前 言
成长期企业的业务增长与管理挑战
成长期企业三种业务增长现状
截至目前，在我们咨询辅导的企业中，有超过200家企业是度过创业期、初具规模的中小企业，这些企业每年营收大概在5000万～10亿元、人数在50～1000人。在本书中，处于这一阶段的企业我们统称为成长期企业，当然是否处在成长期不完全取决于其营收和人员规模。
企业在度过创业期进入成长期后，从经营层面来看，业务增长普遍会呈现以下三种状态中的一种或多种叠加。
第一种增长状态：规模上量。当前业务规模快速上量，客户订单与销量越来越多。随着业务规模的上升，人员快速增加，组织架构开始搭建，管理流程、规则开始建立。这种增长状态可以理解为在点层面的加深，连点成线。
第二种增长状态：分形复制。业务增长依靠横向叠加式的扩展，比如产品品类最小存货单位（Stock Keeping Unit，SKU）越来越多，渠道越来越全面和多元。这会让供应链越来越复杂，产品交期、品质、成本控制越来越有挑战。这种增长状态可以理解为在线层面的复制延伸，布线成面。
第三种增长状态：多元创新。核心业务增长乏力，开始探索和孵化新业务。新业务意味着产品和客户都与原有核心业务不一样。新业务与核心业务之间可能有一定的关联性，比如原有核心业务是地产开发，新业务是资产运营与服务；也有可能新老业务关联性不大，比如原有核心业务是出行服务平台，新业务是外卖。这种增长状态可以理解为发展更多新的面，组面成体。
这三种业务增长状态，都必然会带来组织管理的挑战与课题。
（1）规模上量的增长状态：管理复杂性开始提高，内部沟通协作难度和管理成本也开始增加。
（2）分形复制的增长状态：横向扩展能带来业务增长的机会，但过度的横向扩展也会带来内部过于分化、资源过于分散、组织效率不断下降的挑战。
（3）多元创新的增长状态：创新业务需要的团队和组织能力可能与原有核心业务存在较大差异，因此多元业务的发展将给组织管理带来更大、更不一样的挑战。
因此，企业在进入成长期后，有一个共性的特点就是各种管理问题与挑战开始凸显。比如，不产生价值、不支撑目标的工作随处可见，关键岗位责权利不清晰，部门协作不畅，人岗不匹配，新人融入难，优秀骨干流失，激励不公平导致员工躺平，等等。关于企业进入成长期后有哪些特点、变化、挑战，结合我们的研究和咨询实践，我们在本书第1篇中进行了详细的总结和阐述。
业务增长状态给组织带来管理挑战的同时，管理挑战也会反过来进一步限制业务增长。我们看到很多成长期企业在这三种业务增长状态下产生运行不畅或受阻的情况，其背后主要影响因素也许并不是行业竞争激烈、产品市场选择不佳等经营层面的问题，而更多的是组织、人才团队等层面的问题。
换句话说，业务增长背后的影响和驱动因素是组织能力，而组织能力的建设又取决于企业组织管理的有效性（关于业务增长与组织能力之间的关系，我们在本书第3章中进行了详细的分析阐述）。因此，如果企业不能有效推动组织管理革新，业务增长就会遇到卡点和瓶颈，企业无法实现可持续、高质量的发展。
企业寻求增长突破的真实案例
面对以上三种增长状态带来的管理挑战，企业家开始焦虑到底应该怎样推动管理体系的搭建和组织的升级。于是，很大一部分企业家抱着寻找速效药的心态，到处学习所谓的领先理念、优秀工具、标杆实践……
下面我们来看一个有着管理升级焦虑的企业的真实案例A公司推行标杆实践金银铜牌机制失败了。
A公司的核心业务是面向企业客户提供免费培训并在培训过程中适当嵌入医疗健康产品的销售。公司核心部门是内勤部与外业部两大部门。内勤部负责通过各种渠道收集潜在客户企业的联系方式，并通过电话拜访，获得进驻企业进行健康培训的机会。外业部的员工主要是讲师，负责到客户企业现场实施培训，并在培训中适当植入产品宣传，促成培训对象现场下单，完成产品销售工作。
