知本+_卢继革，韦知彤著_9787509220931

本书基于优秀企业的实践成果，创造性地提出了变管为放、化制为服、劳资共同体、按值分配、企业平台化、以知为本、岗位创业、分值制、企业统一阵线等概念，提出了共生管理学及其基础理论，清晰定义并全面介绍了可让各行企业在原有管理基础上无缝对接的分值绩效系统、分值股份系统、分值股权系统、有限责任分包、A4管理法、分值薪酬、劳资共振、损益同频、成私而公、动态赋值、动态股份、动态估值法、静股动化、矩阵股份制、常态融资和蛇吞大象等共生管理实用技术。

推荐序Ⅰ

招商银行原行长　马蔚华

十几年前我在出差福建途中看到一副对联：“鸟在笼中，关羽不能张飞；人在世上，八戒尚需悟空”，这可谓是招行文化的注解。招行正是通过对机制的创新，获得了挣脱“笼子”、展翅高飞的能力，通过实现“八戒”与“悟空”的融合，得以释放活力，行稳致远。管理不是要把人管“死”，而是要把人激“活”，招行之所以能从三四十名员工发展成为世界500强，关键在于激活了员工。

从国家“十四五”规划不难看出，鼓励科技创新、激发人才活力，构建体现知识和技术价值的收益分配机制被国家提到了前所未有的高度。

“更无柳絮因风起，唯有葵花向日倾”，柳絮随风飘零，唯有葵花向阳体现生机勃勃、欣欣向荣。在互联网时代，市场的迭代是颠覆式的，所有的结构和作用，都在不断被重新定义。我以为，唯有适应变化才是生存之道，唯有进取和创新才是发展之源。从“资本 ”到“知本 ”，从行业竞争到圈层合作，从劳资对立到命运共同体，企业管理学在历经百年发展之后，已然形成了一整套纵横交错、完整而繁荣的体系，而任何变化，似乎都悖于经典。可是，固守却总是输给创新，经验一不小心就成了过去，人们的认识好像总是慢半拍，一些看似“专业”的管理，忽然就成了与这个时代有着代沟的负赘。

市场从卖方变成了买方，资本主导转向了技术主导，科技创造力成了核心竞争力，知识经济时代正在来临。本书主创人以敏锐的触角洞悉了“管”和“制”的被动性，提出了“放”和“服”的管理理念，阐明了管理学波浪式发展、螺旋式上升的规律，深入分析了劳资两大生产因素从吸引到矛盾，从矛盾到对立，然后否极泰来从对立再到统一合作的过程，揭示了管理科学在劳资矛盾和市场变化中被要求变革的实质；并基于诸多优秀企业的实践，明晰了“从对立到共生”的劳资关系走向，解开了“人力成本对冲利润”的死结，为生产力的发展找到了新的引擎，同时凝练出“变管为放、化制为服”的管理理念，冲破了传统管理的天花板，为管理学的发展打开了空间。

科学是一般性的规律。管理科学应该大道至简。本书所示之管理方法，日常经营只需6张表，股权管理只需1张表，确为至简，其数字化、系统化的运作模式正是大势所趋。

我们知道，生产要素流转的快慢决定着它价值产生的高低，公司平台化的结构突破了企业发展的瓶颈，为劳动、资本、技术、信息、土地这五大要素的快速流转提供了基础和支持。

本书所列的“分值量化”是精准称量生产价值的方法，它因可作为统一的度量衡，而成了各生产要素融合的媒介。基于此，诸如劳资损益同频、员工自驱动、“股权激励由结果分配转为过程创造”和“股权投资从杠杆实体变成催化资本”这些方法便水到渠成了，于是，“统一阵线”便成了企业最前卫的生态形式。实践显示，这些方法能使生产关系实现有序、走向和谐，能令企业经营达成多向溢价、各方共赢。如斯，可以说企业已然是无为而治了，管理可以不再姓“管”。

本书提出的许多管理方法都令人耳目一新。诸如“有限责任分包”可以实现全员自驱、“分值计酬法”将会覆盖计时工资、“商情兼容法”能使“关系”从“腐法”变成“护法”、“名利兼收法”能令企业主高处不再寒，股权设计从“以果施因”转向“以因定果”，“分值股份制”化解静态股份与动态贡献的矛盾、“分值股权法”让企业告别断崖式融资，以及“矩阵股份制”实现全员合伙、“蛇吞大象术”永保创业团队控制权、“动态估值”令“对赌”成为历史、“动态股份”使企业从“乙方”变成“甲方”，“股权自流通系统”让投资灵活进出等等这些或能让企业“张飞”和“悟空”的方法及蓝本，给了我们许多启发。

根据自己的管理实践，我认为，一切管理归根结底都是制度跟文化的契合与协同。管理制度都是从反复实践中提炼出来的，经历了许多成功与失败、付出了成本与代价，必须坚定不移地执行。但同时我们也必须清醒地认识到，由于实践需要不断地向前发展，制度再成熟也会滞后的；况且制度是在被动地让人执行，往往会“上有政策，下有对策”，因此一定要重视并强化文化。当文化深入人心的时候，制度才会被自觉地执行。“八戒”与“悟空”缺一不可。本书许多管理方法的背后，就是“关羽”与“张飞”、“八戒”与“悟空”的相辅相成。

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推荐序Ⅱ

中央民族大学原校长，宁夏大学原党委书记荣仕星

经济，是一个国家的命脉；而企业，则是经济发展的基础。

改革开放40年以来，中国经济的发展，创造了举世瞩目的“中国奇迹”。

历经学习与实践，中国企业的组织结构、经营理念、商业模式以及管理水平，都已发生了巨大的变化。从无到有，从弱到强，从模仿到创新，从实践到悟道，从承袭经典到因地制宜，从量体裁衣到推陈出新，汲取和总结了诸多宝贵的教训和经验，其综合竞争力不断增强，在国际上的影响力也与日俱增。

5G技术加速了知识经济的发展和市场业态的变化，但亘古不变的是，实践仍然是人类认知的来源。因此，我们既要明白实践出真知的根本道理，又要知晓理论指导实践的重要作用，唯有坚持理论与实践相结合的原则，方能在未来的发展中立于不败之地。我曾在一次讲座上提到：“理论学科体系的形成要做到站位高、架构新、机制活、要求严、见效快五个步骤。”本书正应了这一点，因循社会主流意识，站在经典理论的基础上，创造性地设计出管理的发展理念，以效能为导向，从实践中总结出化繁为简的灵活机制。

时至今日，不得不说管理变革已成了一个时代的感悟。

纵观企业管理学一百多年的发展史，从工厂管理到人际管理、行为管理，再从系统管理到权变管理、战略管理，演化出了一整套相对稳定的体系。但随着互联网科技的推进，市场环境早已发生了翻天覆地的变化，卖方市场反转成了买方市场，资本引导在向技术引导转变，传统管理的不适应性逐步突显了出来。

突变，才能进化。管理之于市场，一如灵芝孢子的坚韧外壁，破与不破，其效用和能量是截然不同的。20世纪，管理的迭代一直由西方企业引领，在进入21世纪之后，一些优秀的中国企业却先行破壁了“管”和“制”的硬壳，将管理理念从制约和鞭策，升华到了释放和激发，极大地解放了劳动创造力和社会生产力。中国企业能够走上引领管理的高度，得益于中国特有的社会主义市场经济环境，因为劳动创造力成为核心竞争力，而只有在立足大众的社会才能升华出普惠的激励机制。所以，中国企业率先令管理化蝶也就不足为奇了。

本书作者能以“知本时代”概念来定义市场，并率先提出“知本 ”迭代“资本 ”和“合作制覆盖聘用制”的观点，提出“企业平台化发展”的论断，正是洞察市场、明晰趋势的结果；而能形成“按值分配”置换“按资分配”的思路，找到让股权激励作用“从利益结果纷争转向利润过程创造”、让股权融资机制“从资本杠杆股权变成股权催化资本”的方法，从而达成员工从打工人到创业者的飞跃，达成企业从“资本利润摄取工具”到“所有生产要素价值实现平台”的升级，正是溯本求源、推陈出新所然。

本书的编著者能将多年研发和实践的成果倾献给社会，难能可贵；更可贵的是，作者提炼出的是一整套能适配所有企业的速效实操方法、能突破管理瓶颈的“变管为放、化制为服”理念、能化解劳资对立关系的和谐共生理论。作者在马克思关于人性论述的基础上，结合东方人的特质，提出了将自私和贪婪的人性变成效能的源动力，将“患不均”心理由内耗转化成共振的方法，为劳动潜能的发挥和企业效益的提升打开了新局面。作者基于价值量化的生产实践，透视分配价格的偏离度，去本位化地剖析了“风险等于收益”“所有权等于分配权”“剩余价值”等经典理论，以劳资矛盾零和性为切入口，找到了对立转为共生的按钮，找到了所有生产要素价值归位的通道，为管理学发展的探索打开了新思路。作者还在企业和谐生态的探索中，畅想了人类共生之道，为人们认识文明发展的脉络打开了新视角。

作者提出的新理念、新理论、新方法值得肯定。令人称奇的是，所有这些颠覆传统的方法，竟完全基于传统，从无缝衔接到潜移默化，最后彻底迭代。

有了新思路，才能有大出路。善于自我迭代，才能与时俱进；走出舒适区，方可永葆生机与活力。

变化决定生存力，创新决定生命力，价值决定共生力。而进取，则决定了未来的走向。

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前　言

中国管理科学院商学院副院长　卢继革

企业平台化？岗位创业？还有变管为放、自驱动……这样的方式可行吗？劳资可以损益同频？可以成为共同体？

事实上，不少企业已经凭借这些“秘籍”独占鳌头了，小米多年前都“全承包”了，而海尔凭着“小微”模式正在告别发工资的时代，所有员工都已“自创工资”了，“人力成本”五年前就已萎缩到了几近消失……“自管理”成了最时尚的航标，它让很多公司轻装上阵、远离风险；平台化的企业潮起云涌，如何令打工人蜕变为创业者，将“单头牵引的绿皮火车”改装为“每节车厢自驱动的动车组”，成了现代管理最硬核的技术。

