……进了西部地区一家传统大型企业,一路做到组织开发(organization development,OD)总监,却又碰上了让HR们闻风色变的组织变革。
当然,组织变革都能理解,企业几十年历史了,部门墙、隔热层、流程桶、真空罩……大企业病的症状一个不少,“内卷”到极致。而且,如此船大难掉头,自然缺乏市场竞争力,老板当然想要变革了。
对于组织变革的风险,深谙人性的老板思考了很多,他向Doris抛出了问题:“我们的组织要不要变革?一定要!但我们哪里有问题,要往什么方向变革?什么能变,什么不能变?先变什么效果来得快,后变什么要打攻坚战?这一系列问题都必须先回答清楚。”
Doris尝试用自己在企业十几年的经验抛出了“组织僵化”“人员老化”“文化陈旧”的判断,看似挺有道理。老板却直接打断:“不要说这些我
穆胜
穆胜咨询创始人
北京大学光华管理学院工商管理博士后
跨界学者,同时拥有管理学博士、管理学硕士、法律硕士和经济学学士学位,在平台型组织、人力资源效能和数字商业生态三大领域有深度研究,更拥有数十个行业的研究积累。
人效管理模式开创者,倡导以人效为支点,用数据化人力资源方法推动经营,其观点引领了数字时代人力资源专业的进化方向,成为若干标杆企业人力资源创新的方法论依托。
平台型组织模式开创者,真正将数字时代组织转型的趋势口号升级为正统的理论体系,总结为可落地的操作方法,并推动了若干知名企业向平台型组织的转型升级。
担任华住集团、金风科技等明星企业的常年顾问,是多个新兴企业的早期投资人。
《中欧商业评论》《哈佛商业评论》(中文版)、财富中文网等国内一线商业媒体的专栏作家或撰稿人。
已出版《平台型组织》《重构平台型组织》《人力资源效能》《人效管理》《激发潜能》《创造高估值》等十余本畅销商业著作。
目 录
前言 五个典型HR的命运
上篇 人效管理理念
第一章 人力资源效能的经营意义3
经营的双效逻辑4
人效的经营意义7
第二章 人效管理的四个误区与辨析12
误区1:人效管理一刀切13
误区2:人效管理做龟缩16
误区3:人效管理新瓶装旧酒19
误区4:人效管理事后算账20
第三章 人效管理的三大难点与突破23
难点1:理解业务之难24
难点2:理解队伍之难26
难点3:理解职能之难29
数据穿透人效管理31
第四章 人效管理的两条突破之路35
谁在回避人效36
突破1:老板要突破僵局38
突破2:HR要突破心魔39
中篇 人效管理方法
第五章 组织与人力资源数据诊断45
人力资源专业数据化46
人力资源经营价值链48
人效经脉构成战略地图51
人力资源效能仪表盘58
人力资源数据化的IBR64
人力资源数据化的三个伦理67
第六章 人力资源战略制定71
人力资源战略分类73
决策点1:北极星指标77
决策点2:建队思路81
决策点3:战略选择89
第七章 人力资源效能规划99
人效规划是什么100
步骤1:业务分类分级103
步骤2:确定人效指标107
步骤3:确定人效目标值109
步骤4:向内分解人效标准113
第八章 人力资源队伍规划116
数量规划:人才缺口117
结构规划:组织构型118
素质规划:人才画像124
人才供给计划128
第九章 人力资源职能规划132
人力资源职能优化的僵局133
激励型战略的人效公式137
赋能型战略的人效公式140
人力资源战略地图新视角145
第十章 人力资源效能管控149
人效包干:先放后算150
精准核编:先算后放152
动态管控154
下篇 人效管理实战
第十一章 人效管理的三种选择159
选择1:人效管控方案160
选择2:人效提升方案162
选择3:人效管理体系建设方案164
三种方案的选择逻辑167
第十二章 人效管理的实施方案170
第一步:老板理念澄清171
第二步:数据思维引导173
第三步:局部打样试点175
第四步:方法萃取沉淀177
第五步:全面实施固化179
附录A 26家大厂对HR的数字化能力要求182
附录B 以人才成长指数衡量企业的人力资源专业水平191
附录C 谷歌开始将人力资源专业变成数据科学200
参考文献209