DSTE——从战略到执行_胡红卫_9787121485190

本书以DSTE管理变革为核心内容，全面探讨了企业战略管理的理论和实践。

本书首先从战略职能组织和跨部门战略团队两个方面探讨了组织变革的内容和要点，重点关注战略管理流程与信息技术的融合与变革。接着，通过分享业内标杆企业如华为公司的DSTE管理变革案例和汉捷帮助多家企业成功实施DSTE管理变革的案例分析，展示了DSTE变革在不同企业环境中的适用性和有效性。最后，本书总结了DSTE变革的关键成功要素，为企业实施DSTE管理变革提供了启示。

本书还深入探讨了战略管理的理论和方法，包括BLM、MM、BEM三大方法论的有机结合及其在DSTE流程中的应用。同时，结合作者的长期咨询实践、数字化转型研究和战略管理软件设计经验，本书提出了完整的战略管理流程与数字化解决方案，为企业实施战略管理变革提供了实用的工具和方法。

序：战略思考是艺术，战略管理是科学
在企业发展过程中，企业管理起着举足轻重的作用，而战略管理又是企业管理的重中之重，企业界常有战略决定成败说法。战略管理有艺术性的一面，也有科学性的一面，是科学与艺术的结合，所以我们也经常强调：战略思考是艺术，战略管理是科学。
的确，战略制定离不开企业家尤其是创始人的远见、抱负、胆略，甚至是偶然的奇思妙想，天马行空、特立独行、灵光一闪的战略思考往往给企业未来指明了新的方向，发现了战略性增长机会。很多杰出的企业家都善于使用简单、质朴的思维模型获得对未来的洞见，或者是基于长期思考积累的直觉就能做出正确的判断和决策。战略管理的科学性主要体现为以战略管理的理论与方法为指导，建立战略管理体系并付诸实施，提升战略制定的质量和战略执行效率。战略管理的艺术性因人而异，可谓招无定式，难以描述和总结，所以在这里主要探讨战略管理科学性的一面。
战略管理的理论和方法的框架、观点、模式、工具层出不穷，这常常使企业陷入众多战略模式和方法中，难以抉择。例如，企业往往面临选择何种战略方法及工具的困惑；这些方法及工具的应用往往显得零散，难以形成一个连贯的体系；企业有时过于关注方法本身，而忽视了需要解决的实际问题和达成的目标。那么，面对这些问题，企业应如何应对？基于二十多年在战略管理和战略咨询领域的实践经验，笔者认为企业应采纳系统化、科学化的战略管理方法论，构建端到端的战略管理流程，将相关方法及工具串联起来，进一步用IT系统将这些方法及工具固化应用。
一、系统性的战略管理方法论
在这方面，我们应该感谢IBM。IBM不仅善于开展管理变革，还擅长总结管理方法和体系。在战略管理领域，IBM于1994年总结并提出了IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）体系，其中就包括MM（Market Management，市场管理）方法论。这是一套系统的方法论，用于从广泛的机会中进行选择并收缩，同时制订一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。实质上，它是一套面向市场的业务规划方法论。
2004年前后，IBM在MM的基础上进一步归纳并提出了BLM（Business Leadership Model，业务领先模型）。这一模型被IBM中高层用作战略制定与执行连接的方法与平台。目前，BLM已被国内众多企业所了解，并被应用于战略规划制定中。然而，很多企业在按照BLM战略框架和战略要素编制战略规划时，常常感到市场细分与目标市场定义的缺失，以及具体业务策略或战术措施的不足，这导致相关战略决策和设想难以有效落地。因此，BLM又被戏称为别乱摸。
因此，汉捷咨询经过长期的战略管理研究和实践，成功探索出将BLM与MM有机结合的应用之道，并创立了基于BLM与MM的战略规划七步法。具体来说，这一方法以BLM为骨架，融入了MM中的市场细分、组合分析、制订业务策略与计划、整合并优化业务计划等步骤和方法，从而形成了编制SP（Strategy Plan，战略规划）的七个逻辑清晰的步骤与方法。在编制BP（Annual Business Plan，年度经营计划）时，我们既以战略规划为基石，又参照这七步法进行操作，同时融入销售预测、人才预算、财务预算等流程。很多人认为BLM已经解决了战略解码，甚至战略执行的问题，但这其实是一种误解。
虽然BLM提到了解码关键任务的基本思路，如关键任务应支持业务设计，特别是价值主张的实现，并通过双差分析（业绩差距与机会差距）为关键任务提供输入，但BLM并未提供一套系统的解码方法。