或许是您一直忙于“埋头拉车”，抑或是“喝头啖汤”的一众企业并未把“商业机密”晒出来，所以您对此知之不多。

然而，“以‘知’为本”的未来已来，并且资本还鼎力促之。

企业“无为”而治了，管理即将不再姓“管”。

潮流初起，今知不迟，本书当可以让您对自己的认知格式化。

一翻目录，这本书好像概念很多、观点很新，涉及面很宽，信息量还挺大……

其实，本书通篇就只描述了托起“知本 ”底盘的一个技术——分值而已。分值技术之所以能显影市场业态的底层逻辑、疏通企业管理的顶层脉络，是因为它能精准称量各生产要素的价值，还能以统一度量衡的形式耦合所有要素并使之形成共振。正是因为能精确赋值和导向共振，分值才能最大限度地消除损耗和内讧，避免人为因素的掺杂。由于量值的客观化、去人化，各方自不必再把成本和精力耗在不能直接增值的关系协调之上，只需致力于自身的贡献即可利益最大化。于是，自驱动局面出现了；进而，管理走向了至简，效益走向了至高。而经营上自然天成、去管理化的方法，却与需要鞭策、监督的传统管理“管”和“制”的理念相悖，颠覆着传统管理的根本，从而起底了企业管理的方方面面，包括权责管理、分配方式、制度方向、劳资关系等。为能让读者透彻解读，本书对各迭代性的实操方法及其演化模型作了系统化解析，所以有一定的篇幅。但梳理出来，主要是介绍了全面简化企业运营的日常管理（上册第3篇之分值绩效系统）、结构管理（下册第4篇之分值股份系统）和融资管理（下册第5篇之分值股权系统）三个核心方法。上册前两篇是所以然，下册后两篇是方法延展和理论升华。

本书的必要性不言而喻，因为时代变了，而且是翻转式地彻底变了，市场由卖方反转到了买方，资本主导逐渐变成了技术主导，“以资为本”（“资本 ”）正演变为“创造为本”（“知本 ”），支点明显位移，传统结构的正效益开始滑向负效益，管理者迷茫了。的确，在不少企业的时间轴上，成本增加跟利润增长形成了剪刀差、团队规模跟创业激情形成了剪刀差、企业泡沫跟股份空间形成了剪刀差，这些常态的出现，让人不得不解剖曾经很受用的模板。所以，一些敢于“吃螃蟹”的企业冲破了传统管理的天花板，对经典的“管制模式”动了刀，重序着“资本 ”底盘。

是的，企业平台化之后，管理在省、成本在省，风险降低了，附着力增加了，而创造性更强了，利润更高了，这是“知本 ”的结果。

有人会问，率先破壁管理的为何不是有着百余年管理底蕴的西方企业，而是在“年轻市场”中萌芽出来的中国企业？这是文化级差和时代托举使然。

西方的“一元”社会里，金钱是唯一重要的价值衡量标准，人们面对问题，只要把钱弄平衡了，一切就顺了。所以，起源于西方的“科学管理”，是干巴巴的协约、制度和法规，非常“法不容情”。在社会发展一直可以“以资为本”的时代，以“管”和“制”为基调的“强制管理”是有效的、科学的，能极大地推动物质文明的发展。在资本发展的高级阶段，富余的产业资本升格成了金融资本，它可以在交易和杠杆实体的基础上更快地产出利润（而非“产值”），虽然泡沫也随之产生，但快速增值只会令“资本 ”的底盘夯得更实。因此“以资为本”的“强制管理”，从起源、发展到定势、成型，最后形成了模式和经典，并在国家和法律的呵护下，定格成专业，划定为“科学”。

东方社会是“二元”的，权衡标准除了“利”之外，还有“义”。人们面对问题，往往先是择“情”（亲疏关系），再论“理”（合理性），然后才言“法”（规章制度），“不容情”的西式管理从一开始就不能很有效地激发中国劳动者的积极性。中国企业在半蹩脚的状况下，一直力图将“德治”融入其中，从文化墙的开辟，到人文建设，再到人本理念的形成，一步步从末到本，直到“知本 ”。

在中国企业成长的过程中，互联网技术催生了信息经济和智慧时代，创造力逐步取代了资本成为第一生产力，而创造力寄生于人，其发挥源于人的自觉，并非强迫。于是，“人本”的中国企业迅速后来居上。

但西方绝大多数企业却因固守资本和迷恋经典，在“人本”发展上始终迈不开步伐。当然，西方企业也试图在“资本 ”的基础上前移坐标，以适应智慧时代的发展要求，然而“资本 ”的成功法则是“胡萝卜大棒”，所以，其适应总显得应而不适。这是由于社会发展了，广大劳动阶层基本已不再有生存危机，迫于生存而不得不劳动的“强制管理”前提逐渐消失了。“强制管理”虽然拥有只要给出“胡萝卜”便可挥舞“大棒”赢得利润的“经典血统”，但在被管理者不再稀罕没有想象空间的“胡萝卜”时，“大棒”也就难以万能了。生产关系是由生产力决定的，当生产力条件发生根本反转，再以不变的生产关系来填补生产力代差，只会落得“刻舟求剑”的结果。“管”和“制”是劳动者被动的根源；程式化和规模化的管理是机械化生产的产物，它促使劳动者在物化，在避免差异，在丧失个性，在成为附庸和工具，这正好走向了创造至上时代需求的反面。不能破茧，岂能化蝶？所以，传统管理如不迭代了自己，就只能被时代迭代了。

其实，迭代管理并不需要对传统进行彻底否定和迅速掩埋。本来，本书所列优秀企业实践所得的一系列颠覆性方法，就是在传统管理基础上演变出来的，这个过程和风细雨、循序渐进，在似乎一切都不变的情形下由表及里、潜移默化，最后使“强制管理”完成自我救赎、全面升维。

这种迭代，是在完全聘用制的情形下，由打工者自己“切胡萝卜”（基于基本工资自设绩效考核比例）开始的。绩考比例高就是风险担当力高，打工者只要过了“及格线”，不加工作量，只提升绩考比例就可增收，所以，自会贪婪地升高绩考比例，从而尽可能多地“为自己加薪”；而再增加工作量则会令薪资加速叠增，大家自然就会自觉多做，自驱动理所当然。对于公司而言，绩考比例高了就是固定工资低了，员工们逐得薪资最大化（全绩效工资）之日，也就是“人力成本”归零之时，那么，“有限责任承包”水到渠成；而分值累积挂钩各种中长期权益，则会让员工们“自锁定”，令“岗位创业”蔚然成风。在打工人无须独自创业的基础（启动资金、各方资源、管理经验、全面的能力等），仅凭适应某一岗位的片面专长即可自我成就的局面里，企业的运营成本和风险极低，创造力和效益大幅提升的共生平台浑然自成。当然，员工的“贪婪”就是企业效能之所在了，那么，传统管理最憎恶的员工自私的“弱点”忽然就变成了优点；因“损益同频”的实现，劳资链路迅速贯通，员工利益最大化已然就是企业利益最大化了，在资本倾斜于创造并愈加难舍知本导航后，“知本 ”便成了时代的牵引，成了所有资源的对焦点；随着利益的对立性变成了同向性，劳资同盟形成，其“不可调和”的矛盾关系变成了和谐共振的共生关系，共同富裕成了生产各方自觉践行的目标。

因此，本书将传统管理自迭代所得的新型管理定义为“共生管理”。

最强的管理是零管理。

因为平台化了，企业自可“成私而公”，在“全心全意为员工服务”之中坐收渔利，那么，老板们当然就成了甩手掌柜，而监督与鞭策自然也显得多余了，“管”和“制”不再有用武之地，“放”和“服”成了共生管理的核心理念。所以，日常管理只需六张表就搞定了，臃肿的“金字塔组织”自然易为高效的“扁平结构”，自上而下的消耗型权益流转换成了自下而上的供给型权益流。不知不觉中，随着“固定工资”的消失，聘用制走向了历史，合作制浑然天成，而计时工资自然也就被“分值酬劳”替换了，月薪制和年薪制逐步融解。因一切分配源于自身的分值贡献，不再依靠管理人评估，不再能从他人手中抠来，所以，“人治”淡出了历史舞台，员工之间也就从“患不均”的内耗变成了共振。

随着分值分配由工薪延伸至福利和期权，企业共同体形成，“按资分配”自然也就被“按值分配”置换了，“全员合伙”的“矩阵股份制”应运而生。由于分值可对动态生产过程中所有要素精准量值，“动态股份”形成，静态股份无法匹配动态贡献的历史“死结”得以解开。

（字数限制，后略）

第3章

显影底层逻辑，诊治企业通病

3.1　复盘运营，深挖企业通病之源

3.1.1　企业难免病急乱投医

1.企业匆匆起步往往会带点莽性

中国市场比较年轻，中国企业是在一个快速发展的环境中孕育和生长的。

在计划经济年代，企业都是圈养出来的。计划经济过渡到市场经济虽已四十余年，但不少的企业人却一直无法完全去除“伸手”的习惯，他们总想依靠政策或仰仗资源来发展，缺少点锐气，跟风多于创造。

然而，市场不是一成不变的，企业的发展不可能有固定的模式。市场中虽也不断涌现着成功的企业，但它们的成功，却难以复制。

中国的市场起步晚、基础薄，所以管理部门和企业都是在“摸石头过河”。

世界发展风云变幻，而中国的发展又必须嵌于世界的发展之中，所以，在不断更迭的经济大潮中，开放与改革就成了中国发展的主题。

“所有的（政府）改革都是从违法开始的”，回过头来你想，中国的联产承包责任制、国有企业的放权让利改革、税收制度改革、社会保障制度改革、金融企业改革。哪一项改革是顶层设计的结果？哪一项改革不是基层老百姓、地方政府不断突破现有法律的结果？中国的制度创新，先天带有违法的特点。（吴晓波，2018）

