第一章 当管理者遇到领导 / 011
中国企业组织的三阶层 / 013
管理者与领导者 / 016
第二章 过度管理，缺乏领导 / 025
领导不是管理的一部分 / 027
过分重视管理会带来制度危害 / 028
协调制度与弹性 / 036
第三章 沟通不如好好商量 / 041
管理侧重沟通，领导侧重好好商量 / 043
中国人的沟而不通 / 048
沟通与商量的差异 / 050
第四章 创新先求降低风险 / 055
以管理求创新容易招致失败 / 057
领导者创新强调以不变应万变 / 063
创新方式因民族性不同而不同 / 065
第五章 分层授权可以无为而治 / 077
组织中的权责利 / 079
分层授权的好处 / 086
第六章 分层授权容易导致权力失控 / 091
争权夺利、弄权与滥用职权 / 093
分层授权的弊端 / 097
第七章 用分层负责代替分层授权 / 103
什么是分层负责 / 105
分层负责表的作用 / 108
薪水要根据责任大小确定 / 109
第八章 部属接受授权的艺术 / 113
让领导放心授权 / 115
学会做功臣 / 120
第九章 主管授权后应不定期抽查 / 123
为什么要进行不定期抽查 / 125
主管不定期抽查的步骤 / 128
第十章 上下有默契的授权 / 131
授权要慎始善终 / 133
允许上下有默契的不成文授权 / 134
公的分层授权与私的默契授权可兼顾运用 / 138
默契授权应有弹性 / 139
第十一章 获得授权是最高荣誉 / 143
部属获得上级不成文的授权要十分珍惜 / 145
好自为之才能长久获得授权 / 147
第十二章 人力不应视为资源 / 161
人力不是资源 / 163
人是运用各种资源的组织主体 / 166
视人犹物，违反人性 / 167
人不能被纳入管理之中 / 168
第十三章 从管人到理人、安人 / 171
管人带来的三大问题 / 173
学会理人 / 176
学会安人 / 178
第十四章 人力资源管理改为组织人员发展的优势 / 183
人员潜力不愿发挥出来是组织的最大损失 / 185
三不大于不能 / 186
消除三不是组织人员发展的重点 / 189
第十五章 沟通、领导、激励并重 / 195
管理的软件具有民族性 / 197
重视沟通技巧 / 199
领导要了解人性 / 201
合理的不公平是有效的激励方式 / 203
领导、沟通、激励是为了开发潜力 / 204
第十六章 人员发展三大主轴 / 207
人员发展的八大项目 / 209
八大项目要兼顾并重 / 211
建立和而不同的和谐共识 / 214
塑造良好的企业文化 / 215
第十七章 做好阶段性的调整 / 219
重视阶段性调整 / 221
做好调整前后的心理建设 / 223
人人都发展，企业才能生生不息 / 224
结束语 / 229
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