A公司经过前期的快速增长，销售额从原来的几百万元增长到了现阶段的8000万元，但近两年受各种因素影响，公司业绩增长呈现出颓势，迟迟无法突破亿元大关。
公司高层通过外出培训学习，了解到一个号称帮助阿里巴巴业绩一飞冲天的激励机制金银铜牌机制，于是回到公司后立即颁布执
行。可是推行几个月后，老板却发现业绩并没有像自己预想的那样扭转颓势，反而出现了极大的人员不稳定性，大批员工离职，而公司又很难快速招聘新人补充到位。
公司高层很困惑：怎么被誉为销售界金手指的金银铜牌机制在我们这里就行不通呢？
金银铜牌机制的由来和价值
我们先回顾一下金银铜牌机制诞生的背景和发挥的作用。
2001年1月，阿里巴巴还没有找到成熟的商业模式，而此时账户里只剩下700万美元。在生死边缘，阿里巴巴受到航空公司会员积分体系的启发，创造性地设计出了金银铜牌考核制度，销售员当月业绩决定其下个月的提成比例。
举个例子，销售员当月做到10万元的金牌业绩，下个月将拿到15%的金牌提成比例；如果下个月的业绩低，那么即便他对应15%的金牌提成比例，也拿不到高提成。反过来，当月做到了1万元的铜牌业绩，下个月就只能享受5%的铜牌提成比例；即便下个月做到了10万元的金牌业绩，乘以5%的铜牌提成比例，提成收入也不会很高。
在金银铜牌机制下，某个月业绩的突然下滑，不仅影响当月的提成，还会直接影响下个月的提成比例。因此，这样的机制会倒逼业务人员每个月都不能松懈，保持个人最好的业绩水平，最好是每月都维持在金牌业绩的水平，持续享受金牌提成比例。
在阿里巴巴最困难的时候，正是这样的机制，帮助企业渡过难关，活了下来，也由此培养出了阿里铁军，并顺利地在2002年实现了全年盈利。
金银铜牌机制适用的场景和前提
再好的机制也得有适合它的土壤。硬要把一台跑车的发动机直接塞进一辆三轮车里，变速箱、电控系统等都不匹配，怎么可能发挥发动机的价值呢？
因此，标杆管理实践能否发挥价值，需要看它与公司的场景和前提条件是否匹配。A公司在应用金银铜牌机制前，对以下三个方面的前提条件思考不够，照搬硬套、草率推行，导致最终结果不理想。
1. A公司业务特点与金银铜牌机制的适用前提不匹配
金银铜牌机制是为了让业务人员持续地达到个人最高水平，并且向更高业绩档次冲击，避免业绩的波动起伏。因此，一般适用于行业及业务增长没有明显季节波动性或不可预期性的场景。而A公司主要售卖的产品为体检类产品，是有一定的淡旺季波动性的。
2. A公司人员招聘补充能力与金银铜牌机制的适用前提不匹配
金银铜牌机制是一种刺激性较强的激励机制，意味着业务人员会持续承受很大的压力，人员也自然会出现更多的流动。因此，这就需要公司有能力快速招聘储备合适的人才，否则公司的业绩将会出现很大波动。而A公司受限于产品品牌、招聘人员配置、薪资竞争力等因素，在人员的引进补充方面并不具备很强的能力。
3. A公司的业务人员培养能力与金银铜牌机制的适用前提不匹配
阿里巴巴的金银铜牌机制的成功，表面上看是通过刺激性激励制度激发了业务人员的积极性，但从更本质的分析来看，是因为阿里巴巴同时打造出一套系统的业务人员培养与管理体系。首先，对业务有明确的规划，对目标有详细的分解，对客户资源和类型有深入的盘点；其次，通过设计3-5-3政策、主管陪访客户制度以及日报、晚会、周会制度等一系列政策机制，固化业务人员的日常动作，提升业务人员能力，最终提高业务拓展的成功率和确定性。而这些都是A公司在推行金银铜牌机制时忽略的。缺乏这样的业务人员培养与管理体系，光打鸡血是拿不到高销售业绩的。
企业家探索管理革新的正确姿态