吴晓波先生在《激荡三十年》的序文里提到，财富积累初期中国企业具有草莽性和灰色性。因为受世界经济变更大潮的影响，中国的市场也在不断迭代。本就没有太多的成功经验可循，中国企业人身上带有一定的莽性是难免的。

由于市场的更迭速度快，对于企业而言，机会是稍纵即逝的。很多时候，创业者还来不及做足准备就要匆匆上阵，很多创业人拉着一帮弟兄，靠着自己江湖大哥式的威信和手段就开干了。在中国市场，要抓到机会有时候还真得要点莽性和速度，所以，企业是否有成形的制度和规范不是最必要的。当企业已经干起来了，企业主才会去想办法完善管理机制。本来成熟的“管理模板”就不多，所以企业往往是不管见到什么模板搬过来就用；或者聘个“专业”的行政人员，把他过去公司的制度复印出来先套用，等发现问题了，再改、再治。

2.良方难觅

发展期的企业“身体底子”本就不够好，在多变的市场“天气”中患点病那是常有的事。只不过，市场中几乎没有真正专业的为企业治病的“郎中”。因为真正有经验的企业家，没空去给别人做“郎中”；能有时间“开诊所”的，大多是些“忙不起来”的、“不怎么成功”的可称为“半吊子企业家”的咨询师。当然，也有不少满腹经纶的学究会给企业做顾问，但这些“游医”大多没干过企业。企业得病了，只能要么找“诊所”的“郎中”，要么找“游医”。一些花不起钱的企业，往往只能随便“弄点草药”，哪儿痛就往哪儿敷。

江湖上也不是没有好方子，不少优秀企业已久病成良医，自己摸索出了一些“偏方”。不过，“同行是冤家”，每个稍微成气候点的企业，时时刻刻都在被很多“冤家”盯着。所以，“良医”们只能死死将“偏方”攥在兜里，内部还要建立严格的保密制度。江湖上也流传着不少成功企业的“偏方”介绍，不过都是些“看客”所写，其实是“偏了的方”，因为“良医”们都还在根据“天气变化”忙着内部“配方”的再调整，没时间写作。当然，他们愿意让“看客”写，一般也只是为了提升企业知名度和美誉度，所以他们为防止“冤家”针对，往往不会将核心管理技术全盘托出，他们透露出去的，基本只是些边角小料，或者是自己更新前的“旧方”。内行讲门道，外行看热闹，江湖上“看客”所写的，往往是热闹中的现象，由于他们并未知晓企业真正的机理和运营脉络，所以往往只能说出“其然”，说不出“其所以然”。因为“看客”的“偏方”没有“其所以然”，所以，“患者”就难知就里，当然用起来只能囫囵吞枣。

无论是商学院，还是各种财经杂志，还有一些投资人，往往热衷于研究创业成功案例，总结商业模式。最有可能的是，他们总结出来的商业模式其实已经是“死的模式”。（艾诚，2016）

中医讲究“悟”，所以，“看客”写的“医书”往往很“玄”，而“患者”悟的结果往往就会有偏差，最后自然也不太容易对症下药。很多企业还是比较喜欢“西医”，因为西方学术毕竟更讲逻辑、讲推理，也会有清晰的“药理说明”和“服用标准”。

企业管理的重心是人。但因为中西方的价值标准差距太大，所以，西方的管理在东方有着很多不适应的地方。

西方把“金钱”当作唯一的价值标准，把“利己”当作最高的道德和法律标准。在西方，“利己”观念经过沉淀已经刻在西方文化的骨髓之中，并逐步形成了一种反集体主义的社会规则，西方人甚至把“个人利益不可侵犯”法律化推到了极致。美国最受欢迎的脱口秀节目（Oprah）曾热议了一个话题：12岁的女儿请律师状告父母挥霍了她的私款……这在中国是不可思议的。还有这么一个事例：在美国，一个别墅的屋主看见一个陌生的日本人进了屋外的草坪，举枪高喊“Freeze!”（站住），日本人赶紧后退，屋主却开枪打死了这个日本人。美国法庭对案件的初审判决是：无罪释放，原因是日本人属于非法闯入私人领域。这样的事情要是发生在中国，“杀人犯”毫无疑问是难逃法律制裁的。

西方社会非常标榜个性，他们的很多管理标准在中国都不太适用。比如，西方人褒奖的“态度自信、彰显自我、语言极具冲击力”，在中国就是“趾高气扬、态度傲慢、说话不可一世”；西方人在上司或领导人发言后可以打响指、吹口哨，这种行为在东方人眼中就是“大不敬”。

西方的首席执行官（CEO）管理模式曾风靡中国，阿×巴巴1999年也从境外聘请了一大批职业经理人，包括跨国公司的副总裁，但实际这批人并没有在公司起到太大作用。后来马云是这么总结的：“他们的理论，听起来全是对的，但干起来往往是错的。现在想来，创业初期的公司就像一台拖拉机，盲目寻求和聘请国外CEO就好比一定要在拖拉机上装配波音747的引擎，装上去以后，拖拉机不仅不能跑起来，反而将四分五裂”。江×药业总经理易敏之、冠×园副总经理韩兆林都曾公开表明，对于把西方模式引进公司造成的问题进行了反思。

中国的价值标准除了“利”，还有“义”。比如，老板很“够哥们儿”，员工往往就会拼命干；但如果老板经常侮辱人，他给再多的钱，很多员工也不一定愿意干。所以，西方的管理模式在中国总会有很多“水土不服”的地方。

3.服用“过期药”等于服毒

在互联网科技兴起之前，市场信息的透明度不高，企业的垄断地位和规模大就是最有利的竞争优势，所以，在二十年前企业的主要战略就是抱团取暖，集团化、多元化、规模化成了企业普遍追求的方向。加之中国人大多好面子，所以“把企业做大”成了绝大多数中国老板的追求。

在很多人看来，企业能做大，就一定好。很多的创业人是在一些知名大企业的成功故事中激励出来的，所以他们总想把企业做大，而在治理的过程中，不管企业是真的做大了还是未曾做大，几乎都染上了“大企业病”。一些小小的初创公司也都“麻雀虽小，五脏俱全”，各种部门、各种架构一应俱全。

“大企业病”一般会有这三个方面的病灶：

其一，流程烦琐而复杂。小公司最大的优势是灵活、迅捷、好调头，但不少的老板却偏偏去扼杀掉自己的长处，把公司搞得全是流程和套路，小小一个请款可能都要经过四五个人签字；有的公司还颁布制度上瘾，三天两头下发新规和文件，要求员工学习，还搞考核，似乎公司“规范了”效益就来了；事实上，只要老板意识不到流程是弊端，经理们一定就会拟制出这样或那样的规章制度和文件来彰显“管理价值”。殊不知，一旦员工们更多地把遵守制度和履行流程当作工作本身了，公司就会丧失市场竞争的最大优势，大量冗杂的工作流程将会直接造成财务上的负效应。

其二，管理过度。很多管理者认为管理的职能就是“管”，习惯性地让员工们每天填写各种报表、参加各种培训和考试，每天早晚开例会，随时组织各种探讨会、交流会，书写上交各种心得体会或者工作经验……把员工们拴在办公室和会议室，每天热火朝天的，但实质上却没给员工们有足够的时间去完成实效性的工作。仔细算算成本，管理过度比没有管理更可怕。

其三，少部分人养大部分人。开源人员一般包括研发人员和销售人员，成本消耗人员一般包括行政、人事、财务、后勤和管理人员。很多企业随着时间的递延人员成本会不断扩大，财务负效应的人员相对开源人员的比例总是一路变大，而且，似乎这些成本消耗人员总是不可或缺，少了公司运转就不灵了，反倒是销售人员可多可少，到最后，往往“吃饭”的人越来越多，“粮食缺口”越来越大。

泰勒职能化、精细化的“科学管理”曾在机械工业革命时期对生产力的发展起到了良好的作用，在卖方市场，它绝对是一门科学。但随着商品的富余，买方市场替换了卖方市场，商品迭代成了市场主题词，快速、灵活成了竞争优势，职能化、规模化的“科学管理”弊端日益突显，它甚至可能会让企业因为臃肿和烦琐而在现代竞争中南辕北辙。

经典都有历史性。

市场唯一不变的特性就是变化。沉迷于成型模式的企业，往往就会一直带病前行。

“病从口入”，因为饥不择食，很多企业一开始就种下了病根。由于市场上鲜有良医，一直带病前行的企业通常会病急乱投医，听信半吊子的“郎中”或纸上谈兵的“游医”道听途说来的“成功经验”，服下卖方市场时期的“过期药”，然后“未老先衰”。

成功其实不可复制。

回味一下《国际歌》里的一句歌词：从来就没有什么救世主……

面对更迭周期越来越短的市场，企业或许只能因地制宜、因“时”制宜、因“我”制宜，才能对症下药、赢得生机。

3.1.2　员工需求变了，企业管理没变

1.是年轻人浮躁了还是管理人落伍了

年年岁岁花相似，岁岁年年人不同。很多老板都在感慨：现在的年轻人越来越难管了，唉……

一声叹息叹出了老板们无奈。的确，相对于“60后”“70后”（20世纪60和70年代出生的人），年轻人的思维和行为变得越来越“不规矩”了，社会上的很多评价，都在说“80后”“90后”（20世纪80和90年代出生的人）浮躁、轻狂、自我、团队意识差、抗压力弱、缺乏耐心、大手大脚、不懂感恩，字里行间都是抱怨，彰显出所谓“主流意识”对青年一代的焦虑和担忧。