在战略规划过程中，需要包括对BLM执行的四要素关键任务与依赖关系、正式组织、人才、文化与氛围的规划。否则，战略规划将是不完整的，也难以有效落地执行。正如华为所强调的，战略不仅是对业务的规划，它还包括对组织、人才与管理变革的规划。然而，需要明确的是，BLM执行的四要素本身并不等同于战略执行及监控活动。实际上，战略的执行与监控是通过产品研发、市场营销、生产制造、人力资源管理、财务管理等多个领域的协同工作来完成的。这四要素也并非战略执行运营活动，完整的战略执行运营管理包括S&OP（Sales & Operation Plan，销售与运作计划）及执行、财务预算监控、人才预算监控、组织绩效管理、KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）监控、重点工作运营、经营分析及监控等多个方面。
那么，对于战略解码与战略执行，是否存在系统性的方法论呢？答案是肯定的。这就是三星电子和华为等企业成功应用并总结的BEM（Business Strategy Execution Model，战略执行模型）。BEM是一个更系统、自顶向下的战略解码与执行模型，它包括战略路径与衡量体系、战略目标支撑体系、战略执行运营体系。其中，战略路径与衡量体系融入了经典的BSC（Balanced Score Card，平衡计分卡）方法，战略目标支撑体系则结合了六西格玛方法，而战略执行运营体系则包括了KPI目标运营、重点工作运营、绩效管理过程运营等内容。
简而言之，笔者将以上三大战略方法论的基本用途概括为：BLM定战略，MM定战术，BEM定执行。因此，汉捷咨询认为，企业在战略管理实践中，主体上应采纳这三大系统的战略管理方法论来解决问题。
二、端到端的战略管理流程
战略管理是否需要流程？有人认为战略面向的是充满不确定性的未来，因此战略思考更多依赖于直觉和洞察，流程的指导意义不大；有人认为战略的本质在于创新，规范的流程可能会束缚创新的思维；还有人认为战略的核心在于选择和应变，只要决策得当，执行中灵活应变即可，无须设置流程、步骤等限制。然而，经过长期的研究与实践，笔者认为这些观点有待商榷。
战略思考固然带有艺术性，但战略管理却是一门科学。诚然，战略制定和决策中确实存在直觉、胆识乃至运气的成分，但这并不意味着排斥结构化的市场分析与洞察、严谨的决策程序、周密的策略行动。事实上，通过战略制定流程的规范和指导，可以显著提高战略决策及规划的前瞻性和准确性，减少战略失误的风险。因此，优秀企业往往会将高层领导的远见、决策风格与结构化的战略流程相结合。另外，战略规划与年度经营计划的制订是一个集体性和综合性的活动，需要各层级的中高层主管、各部门甚至外部机构及专家的参与。如果没有流程的规范与指导，则可能陷入
混乱，难以实现整合综效和集思广益，也难以达成战略共识。
大量研究和实践表明，结构化的流程并不会约束创新，相反会促使创新更加有序、高效。无论是产品及技术创新，还是战略创新，皆是如此。例如，通过市场细分、客户痛点分析、竞争分析、产品与技术分析等流程活动，我们能够有效地发现战略机会点。再如，BLM中的业务设计是战略创新的关键环节，其中的价值主张就建议遵循理解客户痛点、理解竞争差异、我方交付物分析、选择我方理由分析这四个活动步骤。
对战略管理流程质疑的一个典型理由是战略更侧重于应变过程，在实际执行中，大约一半的工作是事先规划的，另一半则是应变调整的。然而，这恰恰凸显了战略流程的重要性。因为通过战略流程规划得出的各项行动方案，在需要调整时，我们可以容易地回溯当时的信息和依据的假设，回顾形成行动方案的逻辑过程，从而更好地做出响应和调整。同时，制订新的行动方案时，也可以参照战略制定流程的一些环节或步骤。
对于战略执行运营管理来说，其运作同样需要流程的规范。完整的战略执行运营活动涵盖了制定S&OP并实施监控、财务预测及监控、人才预测及监控、KPI监控、绩效管理、重点工作运营、经营分析及监控等。这些执行运营手段，无一不需要相应的流程来支撑，如绩效管理流程、经营分析及监控流程等。
那么，需要建立怎样的战略管理流程呢？首先，应建立结构化的流程。其基本思路在于分层设计流程。在这方面，APQC（American Productivity and Quality Center，美国生产力和质量中心）提出的PCF（Process Classification Framework，流程分类框架）为我们提供了有益的参考，它包括5个层次（L1~L5）的分层模型，并为战略管理相关流程提供了分层设计的建议。其次，应建立端到端的流程，确保业务流程能够以客户需求为输入，最终实现客户价值的交付。2008年前后，华为在进行BPA（Business Process Architecture，业务流程架构）重构时，提出了BPA 2.0，