A公司的案例体现了成长期企业探索组织升级过程中普遍存在的误区和踩雷现象：面对管理挑战，成长期企业的老板到处学习交流，希望能找到一剂良药解决问题。学完一个工具方法回来带着团队尝试落地，发现落地受阻或效果不佳后又继续出去学习新的工具方法，再把新的工具方法落地尝试……如此周而复始，病急乱投医，头疼医头、脚疼医脚，最后，老板、管理团队和员工都被折腾得精疲力竭……
我们需要认真思考两个问题：
第一，为什么会普遍出现病急乱投医的踩雷现象？
第二，企业家到底应该以什么样的姿态，更有效地探索和推动成长期企业管理革新？
关于第一个问题，结合对成长期企业的企业家与管理者典型表现的观察和分析，我们总结了三个方面的原因。
（1）企业家抱有寻找速效药的心态，对管理体系的搭建、落地和见效过程想得过于简单，觉得照抄标杆实践就可以了。殊不知，有效的管理体系都是企业经过不断的实践和迭代后长出来的，需要借助思维模型思考分析，需要根据场景定制，需要中高层理念与认知一致，需要不断复盘改进，需要时间静待花开……
（2）之所以头疼医头、脚疼医脚，病急乱投医，而且有时候过于迷信所谓的标杆实践，有照抄省事的心态，是因为企业家缺乏系统逻辑思维，没有全面深入地对场景问题进行识别和分析，没有针对场景匹配有效的模型、工具和框架，让团队共同探索出解决方案并付诸实践。
（3）之所以管理方法落地困难，是因为管理体系搭建和落地需要综合考虑的因素太多，而且很多因素是矛盾对立的。比如落地一套薪酬激励体系，要平衡企业利益和个人利益的矛盾，要平衡公平性和激励性的矛盾，要平衡业绩贡献和长期价值的矛盾等。而现实中企业家缺乏辩证平衡思维，导致他们对管理体系搭建的辩证思考和有效平衡不够，体系落地效果不好甚至出现负面效应。
我们来看第二个问题：企业家到底应该以什么样的姿态，更有效地探索和推动成长期企业管理革新？
（1）真正做到学以致用。学习标杆实践和别人的解决方案很重要，可以启发自己思考，但我们反对对他人的标杆实践和解决方案实行拿来主义。因为如果你不能深入了解这些标杆实践和解决方案当时要解决的问题以及当时面临的场景与前提，那么你很可能会掉进坑里，就像A公司一样。
因此，没有所谓的最佳标杆实践，只有匹配企业场景，运用有效的思维模型进行全面深入的分析、设计与落地的解决方案，即学以致用=真实的场景 有效的模型 迭代的做法，如图0-1所示。
图0-1 学以致用=真实的场景 有效的模型 迭代的做法
（2）企业家应该修炼系统逻辑思维。所谓系统逻辑思维，就是对特定场景问题进行系统全面的洞察分析的思维能力。很多时候，我们之所以焦虑，不在于遇到的环境、场景和问题本身，而在于缺乏系统逻辑的思维模型和方法框架，来帮助自己做好全面深入的分析和从容有效的应对，就像中医里面说的不通则痛。
（3）企业家应该修炼辩证平衡思维。所谓辩证平衡思维，就是将看似矛盾对立的目标在思维中融合且统一共存，同时在行动中做好平衡和兼顾。华为的任正非一直提倡的管理理念就是灰度管理，这充分体现出管理从来就不是非黑即白的简单对立。
以上三点也是我们期待本书发挥价值的地方。我们希望本书帮助成长期企业的企业家及管理者建立系统逻辑与辩证平衡两大思维，基于自身真实的场景，运用有效的模型，探索和迭代出属于自己的管理体系，更从容和前瞻性地应对成长期企业面临的管理挑战，练好内功，少走弯路（见图0-2）。正如《孙子兵法》里说的：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。
图0-2 企业家基于两大关键思维学以致用
本书助你学以致用的五大特点
基于学以致用=真实的场景 有效的模型 迭代的做法，本书围绕这三个维度从以下五个方面展开。
还原真实的企业案例。
总结全面的共性场景。
提供系统的思考模型。
拆解逻辑的方法工具。
分享有启发性的实践做法。