当今，社会财富主要掌握在“60后”“70后”手上，所以，这批人的意识就成了社会的主流意识。回顾历史，但凡财富的主流人群，都具有一定的保守性，因为他们更希望“维持现状”。所以，财富的主流人群对于变化的适应会有一定的滞后性。

然而，历史却在不断迭代。

到底是年轻人浮躁了，还是老一辈管理人落伍了？

“80后”“90后”正在逐步成为社会的主角，甚至“00后”也已登上了舞台，历史的乐章迟早会以这些人为主旋律，并继续接力下去。面对即将到来的新“社会主流”，作为曾经的社会主流，绝不能去埋怨，更不要去修正，而要充分认识和理解，搭台让他们更好地展示和发挥。

凭着这样的心态，看到的“80后”“90后”就是：个性、前卫、奔放、追求自由、表现欲强、独立性强、敢于创新。相对“60后”“70后”，“80后”“90后”更加强调自我，他们在职业上注重选择兴趣、要求尊重、追求自我价值，因为他们不再是迫于生存而工作，他们有太多资本对不满意说“不”，这是无须说教的自信。

马斯洛的需求层次理论，描述了人的自我实现需求是最高等级的需求，有自我实现需求的人，就能够竭尽所能、使自己趋于完美，自我实现意味着活跃地、充分地、全神贯注地体验工作和生活。

马斯洛把人的需求分成生理需求（physiological needs）、安全需求（safety needs）、情感和归属感（love and belonging）、尊重（esteem）和自我实现（self-actualization）五类，依次由较低层次到较高层次排列，他认为人满足了较低层面的需求就会追求更高层面的需求：

第一需求——生理需要（食物、水等）；

第二需求——安全需要（工作保障、道德保障、财产和家庭安全等）；

第三需求——情感（友情、亲情、爱情）和归属感的需求；

第四需求——尊重（自尊、成就、被尊重等）需求；

第五需求——自我实现的需要。

只有当人从第一需求解放出来时，就可能出现社会化程度更高的第二需求，当这些需求得以满足之后，第三需求才能成为新的激励因素，而到了此时，原先已经满足了的需求也就不再是人的行为主要动因了；当第三需求得以满足后，就会追求第四需求。马斯洛认为，尊重需求得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的价值；第五需求是人们最高层次的需求，即实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大限度；达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题的能力强，自觉性高，善于独立处世，完成与自己的能力相称的一切事情的需求，满足这样的需求会使他们感到极大的快乐。

2.对于需求升级了的员工企业不能刻舟求剑

很多的企业还停留在“员工是购买来的生产资料”的原始理论运用阶段，一直认为，公司提供了工资，员工就必须认真工作，这好像没什么不合道理。但悲催的是，很多管理者一直认为，公司提供了工资，员工就一定会认真工作；但事实情况是有钱能使鬼推磨，却不再那么容易使员工推磨。

虽然社会的消费越来越高，但“80后”“90后”的父母们再不济也都拼到了让他们有吃有喝，天下最可贵的就是父母心，中国最典型的亲情美就是父辈们绝不会再让儿女去吃自己吃过的苦，所以，如果鄙视“月光族”约等于是对“月光族”父母的不尊重。“独生子女”是时代的产物，太多的人将来要继承两个甚至四个人的财产，所以得尊重他们对工作的潇洒态度。

既然生存没有了顾虑，工资自然就不再成其为工作的唯一目的。年轻人的工作，更多是为了追求个性的展示，和自我价值的体现。

回头看看一众的中国企业，还在虔诚地膜拜沿用了百年的职能化管理系统，几乎所有的研究都聚焦在岗位职责、工作流程等这些“管”和“制”的套路，管理者依靠着“胡萝卜大棒”，削尖脑袋地钻研工资分配。试想，员工们都已不那么非它不可了，为何还只一门心思地研究它？或许，一些企业也做了些员工情感、归属感方面的建设，但往往只是走了形式，没真正赢得员工的心；至于什么“员工情感体系”，什么“员工尊重体系”，众多的管理人似乎都没这方面的概念，更何况什么“员工价值实现系统”和“劳资命运共同体”了，或许他们压根就没把员工的意愿和需求放在眼里，所以很多人根深蒂固地认为，公司就是老板的公司，公司是用来满足老板盈利需要的，不是用来满足员工需求的。

作为管理研究人，可以不用去纠结公司所有权是谁的，但不能不去纠结“什么东西才能被员工当回事”，如果在员工不那么当回事的地方煞费苦心，设计出来的游戏就没多少人感兴趣了。

说白了，大多数公司的运营设计，旨在给员工提供工作机会和工资收入，是希望在满足员工“第一需求”和“第二需求”的基础上，达成老板盈利的目的。但是，现在的劳动者，更需要的是能彰显个性的环境，需要实现自我的平台，很多的年轻人，早已经跳过“第三需求”，在追求“第四需求”和“第五需求”了。老板们，醒醒吧！你已经被时代甩开不止一条街了。

腾讯和阿里巴巴交替成为亚洲最大市值的公司，除了它们，中国著名互联网企业还有百度、搜狐、新浪、网易、京东等，都诞生在20世纪90年代。它们的大当家不算年轻了，年龄最大的是马云和张朝阳，年龄最轻的是刘强东，他们一直努力尝试并成功与“90后”和“00后”打成一片，尽力在为这些年轻人搭好展现自我的舞台。

现代企业家必须具有“空中飞”和“地上玩”的能力，必须懂得在新型员工中“圈粉”；“两栖性”是企业家进化的方向，“两栖企业家”或将是未来的成功企业家范式。

劳动者的从属性已反转为主导性，现有企业已经开始分化。在不远的将来，被人才淘汰的企业会迅速成为历史，留下的是聚得人气的企业，而时代将由这些企业主导。

中国最不缺的就是人；而每个人一旦认真起来，其能量都不容小觑。

事实上，这世上没有不愿意干的员工，只有让人无法愿意干的企业。市场在，机会就在，只要能搭建起年轻人彰显价值的舞台，企业就不容易落伍。激励机制设立，这是企业管理的“最后一公里”。

3.1.3　市场环境在变，企业模式未变

1.一些企业打败了所有的对手，却输给了时代

吴晓波先生对中国市场近40年的跌宕和变化做过清晰的解读（吴晓波， 2015—2018）：

过去十年，全球市场发生了翻天覆地的变化。十年前，手机还只是“手机”，没有微信视频，没有微博热点，没有天猫购物，没有美团外卖，没有今日头条，没有滴滴打车，没有共享单车……十年前，全球最大的手机公司诺基亚，今天，它倒闭了，在它的最后一次新闻发布会上，全球总裁宣布说：“我们倒闭了，我们好像什么东西都没有做错，但是我们今天就倒闭了……”

全球市场风起云涌，在这样的环境中，没有任何一个企业或国家能够独善其身。经历过市场的洗礼，一路走到今天的成功企业，每一个都曾死去活来，他们不断地改革和自我突破，才得以走到今天。作为企业家，“小马哥”带领腾讯集团走到今天，没人知道他曾有过多少次断臂求生和破釜沉舟的痛苦经历。在1999年所采用的战略用不到2008年，2008年的战略也不可能一直用到2018年，2018年的战略也不可能一成不变地指引着企业一路顺利地走向明天。不断更新和迭代自我，才是支撑企业在激烈的市场竞争中所向披靡的关键所在。

中国改革开放至今四十多年，市场的环境和要素都发生了翻天覆地的变化：

第一，全球化的停滞，“中国制造黄金十年”终结。2008年到2016年全球贸易增长几乎为零，制造业需要重新想象。

第二，“成本提高电商冲击”，传统产业大规模洗牌。

第三，中产阶级崛起，“价廉物美”模式崩溃。

第四，移动互联网，制造业、服务业和金融业的结构性破坏。

中国产业变革进入下半场，这些变化一定还没有结束：

第一，媒体突变，从单向传播到社交化传播。

第二，受众突变，大众消失、圈层出现。

第三，渠道突变，金字塔分销模式瓦解，社交、快递崛起。（吴晓波，2018）

2002年的时候，娃哈哈矿泉水的产销第一次超过可口可乐，娃哈哈当时能做得如此好，多亏了金字塔式的分销体系冲在前面。而如今，娃哈哈的地面分销体系衰落了。隐形的社交渠道逐渐显形，线上购物平台的崛起，让消费变得更直接，从曾经客户向销售商家下订单，再由商家把订单传递给仓库进行发货，变成了消费者的订单由平台下到离消费者最近的店直接发货到消费者手上。同时，还做到了包裹到家“最后一公里”的快递配送，中国每天有1400多万的快递小哥在路上送货，也就是平均每100个人里就有一个是快递小哥。这是非常奇特的“中国现象”。

第四，审美突变，从欧美流到中国风。（吴晓波，2018）

很长时间，我们缺少一种中国的文化自信，西方商业模式是什么样的，我们就照搬，西方有什么技术，我们就模仿，西方审美喜欢什么，我们就喜欢什么。但是，当人们重新找回自我的时候，璀璨夺目的东方元素就会势不可挡，重回主流。

第五，主流突变，从感性人群到新中产人群。（吴晓波，2018）

很多上半场的既得利益者发现商业环境变得异常陌生，正是由于中国金融市场在政治端、供给端、需求端、金融端都发生了本质性变革。这些变革不仅会导致上半场所积累的国民财富进行重新分配，也将推动新的创业者和伟大公司的诞生。正如马克思所说：一切坚硬的都将烟消云散。这就是变革的魅力。（吴晓波，2017）

对于上半场的成功者而言，一切试图采用旧办法维持产业发展和财富的人，都将会被市场淘汰。打破成功，一切归零，重新认识市场，重新熟悉新环境，重新学习新规则、新政策，重新出发，是走向下一个成功的重要课题。

中国市场经历过四波创业浪潮。第一波浪潮开始于1978年十一届三中全会提出的农村经济改革，主流人群以农民和个体户为主，“倒爷”一词就从这个时候开始出现，成了改革开放后第一波创业者；第二波创业浪潮开始于1984年城市体制改革，主流人群是城市边缘人士，诞生了一批至今耳熟能详的企业，比如联想、万科、海尔等；第三波创业浪潮开始于1992年，邓小平南方谈话确立了社会主义市场经济体制，一群体制内的人群看到了创业的希望，陆续开始下海；第四波创业浪潮是从1998年互联网革命开始的，这一波创业兴起了大量的互联网企业，如腾讯、阿里、百度、京东、新浪等。

在这四次创业浪潮中，我们吃的都是“人口红利”。（吴晓波，2018）

但是到了今天，曾经卖方市场的辉煌好像消失了，很多成功的生产模式、商业模式好像都不适用了，甚至消费者好像都变了。不只是小企业因此迷茫而又恐惧着，很多大企业也是如此。

海尔集团创始人张瑞敏是一个拥有敏锐的危机意识的人，在企业资金状况危急之时，大刀阔斧对企业的生产结构、商业结构、管理模式进行了分割，将大生产线分割成一个个微小的独立机构，物流公司解散采用外包的合作方式。他说，关于制造业生产线管理60年的思想终于在今天破产。可想而知，他要“断臂”自救是多么艰难！生产线的大变革，并不意味着市场的消逝，我们还是用着冰箱、洗衣机、空调等电器，市场是一直存在的，只不过意识形态发生了变化，管理思想开始被质疑了。

包括在前几次创业浪潮中获得了成功的中国体操冠军李宁，塑造了非常成功的个人品牌和企业，2010年是其企业的巅峰时期，曾在全国拥有6000多家连锁店，全国的市场份额和耐克齐平，甚至规划占领NBA球队，占领全球市场，却没想到，两年后店铺大面积萎缩了。

新技术的兴起和互联网的强烈冲击，传统制造业和服务业都受到了巨大的影响，新的商业模式在所有行业中，都将覆盖旧的模式。到了2014年，中国出现了第五次创业浪潮，这一波创业人几乎都是“80后”。

2.只有夕阳企业，没有夕阳产业

新势力的崛起就是对旧势力的冲击。在新的商业模式大规模出现之时，就是财富的转移过程，这会令很多传统制造业的既得利益者在这个过程中大量失血。

自从有了互联网之后，所有的行业的战略周期急速地缩短，时间段变得越来越短。即需要快速的套现能力和快速反应能力。在这样的情况下，在中国地区是没有夕阳产业和传统行业的。前面讲的案例，无论是卖鞋子的，还是做家具的、洗衣店的，都是传统行业。但所有的变革都发生在这些特别传统的行业中，是在当今的中国市场只有夕阳的企业，而没有夕阳产业。把这句话送给大家：“把世界交给80后”！（吴晓波，2015）

中国的市场有很强的政策导向性，对企业的影响和要求跟其他国家很不一样。在不同阶段，企业的生存方式差别很大。

第一波创业浪潮时期，市场刚从计划经济过渡过来，完全是卖方市场，只要有产品，就不愁卖，所以，只要能做生产就行，企业没太多管理要求。

第二波创业浪潮时期，商品生产急剧膨胀，市场出现了竞争，人们对商品的选择有了一定的标准，这就要求企业生产开始讲究标准，品牌价值逐步凸显，市场上广为传颂的是1985年张瑞敏砸掉海尔76台不合格冰箱的事件。

第三波创业浪潮时期，大批社会精英进入市场，社会生产高速发展，国家对外开放全面打开，企业这时面对的不仅是商品、品牌竞争，还要开始面对人才竞争。面对国外优秀商品和品牌的竞争，企业加强内部建设成为必然趋势，大量国外管理模式和经验被国内企业引入和运用。

第四波创业浪潮时期，互联网技术的出现，对国内外企业，甚至各个领域产生根本冲击，所有行业都面对着信息、人才、技术、资金等全方位竞争。企业管理要求全面升级，包括战略规划建设、组织结构建设、制度系统建设、薪酬体系建设、运营流程建设、财税和金融系统建设、人力资源和文化系统建设等。在管理科学上，企业开始由懵懂的孩童，逐步成长，走向全面和完善。

随后第五波创业浪潮开始，各个行业都在颠覆式地快速迭代。一切的坚守，都变得苍白无力起来。好像在没有任何征兆的情况下，很多企业的市场就萎缩了，人员就短缺了，利润就直线下滑了……大家之前还在努力完善内部建设，突然发现一切努力都难以阻止这场危机。为什么各方面都在努力完善，而企业的危机却更重了？

对企业结构和管理的重新思考，已迫在眉睫。

人对于任何事物，从认识到运用都需要经历四个阶段。

第一阶段是认识，求知欲是人类进步的根源，未知会使人脑兴奋，所以对于新事物人们是欣然拥抱的；第二阶段是识别，当人们过了兴奋期后，会产生一定的抗体，这个时候会进行甄别、咀嚼和反思；第三阶段是认知，开始进行取舍、扬弃；第四阶段是运用，吸取精华，内在消化，最后变成自己的概念输出。

对于企业的结构和管理，是得有个从认识、学习，到咀嚼、反思，再到取舍、创造的过程。只是，速度慢了，企业可能就顶不住了。

部分初创企业甚至还处于对过去“经典管理模式”的崇拜当中，因为他们刚从书本中走出来，对于成功企业的崇拜未了，正在导入经典的组织结构和管理系统，复刻着时局完全不同的当年企业的做法，第一阶段都还没迈过，所以学费总归都要交一些的。

经过实践和碰壁，相当部分企业已经明白，靠老板和管理人员通过类似MBA之类的“进修”来挽救企业是完全来不及的了，也知道参加社会上一些“经典模式”培训也跟不上时局的变化了；值得庆幸的是，有不少企业家敢于承认，无论是“洋为中用”还是“古为今用”，都不足以让企业屹立不倒。众多企业耗费了不计其数的实践成本，所得出来的这种反思，是极为珍贵的。

“因地制宜”几乎是所有人都懂得的道理，但是真正到了企业管理当中，却很少有人能这样去做。或许是因为太过于迷恋榜样和经典了，南墙撞得还不够疼；抑或很多企业家对于管理模式只是“知其然”，不敢有所舍，也不知道如何舍，所以市场上遍地都是模仿和照搬。

对于管理，如何“知其所以然”，是一门学问。

面对加速更迭的市场，只有认清了市场的变更性，透析了市场的变更方向，明确了“因企制宜”的思路，才不会在新一波的浪潮中被淹没。

吴晓波对“下一个十年”是这样预判的：一是奇点时刻临近，机器人智力逼近人脑；二是中心化的互联网会消失，万物联网时代到来；三是创业革命爆发；四是养老产业将成为中国第一产业。

机器人智力逼近人脑，会倒逼企业运营结构的变革；“去中心化”的世界会使“自成一体”的企业退出舞台；创业革命的爆发，必将掘墓聘用制；曾经的计划生育国策，将会使得接下来的二三十年，中国老龄人口多于青年人口，养老产业将成为中国第一产业。当今企业家们，如果在市场迭代中没有跟上步伐，很快就只能成为“第一产业”的服务对象了。

3.1.4　企业的塔式管理已病入膏肓

1.塔式管理盛行

塔式管理在中国企业界盛行的原因有三：第一，中国数千年的封建体制结构，一直都是塔式结构；第二，工业革命以来，塔式管理也是西方企业常用的管理模式；第三，中国的市场经济是从计划经济过渡而来，而计划经济的管理本来就需要自上而下，所以过渡到市场经济后，塔式管理便直接覆盖到了企业身上了。

封建社会时期，基于管制辽阔疆土的需要，统治阶层建立起了逐级宽泛的管理体系，这种塔式结构有利于管理指令自上而下传递、财产赋税自下而上归集，而管理红利再由上往下分派，整个体系就牢固了。为维护这样的利益结构，封建统治者往往需要执行“愚民”政策，以避免人们产生与统治者不同的思想，从而引起社会动荡。长期的封建专制管理，滋养着封建社会民众的奴性，而奴化了的民众，反过来又不得不需要塔式管理来维系，否则社会便难以稳定。数千年塔式管理的惯性，传导到了当代中国企业人身上。

工业生产时代，社会物质比较匮乏，市场是卖方市场，产品只要生产出来就能销售出去；只要有资金，就能购买生产资料（包括土地等）；买来劳工（财务上劳工也被划归生产资料），生产就可以顺利进行。那个时候的生产管理无须太多的分析，管理通道能传递指令就行。过去通信落后，不像现在每人都有手机，信息可以直达，所以那个时候基于指令传递的需要，企业必须建立起塔式组织管理体系，划分出不同职能的部门和岗位，以便协调执行共同的生产任务。因为部门协同的需要，以“事”为中心的跨部门的流程设计成为必要手段；随着规模化生产的发展，职能化、流程化的体系变得越来越臃肿，面对更多的任务变化，项目管理机制出现了……在这种复杂的体系中，劳动者过多的主观意识会曲解任务指令和弱化指令被执行的力度，所以塔式管理要求劳动者思想越简单越好，只需如机器般地严格按工序执行并高频率运转即可。基于这些生产管理的需要，整个工业时代企业管理的各项配套措施和建设思维，就围绕着塔式结构来展开了。因为在20世纪以前，全球一直处于卖方市场，所以塔式管理就成了企业的流行模式。

20世纪80年代以前，中国实行的是计划经济，整个社会生产均由国家统筹安排，指令理所当然是自上而下的，组织结构自然也是塔式的。虽然中国的市场经济已经发展四十多年了，但信息流和利益流自上而下的传统管理结构仍广泛存在于企业当中。