在对每个管理挑战的阐述中，我们首先从还原真实的企业案例并提炼总结全面的共性场景开始，这样便于你对照自己的企业产生共鸣。比如第3章关于业务增长，我们还原了两家成长期企业选择的业务增长路径，实现的效果；第8章关于新要求与旧习惯，我们总结了成长期企业普遍面临的三大方面的新要求和旧习惯之间的冲突与碰撞；第10章关于薪酬激励，我们还原了三家成长期企业面临的优秀骨干流失的案例及场景问题……
然后，针对共性的场景问题，我们提供了系统的思考模型以及逻辑的方法工具，通过对模型方法的拆解与分析，帮助你掌握这些思考模型和工具方法。比如第3章关于业务增长，针对如何探索有效业务增长的共性场景，我们给出了业务增长坐标模型帮助你思考分析；第6章关于组织设计，我们总结了组织设计三因素模型，帮助你系统思考和推演组织设计与优化；第10章关于薪酬激励，我们针对优秀骨干流失的场景，总结了三维度六因素框架，帮助你分析流失原因并找到对策……
最后，分享案例企业是如何借助模型指导实践做法以及实践做法是如何解决场景问题的。
以上是本书每个篇章内容写作的逻辑，如图0-3所示。
图0-3 本书的五大特点与内容逻辑
书中案例的具体实践做法，我们希望只是为你提供参考和启发，你绝不能照搬照抄。企业真正有效的解决方案和做法还是得交给企业家和管理层共同去探讨、设计、落地和迭代。
因此，企业家要真正做到学以致用，我们建议以这样的顺序来开展学习、思考和实践：首先，对照书中的真实案例，识别企业自身遇到的场景问题；其次，借助书中有效的模型工具进行分析，设计出适合自己的解决方案和做法；最后，在实践中不断迭代取得成效，同时对思考模型和工具方法进行优化，形成自己的知识体系，如图0-4
所示。
图0-4 学习本书的建议
本书整体逻辑、结构及阅读说明
本书除前言之外，分为6篇12章。
第1篇相当于本书的模型篇，我们通过对成长期企业典型变化和问题的分析，阐述了在管理体系搭建与组织升级过程中需要平衡的九对矛盾，并基于此构建了本书的核心模型成长期企业管理革新五力模型。
第2～6篇，分别从成长期企业管理革新五力模型的五个维度展开描述，包括战略与目标、组织与机制、人才与团队、绩效与激励、协同与领导，具体篇章内容对应关系详见表0-1。每篇包含两章，每章针对特定话题，还原真实的企业案例，总结全面的共性场景，提供系统的思考模型，拆解逻辑的方法工具，分享有启发性的实践做法，希望帮助成长期企业的企业家和管理层，前瞻性地思考组织面临的变化和挑战，设计出有效的管理革新解决方案并落实到行动上。
表0-1 本书第2～6篇逻辑、结构及阅读说明
成长期企业面临的九对矛盾 九对矛盾对应的维度、力量和目标 对应篇章
九对矛盾 涉及领域 五大维度 五种力量 五个目标
坚守核心与分形创新 战略规划 战略与目标 牵引力 打胜仗 第2篇
第3～4章
当下行动与未来规划 目标管理
个体与系统 机制流程 组织与机制 统合力 布阵型 第3篇
第5～6章
整合与分化 组织设计
事与人 人才管理 人才与团队 生命力 点兵将 第4篇
第7～8章
旧习惯与新要求 新老融合
过程与结果 绩效管理 绩效与激励 驱动力 论赏罚 第5篇
第9～10章
物质与精神 薪酬激励
有职业管理气质的企业家与有企业家精神的中高层管理团队 高管团队建设 协同与领导 向心力 聚人心 第6篇
第11～12章
关于阅读建议和说明，你可以按照整体的逻辑逐个章节阅读，也可以挑选目前感兴趣或困扰你的话题直接阅读相应的章节。每个章节要回答和探讨的问题在章节开始都有明确提示。
除正文内容之外，我们还在一些章的最后列出了本章小结企业家诊断与思考的问题以及延展阅读这三部分内容。本章小结是对正文内容关键结论和观点的回顾；企业家诊断与思考的问题是基于相应章节内容，提炼出来的供企业家自我诊断、思考和分析的关键问题；延展阅读则是希望帮助你在相应章节所涉及领域更系统深入地学习，这些书让我们在企业管理咨询与辅导实践过程中受益良多，尤其是现代管理学之父彼得·德鲁克的很多书。本书在撰写过程中引用了一些德鲁克的观点，我们也强烈推荐成长期企业的管理团队多读德鲁克的书，我们相信这些书一定会帮助你更好地打造卓有成效的企业、组织和管理团队。