所以，无论是学习国内外经典企业管理的间接经验管理人，还是有着成功企业管理履历的直接经验管理人，都在惯性地传承塔式管理模式。

2.塔式管理逐步变成企业的枷锁

知识和经验会在人的脑海里形成一种框架。

莫言（诺贝尔文学奖获得者）曾这样评价自己和自己的作品：我现在看《红高粱》，第一感觉就是当时真敢写，如果带着一种技术的眼光来看，会发现当时那种用词的大胆、野蛮，那种勇气是今天所不具备的；我发现进修之后，我的写作思路和用词规范了很多，但似乎缺少了之前那种“放肆”。当初就感觉到只有那样写才过瘾，才能够表达自己强烈的情绪，所以笔锋和思路很奔放。尽管我也可以从《红高粱》里面读出很多弱点、毛病，但如果现在让我再写《红高粱》，我写不出来了，再写也不是那个样了，写出来的肯定是另外一个“红高粱”。

条件和时间都在变化，人不可能两次踏入同一条河流。所以，千万不要在经验上过于怀旧，因为经验往往是创造思维的枷锁，是因循守旧的根源。正是因为经验，反而让很多管理者不自觉地忽略市场的变化因素，因循过往的管理方法。

当年的小学课文《小马过河》，讲的就是小马差点因为他人的经验耽误了过河，后来妈妈的鼓励让他相信了自己，懂得了真理其实是在自己脚下。

今天，市场环境彻头彻尾地改变了，商品市场变成了买方市场，市场竞争越来越激烈，对企业的战略反应速度、运营成本压缩、员工创造力要求都提到了前所未有的高度，曾经在社会生产中产生巨大效用的塔式管理模式，逐步变成了企业的枷锁，它让企业在竞争中的不适应性越来越明显，弊病越来越突出。

激烈的市场竞争，要求企业更为高效，而塔式管理的效用却是背道而驰的。随着市场对企业产品品质要求的提高，企业对于运营中流程的控制、效果的监督、结果的检查会越来越重视，“臃肿”的塔式结构、冗杂的层叠组织，已不能适应激烈的竞争市场。流程化、精细化运作必然会导致人员众多，导致大量的人事协调、制度遵守、流程执行、检查监督等无直接产值的工作成为主要内容，为财务带来极大的负担。塔式管理使企业运营变得越来越慢，成本却变得越来越高，这种竞争上高效率的要求，与企业负担沉重的基础，是塔式管理在现代市场中的最直接矛盾。而塔式管理的信息流、权利流都是自上而下的，这两方面都“培养”着被管理人员的“奴性基因”。

首先是塔式管理的信息传递需要机械化执行。在顶层信息往下传递时，为了不被曲解变形，中下层管理人员不能有过多的个性化理解，不能掺杂个人思想，他们需要将每个指令不折不扣地接收和传递，最好做到如军人一样地严谨和准确；当然，到了执行层，也不能掺杂个人的主观想法，如果要完整地接受、准确地执行上级指令，他们最好应该像没有思维的机器一样。在塔式管理中，只有不偏不倚贯彻的干部才叫好干部，只有不折不扣落实的员工才是好员工。作为好干部，就得有军人般的指令复制力；作为好员工，就得有机器般的任务执行力。

其次是塔式管理的权利分流需要“听话照做”。为了保证权力逐级分配和利益逐级分发的严肃性，防止权力被扭曲，防止利益被截留，塔式管理必须让下级敬畏上级，必须维系管理者的权威；上级越威严，团队就越紧密，下级越“听话”，团队就越稳定。为了维护管理者的“威严”，利益分发是严格赋予相应权力的，于是下级“听话照做”才会有“钱途”。所以，权利流的存在，也在“培养”底层工作者的“从属基因”。

在现代市场中，塔式结构组织僵化、适应性差的特性被映射得越来越明显。信息时代对人的主观能动性要求越来越高，这种经营上主观能动性发挥的要求，与运营中奴化员工的趋向，是塔式管理在现代市场上的最根本矛盾。

企业的生产实施是基层人员进行的，基层人员指令接受的准确性、行动实施的时效性和任务完成的完满度决定着企业的运作效果。

基层人员相当于是企业的触角，他们能接触到大量一手的市场资讯和竞争信息。在塔式管理中，基层人员是没有决策权的，他们得到了信息和情报也必须等到顶层管理者给出决策指令才能行动，但塔式管理的信息流是单向且垂直的，这种情报从下到上、指令从上到下的通道是单向的，管道比较长，基层人员将情报上传给顶层决策，以及顶层决策指令下达给基层执行，既迟缓又不准确。并且信息的上传和下达都要通过多个环节不同人的传递，很容易被曲解。基层人员接到迟缓而失真的指令采取的行动，实施的效果往往是达不到预期的，他们又需要将执行结果向上反馈，等待弥补或调整后新的工作指令……严格意义来说，这很容易造成恶性循环。

企业的顶层决策人往往高高在上，他们需要管理企业的整个系统、决策和处理源源不断的信息，因为离地面太远，接不上地气，所以很忙、很冷、很孤独。

信息时代的资讯更迭太快，而塔式管理的通道太长、信息传递失准，其顶端的决策者虽然不一定会成为大忙人，但很可能会成为“大盲人”。

塔式组织的策动力主要源于顶层领导人。因为组织非常依赖顶层领导人的个人能力和魄力，所以领导人稍有失误就会差之毫厘失之千里，造成巨大的损失或失败。在互联网发展加快着信息迭代速度的今天，这种竞争上须情报精准、应对上须行动迅捷的要求，与体系里决策失准、反应迟钝的状态，是塔式管理在现代市场中最致命的矛盾。

马化腾和任正非的办公室楼层很高，他们的大班椅坐垫很厚，但他们公司的产品却有着令人惊叹的迭代速度，为什么？因为他们的组织结构扁平化了，他们的信息通路很短，更重要的是，他们将机动决策权赋予基层。

3.1.5　聘用制在走向历史（谢轩，2015）

1.聘用制凸显着劳资的矛盾关系

聘用制沿革于雇佣制，它将会被共享制取代。

雇佣制产生于封建社会。在奴隶社会阶段，奴隶是没有人身权的，他们的劳动只能换取生存的基本食物，他们没有跟奴隶主讨价还价的余地，这个时期，只存在奴役制。到了封建社会时期，农民拥有了人身自由和一定的劳动自由权，对于雇主提供的劳动机会，有选择权和拒绝权，所以，劳动的购买有了一定的契约性，这就形成了雇佣制。虽然被雇佣者在劳动选择中比较无奈，但毕竟有选择权，只是，雇佣制的契约相对简约，契约一般只有劳动报酬的确认，没有劳动安全保障或者劳动者福利等方面的内容，雇佣契约的内容更多是为了保障雇主权益的。

进入工业生产时期，工人的人身自由权和劳动自由权更充分，工人的解放程度高于封建社会的农民，对于劳动的保障和相关权益的要求就更高了，雇佣制逐步进化成了聘用制。相对于雇佣制，聘用制凸显出了劳资的双向性，并在走向平等。聘用制的契约既明确了资方的权益，也明确了劳方的权益，还对劳资双方的义务作出了规定，是一种高级阶段的契约劳动形式。特别是进入现代社会，聘用制是在管辖国家的法律框架下成立的，这就拥有了明确的法律基础和保障。

20世纪以前，劳动者普遍处于为满足生存的需求而劳作，没有所谓的议价权，相对处于弱势，所以，很多国家对于劳动保障有明确的法律规定。而一些企业基于自身的困难，对于政府监制的以保障劳动工资为重心的聘用合同，会想办法“变通执行”，甚至为了逃避责任不签署规范的劳动合同。

任何事物都是波浪式向前发展的。劳资双方的关系，历史上曾是偏袒雇主的，后来的工人运动改变了这种局面，一些国家在劳动保障上甚至还矫枉过正了；未来，经过在轴心左右摆动之后，劳资关系会渐渐走向平衡。

而共享制会迅速让劳资关系走向平衡。

在共享制中，劳资关系不再是主动与被动、强势与弱势的关系，不再有谁购买了谁，或者谁聘用了谁，劳资双方是平等和基本平衡的。这种没有主动与被动、没有强势与弱势的劳动关系不再需要政府来强制，因为劳资合作是真正平等和自愿的了。只要是还需要有第三方（包括政府）来监督和强制签订劳动契约的，就说明劳资关系还可能不平衡，还存在不平等。

聘用制存在合理性的一般前提是，公司及其所在行业的稳定性。

在行业和公司稳定的前提下，公司的利润来源也就相对稳定，员工成本的合理性就有了保证，如若不然，对劳资双方都会是风险。员工工资的数额是合同预先确定好的，当公司稳定性差的时候，相对固定的员工成本就会加大财务压力，成为资本方的风险；同样地，公司不稳定，也增加了被聘用人员的机会成本，因为工作的稳定性低，所以劳动者可能就会产生收入真空期，以及更换工作可能带来更差的收入，这是劳动方的风险。

在中国的“第三次创业浪潮”之前，国有企业和政府机关的工作大都很稳定，很多劳动者可以作为“单位人”拥有稳定的收入。“第三次创业浪潮”开始后，人员流动性被逐渐打开，劳资双方的选择自由度提高了，企业人力资源配置得以优化，但同时员工的稳定性降低了，公司与个人之间的信任度和忠诚度也下降了。很多员工会因为更好的机会经常跳槽，公司越来越不愿意再去培养人，因为培养好了之后员工可能会跳槽更快。这种情形下员工也无法完全沉下心来投入工作，劳资双方的机会成本和收益风险都增加了。

2.聘用制越来越不合时宜

在聘用制中，员工因有合同为保障，旱涝保收，风险相对不大。因为员工无须对企业的利润风险担责，所以聘用制中员工很难形成主人翁心态，也很难拥有自觉自发的内生工作动力。随着人们生活压力的减小，工资的驱动力越来越小了。由于员工缺乏主人翁意识，企业也只能选择降低劳动力成本，而一旦员工的福利力度不够，反过来又会使得员工的归属感和忠诚度降低，进而又会影响员工的工作积极性，形成恶性循环。随着市场迭代速度的加快，这种恶性循环也在加速。

科技的发展和社会的进步使得市场的竞争越来越激烈。特别是伴随着互联网的高速发展，商品和企业的更迭在不断加速着，这也加快了人才更迭的速度。于是，劳资双方的机会成本和收益风险也在急速上升着。也就是说，企业及其行业的稳定性在急速降低，所以，聘用制的合理性在急速降低。

相对于无保障的劳动形式，劳动者在有着合同保障的聘用制中风险是很低的，因为风险低，所以员工的压力就小；因为压力小，所以员工的潜能发挥就少；因为员工的潜能发挥少，所以企业的效益就低；因为企业的效益低，所以员工的收益是不可能高的。因此，随着市场竞争激烈程度的增加，聘用制对于劳资双方风险都在加大，这促使着企业开始思考用工形式的革命。

另一方面，由于中国步入了资本回报率增速高于劳动回报率增速的阶段，这对聘用制是一种颠覆性打击。因为金融资本回报率更高，所以，劳动密集型企业及其员工的收益增长就会低于房价、物价的增长。那么，相对于整个社会而言，减去通货膨胀等因素之后，劳动密集型企业及其员工的收益实际上是在降低的。特别是在中国的一线城市，很多人的工资表面是在涨的，但在涨速更快的房子和消费水平面前，他们的经济压力变得更大了。资本回报率高于劳动回报率的局面，促进着企业用工形式革命的加速。

聘用制将劳动以契约和法律的形式进行明确了，因为会计周期是年和月，聘用合同会遵循这样的周期来签订，所以，聘用制相当于以月或年为单位让劳动方有了保障，保障多就等于压力小，这种“稳定”的局面，带出了社会产能相对低效的结果。而市场上出现的越来越多的风险更高、创收更高的劳动形式及投资形式，直接挤压着相对“稳定”的聘用劳动形式，对于资本方，它们会更多去选择外包式、合作式、财务型投资式的盈利模式，以降低风险；对于劳动方，他们会更多选择自主式、承包式、创业式的收益更高的劳动机会，以提高收入，所以，在信息、资本、人才高速流转的现代市场中，聘用制正加速走向淘汰。

再一方面，由于社会生活水平的不断提高，劳动者的需求层次提升也在逐级提升，大部分劳动者已经进入（马斯洛需求理论中的）第三、第四阶段，有的甚至进入了第五阶段，所以越来越多的劳动者开始抗拒限制性强、尊重度低、自由度低的聘用制了，他们更愿意去追求更自主、更自由、更具有收益空间的工作形式，比如市场上越来越火的“任务分包”模式、“项目合作”模式、“创客接单”模式等，这些模式打破了聘用制以时间为劳动价值计量单位、劳动唯一归属、工作环境排他的“稳定”的形式。因为劳动时间、劳动形式的解放，劳动价值、收益空间的打开，劳动者爆发出了极大的创造力。劳动者对聘用制的逐步抛弃，是企业用工形式革命大爆发的导火索。

于是，共享制开始登上了历史舞台。

3.1.6　责权利的单极化已开始让劳资走向双输

1.责权利的单极化加固着劳资的对立关系

聘用制下，无论聘用合同是偏袒着资方还是保障着劳方，体现出来的劳资关系实质上都是“资本购买劳动进行生产”，并且让生产的目的狭隘地走向“实现‘资方的’剩余价值”。即便是在劳动人民当家做主的国家里，劳动者的工资在财务上也仍然是“生产成本”，劳动者的颜色同样近似于“生产资料”，劳动契约尽管如何偏向劳动者的保护，也只是更多地保障了既“无产值意义”又不是“生产根本权力”的节假日带薪、非工福利和解雇赔偿权益而已，并未赋予“剩余价值”分配权。并且这种偏袒，如同家长溺爱着孩子，形式上是在爱，实质上是在纵，因为溺爱不仅没法让孩子成才，反而会导致孩子“啃老”，最终可能会啃得老爹只剩下骨头，然后父子先后成为“白骨精”。

一些民营企业当中，资方在“风险=收益”的树荫下，更是绝对地捂紧决策权和分配权，连劳动者形式上的保障都想剥夺，因为这些劳动者不仅工作态度被动，还看不见多少忠诚度和责任心。

责权利的单极化关系昭示着劳资的相对关系。

聘用制中，责任和风险全然由资方承担，包括财务风险和法律风险，这都与员工不相干，不仅如此，“无产值意义”的员工保障的扩大，在进一步加大着资方的财务风险。责任和风险的单极化，架构了劳资双方的对立关系。

所以，资方把持着包括战略方向、制度制定、生产监督等各方面的关键权力，劳方只有被动的执行权。决策权的单极化，固化了劳资的对立关系。

因此，资方就拥有着“剩余价值”的全部，劳方除了生产成本范围内的月薪和基本福利外，没有参与“剩余价值”分配的权利。利润分配的单极化，加剧了劳资的对立关系。

2.双输局面让劳资双方都要求生产关系变革

压力是潜能的来源。员工因为无须承担责任，所以他们的创造力被冰冻起来了。员工创造力低导致了企业利润率低，企业的低利润率造成低报酬率，而低报酬率又降低了员工的动能，这种恶性循环让资本沮丧，也让员工颓废；于是，在竞争日益激烈的市场环境中，劳资双方面临双输，其纽带开始走向瓦解。

劳资的对立，决策权和利润分配权的单极化，在生存已经不再是劳动前提的今天，员工对企业的忠诚度和责任心基本丧失了基础。一些企业形式上的文化建设，在员工眼里只会被看作是欲盖弥彰之举。因为员工很难真正用心工作，所以老板会很累。在竞争越来越激烈的当今市场，老板们得是个全才，得是多个方面的专家，同时还必须时刻“眼观六路耳听八方”，否则，老板很容易落入主观臆断的深渊，企业的决策就会差之毫厘失之千里，使全员偏离航向。意识上对立的加深，更进一步加速了劳资纽带的瓦解、加深了劳资双输的局面。

互联网的冲击时空无阻，任何行业的城池和堡垒都可能会被击穿。

互联网的冲击波，让本来利润就相形见绌的企业，更加风雨飘摇。新时代的劳动者，追求的是尊重和自我实现，他们越来越抗拒从属性的劳动关系，他们很难再有“螺丝钉精神”，很难再简单地“效忠”企业，他们之中的不少人不仅不屑上司的目光，不屑规章制度，甚至已经开始不屑薪资和福利；公司以前行之有效的行政命令和思想教育，特别是加薪和加福利，对于现代年轻人的作用越来越小了，“新新人类”不会再简单地听命和跟随，更不会再简单屈从于“管”。那么，在“为生存而工作”的原动力消失之后，企业如果找不到劳动者新的动能来源，传统的劳动购买关系将会彻底瓦解。

当今的市场，金融资本回报率高于实业资本回报率，这种局面使得实体企业不得不进行劳动变革。因为再不提升实体企业的劳动生产效益率，他们将会失去企业存在的基础：资金。所以，责权利关系的变革，是实体企业劳资双方的共同意愿。

碳元素，平行排列，构成石墨，非常松软；三角排列，则构成金刚石，异常坚硬，用作刀具，切割钢铁轻而易举。这是排列组合的结果。而劳资的组合，如果对立排列，会形成矛盾，相互消耗；如果相融排列，则可以构造出统一的磁场，形成共振，实现双赢。

于是，“愿打愿挨”的局面自然会在很多企业开始形成，那就是：企业将部分“剩余价值”分配权拿出来，叠加在工资之上给到员工，并将一定的参政权、主导权赋予员工，而员工则在自己岗位和能力范围内，开始承担经济上的“有限责任”。当双赢结果出现，这种相融组合必然势不可挡。

共享制是市场发展的自然结果。

3.2　治愈企业通病，让劳动者回归价值生产

英国历史学家汤因比总结人类29个文明兴衰得出结论：对一次挑战做出了成功应战的具有创造性的少数人，必须经过一种精神上的重生，方能使自己有资格应对下一次、再下一次的挑战。

所以，面对跟过往任何阶段都不一样的市场，管理人得对管理思维进行格式化，重新构建出新的管理生态系统。

3.2.1　组织管理新坐标——结构扁平化

1.扁平组织结构的形成和特点

当今的市场不仅竞争激烈，还更迭频繁。在互联网技术的冲击下，市场中几乎所有的行业都在快速迭代，几乎所有的“经典模式”也都在被洗礼。

塔式管理在企业界一直是最普遍使用的经典管理模式，但在新的市场里它原先的一些优势逐渐变成了劣势，规模优势变成了反应慢、更新慢的劣势，精细分工的优势变成了流程长、成本高的劣势，体系完善的优势变成了信息传输慢、传递失真的劣势，执行层准确执行的优势变成了创造力低下、灵活性差的劣势……而这些劣势，已经成了制约企业发展的根本原因。

在快速迭代的市场中，企业构建一个轻、快、灵活、高效、低成本、高创造力的组织结构和管理模式势在必行。于是，扁平化的组织结构开始出现并盛行起来。扁平化组织结构也是基于互联网技术发展的结果，因为互联网，“管理幅度”理论上被无限拓宽了，一个指令，可以通过系统“集群式”直接传递给N个对象，并且完全不失真，比传统管理中的人传人形式或会议传达形式要及时、准确、快速、宽泛得多。

当然，如果有企业还在靠人或会议传达管理指令和工作信息，属下还在靠“做笔记”接收指令，的确需要马上格式化了，不然，被时代淘汰是迟早的事。

扁平化的组织管理模式解决了塔式管理中层级重复、人员冗余、组织效率低下的问题，增加了信息流通效率，能为决策者提供准确可靠的决策依据，并能使工作指令准确快速地传达到执行层。这种模式有如下四个方面的特点：