一本书的写作着实耗时很长、牵扯甚广、投入巨大，在此郑重感谢对本书的创作提供大力帮助的人。
感谢我们曾经以及持续合作中的咨询客户，书中所有的模型、方法、案例、场景、解决方案都源自与你们咨询辅导合作过程中的总结与提炼。
感谢为我们撰写推荐序和书评的企业家、高层管理者、人力资源从业者以及合作伙伴。
感谢为本书内容提供无私指导的两位好友，他们也是我非常钦佩的老师：一位是康至军，德鲁克理论资深的研究与实践者；另一位是唐丛敏，曾任某民营500强集团HRD、董事会办公室主任。
感谢参与本书内容撰写和校对的咨询顾问团队：周敬文、季阳、张俊、罗芸、江捷、朱为璐、吴汉儒、叶婷、魏婧瑄。
目 录
赞 誉
推荐序一 业务增长，源于组织的跃迁
推荐序二 拿着别人的旧地图找不到你的新大陆
推荐序三 企业如何跨越成长期陷阱
前 言 成长期企业的业务增长与管理挑战
第1篇 成长期企业的管理革新
第1章 成长期企业的典型变化与问题3
企业不同生命周期阶段的特征3
企业进入成长期后的典型变化与问题6
成长期到成熟期的本质是目标的跃迁8
第2章 成长期企业管理革新五力模型12
成长期企业需要平衡的九对矛盾12
面对矛盾唯有主动管理革新15
五种力量推动管理革新16
第2篇 打胜仗
管理革新五力模型之牵引力
第3章 业务增长：坚守核心与分形创新25
战略规划起点三问26
定义业务增长战略29
设计有效的业务增长战略35
第4章 目标管理：对齐当下与未来42
从战略到执行的目标管理体系43
目标管理的两大本质54
同频共识保障目标落地59
目标共创和共识研讨的注意事项60
目标管理中的若干现实难题62
第3篇 布阵型
管理革新五力模型之统合力
第5章 机制流程：个体与系统相互成就71
优秀个体带来的优势陷阱72
组织不能依赖任何单一个体73
不同场景下个体与系统的相互成就75
四大系统和机制牵引个体行为79
第6章 组织设计：平衡整合与分化的力量86
组织设计的核心与逻辑87
组织设计因素1：流程与功能89
组织设计因素2：效率与能力95
组织设计因素3：战略与客户103
第4篇 点兵将
管理革新五力模型之生命力
第7章 人才管理：事为先，人为重113
因人排事的管理困境114
合理配置，关注人效115
精准选人的三大关键思考119
盘点人才，构建梯队124
第8章 新老融合：旧习惯融入新要求137
新任管理者转型升级138
空降高管高效融合145
老功臣发挥新能量152
第5篇 论赏罚
管理革新五力模型之驱动力
第9章 绩效管理：盯过程，拿结果163
三大视角认知绩效管理164
过程中努力，结果上奖励170
绩效指标设计的五大实操问题174
开好经营复盘与绩效改进会议178
经营复盘与绩效改进五步法183
第10章 精准激励：兼顾物质与精神191
优秀骨干为什么流失192
三大维度实现精准激励198
先分后干还是先干后分206
新生代员工内在动机激发三感210
第6篇 聚人心
管理革新五力模型之向心力
第11章 打造有企业家精神的中高层管理团队217
具备企业家精神的人有三个特点218
培养面向未来的创新与企业家精神220
打造基于责任和贡献的协同团队222
第12章 塑造有职业管理气质的企业家228
自我突破，警惕优势陷阱229
目光放在外部，而非沉溺于内部231
把绩效作为评价标准，而非个人喜好232
扬人所长，而非求全责备233
拥抱异见，而非一言堂235
基于事实，面向未来，做艰难决策236
身体力行，为组织塑造价值观238
书单推荐