特点一，组织扁平化。决策层和操作层之间的中间管理层级少，一般中间管理层只有一层，上下级的管理关系是相对归属的，部门之间有一定的管理交叉性。

特点二，流程简短化。决策层的指令可以直通中层和执行层，如果指令仅是需要部门负责人知晓，比如制定战略规划，则指令直通相关管理者即可；如果下发的指令无须中层管理者参与意见，比如休假通知，则可同时直达每个应接收者。执行者从外部获得的第一手相关资讯和竞争信息，以及自身的工作执行反馈，可直达管理层和决策层，无须过滤和转传。决策者之间、部门之间或执行者之间信息直通，跨部门协作无须经过“上级审批”再传递到另一个领导，然后再传发给协作人，因为“上级”同时能收到备份的信息，随时知晓协作资讯和状况，在无须“指点”的情况下，执行者之间直接交流即可，需“指点”的，也可即时参与并给到指导意见。

特点三，执行系统化。无论是组织中的决策指令、执行反馈、协作需求还是外部资讯，多复杂的信息都可以迅速通过互联网，进行程序化执行和集成化处理，这是传统“人治”无法比拟的，而且这种模式还避免了“人治”带来的人为元素和情感掺杂，能快速而精准地传输指令和信息。

特点四，权责对称化。扁平组织的执行层分解了决策层和管理层一定的权责，其中包括基层的执行权责、协调权责和对外的灵活服务权责、特情处理权责，这些权责包含的事务本来就是执行层直接接触的，他们理所当然比管理层和决策层掌握的信息更充分、处理起来更有效，他们更应该拥有这些事项相应的决策权，并承担相应的执行责任。

2.扁平组织结构的优点

相对于传统塔式结构模式，扁平结构模式的优点是非常突出的，总结起来有如下八个方面：

优点一，体量轻。扁平结构最明显的特征就是管理层级少，省略了大量的中层管理岗位和人员，让企业的体量大大减轻，是“简政”的重要措施。

优点二，信息传递和处理精确。传统的“管理科学”理论中的“管理幅度”认为一个人的精力、知识、能力、经验有限，所能管理的下属人数是有限的，基层管理者能有效管理的下属为15至20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。制约管理幅度增加的关键，是管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂人际关系之间的矛盾，但在计算机强大的信息处理能力面前，这些问题都将迎刃而解。

优点三，去除复杂的人际消耗。扁平系统中所有信息对接点对点，无须层级过渡，而管理层对所有信息又能得以全部备份和监察。这种流程下，管理者不是传统意义上“又当爹又当妈”的“官”了，他们相对轻松许多，能减去很多指令传递和人际关系问题等非价值创造性的琐碎工作，只需纯粹地进行分析、决策、监督这样的高价值创造工作。执行人员的工作也省却了很多因“人的通路”而复杂化的人际消耗。

优点四，适应性强。面对外部环境的变化和内部战略调整，扁平组织因为结构简单、轻盈，加上“去人化”的简捷流程，更易于调整和应对变化。

优点五，反应快。扁平结构中加入程序系统，很大程度上去除了部门壁垒，使不同部门和板块间的工作协调更为简便，再加上体量轻、执行流程短和信息集成化的优势，能大大提高企业在应对市场竞争和变化的反应速度及处理速度。

优点六，效率和效益高。随着互联网技术的不断升级，扁平组织的人为元素越来越少，当管理者将工作任务和考核标准更客观地制定出来后，执行人就更多只在乎“事”，而无须“看人”，这种去管理化的体系，不仅在人员结构上，还在执行考核上节省了大量的开支。

优点七，权责精准。扁平组织重新定义了决策边界，权责被细化了，特别是执行层获得了相应的执行决策权和调整权。比如员工在面对客户时，他们是最知情和最能迅速反应的人，手中拥有执行权和调整权，他们就能针对客户的不同情况第一时间给予及时、主动的服务或直接解决问题，而无须通过“请示”，更不会耽搁时间。

优点八，创造力强。扁平组织中，员工执行工作因为少了上级或部门协调的“人际”元素，得以更纯粹地把精力放在工作上，加上考核标准的客观化，和手中一定的执行决策权，他们的存在感、责任感和成就感便会大大加强，工作创造力也能得到巨大的激发。

“蜂窝组织”逐渐被广泛运用

组织结构扁平化是全球企业结构发展的必然趋势。矩阵式结构是扁平组织的一种方式，曾被不少企业实践。在互联网的推动下，矩阵式结构逐渐演化出了“蜂窝组织”，这种组织结构的出现和演进更是一道非常靓丽的风景线，大量的互联网企业按这种模式进行了结构改革，并不断创新，并取得了良好的管理效果。这种组织结构能快速提升灵活性和反应能力，对组织、个人发展都更为有利。

图3-1是蜂窝组织的职能部门和团队组合方式，各个“蜂窝”相互独立而又相互协作，共同组成了可大可小、可任意组合的互助平台。

图3-1　蜂窝组织的结构和运行

图中左侧纵向排列的是职能部门，部门仍按照职能划分和组成，分担和对接公司的各项事务。右侧各图是工作开展时的有机组合，针对各项任务，或者特别对象（内外部用户）的需求，建立主题式的蜂窝式项目组，主题可以是各种需求、事务、服务、专项工作、业务需求、问题研讨等，项目组根据任务的实际需要可大可小、可加可减，组成人员不限部门，因需搭配。

蜂窝组织中，每个员工或者管理人员都可以横跨多部门开展工作，可以利用自己的所长，选择担任不同的角色，并针对不同主题变换不同的身份，他们像变形金刚一样，可以根据需要变换角色；他们还可以根据自己的时间，同时担任多个角色。这样的组织能让所有的员工尽其所能、充分参与、尽情发挥。

蜂窝组织里没有绝对固定的“官”。具体项目确定后，会由多个参与部门的负责人共同商议，定出其中最适合的部门负责人出任该项目的组长，统领该项目的所有参与人员，被确定为组长的部门负责人在该项目组负责指挥、监督和风控工作，也可以参与具体的执行，他同项目组成员一起，各自拥有和承担相应的权责，大家根据项目成效和承担的责任来分享成果。这样的组织没有壁垒，没有官僚，没有人耗。

在蜂窝组织中，任何一个小蜂窝的坏死或剥离，都影响不了整个蜂窝的存在和运转。面对突发性事件，整个组织可以随机地裂变或填补。而在蜂窝的下面，还有一个“蜂巢底板”，这是公司的文化、理念和资本支撑，在底板之上，蜂窝可以灵活应战、各自成长。

腾讯、海尔等优秀企业，都在践行这种去管理化的扁平组织结构。

其实，腾讯的QQ、微信等产品，基本都不是决策者的创意，大多是公司基层的员工做出来的，因为他们最接近市场、最接近竞争对手的产品。正因为有着蜂窝结构，所以企业的内生创新力才源源不断地涌现。

在海尔，员工的名片是不注明职位的，海尔的新组织模型中只有三个层级，即平台主、小微主和创客。海尔建立了顾客驱动机制，将“与顾客零距离”作为组织变革的首要目标，张瑞敏说：“用户个性化需求是碎片化的，就像一面五彩缤纷的马赛克墙，因此，企业也不能是单色的，必须和马赛克墙对应起来。”海尔在内部还建立了契约机制，促进了内部协同的零距离。其独创的“人单酬”机制和“官兵互选”机制，重构了价值分配体系和权力体系，重塑了人与组织的关系，从而释放了每一个人的活力。海尔前总裁杨绵绵说：“海尔变革的目的就是让每个人自主管理、自我驱动、自我运转。”

3.2.2　企业需要变成一个有机联动体

1.章鱼是生存能力很强的家伙（齐钟彦，1998）

通过百度词条“章鱼”的介绍，可以知道章鱼是种很灵动、很有战斗力和适应力的家伙。归纳起来，它有十大特点：

特点一，强信息力。章鱼头上有两只大大的复眼，因为眼睛突出并分在两侧，环视前后左右和上上下下，无论横向纵向几乎都是360度无死角；它的八条触腕非常灵活，每条触腕上约有300多个吸盘，每个吸盘都有神经连接大脑，对外界的信息感知度相当高。

特点二，强分析力。章鱼有着无脊椎动物的最强大脑，智商很高；它有三个心脏和两个记忆系统，一个记忆系统主管大脑记忆，另一个则直接与吸盘相连，储存和应对外部情况；它的大脑中有5亿个神经元，身上还有一些非常敏感的、化学的和触觉的感受器，这使得它拥有“概念智力”，它能够拔掉瓶塞、撬开石头，在牡蛎开口的一刹那把石头扔进去，阻止牡蛎合上两扇贝壳，然后把牡蛎的肉吃掉，自己钻进壳里安家。它能分析对手的能力，遇见比自己强大的，就施展“舍腕保身”术，卸下触腕，像壁虎一样，用舍腕吸引敌人，主身逃之夭夭；碰到弱小的，就把对方打到败为止。

特点三，强安全性。章鱼睡觉时，会安排一二条触腕值班，值班触腕不停地向四周移动，时刻处于警戒状态；如有异情出现，它会立刻跳起来，先喷出浓黑的墨汁当作“烟雾弹”，赢得观察情况的时间，观察清楚后，作出进攻或撤退的决定。若是情况危急，它便会“丢卒保车”。

特点四，强防御力。章鱼会用石头建造“房屋”，这些石头又是防御外敌攻击的“挡箭牌”，当被攻击时，它会把石头推向敌害的一侧，喷射墨汁麻痹敌人，利用石头作为“起跳板”，从体管向石头喷出水流，迅速从反方向逃走。章鱼还有着高度发达的含色素的细胞，

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