并将结构化、端到端的战略管理流程命名为DSTE（Develop Strategy To Execution，从战略到执行）流程。此后，众多国内优秀企业纷纷借鉴华为的经验和实践，建立了自己的DSTE流程。
自2003年起，汉捷咨询为众多企业提供了战略管理咨询服务，包括建立战略管理流程。近年来，我们进一步升级为帮助企业构建DSTE流程，并配套建立战略管理组织保障体系，特别是跨部门的战略管理团队和运行机制。在长期的战略咨询实践中，笔者越来越感受到DSTE流程的突出价值：它能通过SP/BP流程产生高质量的SP/BP，并通过战略执行运营流程，成功跨越战略到执行的鸿沟！三、战略管理IT平台越来越多的企业认识到，流程与IT是一体两面的，必须相互融合。一些企业领导经常感叹：尽管我们费尽心力地构建了业务流程，但由于缺乏IT系统的支撑和固化，流程执行不力、变形，甚至几乎未得到执行，员工仍然按照旧有习惯行事。更有领导者叹息：流程如果没有IT固化，那就是形同虚设。因此，战略管理不仅要实现流程化，更要实现IT化。
在战略管理信息化或IT化的进程中，相较于生产管理、财务管理、研发管理、营销管理等领域，其步伐显得相对滞后。长期以来，主要依赖一些局部性的IT系统，如计划预算管理系统、经营商业智能系统、绩效管理系统等。为了解决这一问题，本世纪初业界提出了EPM（Enterprise Performance Management，企业绩效管理）的概念与体系。EPM通常被视为支撑战略执行的一系列管理过程与管理软件。然而，关于EPM具体包括哪些内容，一直是众说纷纭，没有定论。不同的EPM软件厂商提供的EPM软件包在模块和功能划分上各有特色，其中Hyperion（海波龙公司，后被Oralce公司收购）在EPM软件领域被认为处于领先地位。
在帮助企业构建战略管理体系的过程中，汉捷咨询越来越认识到务必建立战略管理IT系统，只有这样，才能使战略管理路程得以高效、顺畅运行，才能使各种战略方法及工具得到有效使用。因此，汉捷咨询经过多年努力，对标国际领先的EPM系统，自主研发了HI-EPM战略管理软件，其中HI为汉捷咨询的标识。这款HI-EPM软件与国内外其他EPM软件相比，具有独特的创新性和更全面的功能，能够全面支持DSTE流程的运行。经过多次的迭代和优化，我们最终将其更名为iDSTE软件平台，它代表了支撑DSTE运行的IT平台。
iDSTE软件平台无疑是国内乃至全球范围内真正意义上的全面战略管理IT平台。自2021年5月正式推向市场以来，已获得了数十家企业的好评，并在特变电工新能源、元征科技、迈腾科技、傲雷集团、迈为技术、来伊份、科瑞技术等多家公司成功应用。我们坚信，iDSTE软件平台将为中国企业战略管理数字化转型做出重要贡献。
那么，一个系统且科学化的战略管理体系究竟应该是什么样子？基于长期的战略管理研究与咨询实践，结合战略管理方法论、战略管理流程、战略管理IT平台，笔者将其归纳为如图0.1所示的整体框架。
本书的主要章节和内容介绍：
第一章　DSTE企业下一个管理变革的重点首先，我们简要回顾战略的概念及其管理的发展历程，旨在加深读者
对战略的概念与本质的理解，并了解战略管理理论的演进脉络。接下来，我们将面向国内企业，分析存在的战略管理典型问题，并提出企业应树立的九大战略思维。进一步地，结合中国企业所面临的内外环境、战略管理现状、管理变革的实际，我们得出DSTE是企业下一个管理变革的重点的判断。为此，我们建议企业采纳BLM、MM、BEM这三大业界领先的战略管理方法论，构建系统化、落地式的DSTE战略管理体系。
第二章　市场管理
通过探讨IPD与MM的关系，我们可以揭示MM方法论的发展历程。从MM的目的、应用对象、整体框架出发，我们可以解读理解市场、市场细分、组合分析、制订业务策略与计划、整合并优化业务计划、管理业务计划并评估绩效这六大步骤。同时，分析每个步骤的主要任务、方法和要点。市场管理不是单一流程，它针对不同的应用对象会形成不同的流程，包括战略规划流程、年度经营计划流程、细分市场业务规划流程、细分市场营销规划流程、项目任务书开发流程等。
第三章　业务领先模型
IBM提出BLM的背景与目的，以及它与MM方法论之间的关系。围绕BLM两仪八方，顶天立地，有始有终的总体框架，我们阐述其中蕴含的战略思想和原则；强调在战略与战略管理中以领导力为根本，以价值观为基础；解读业绩差距与机会差距的概念和目的，并探讨如何有效地进行双差分析。
在BLM框架中，战略四要素包括市场洞察、战略意图、创新焦点和业务设计，而执行四要素则涵盖关键任务与依赖关系、正式组织、人才、文化与氛围。
BLM与MM方法论是一脉相承的，尽管BLM并未涵盖MM中的市场细分、目标市场选择与定义、目标市场业务计划、产品规划等具体步骤与方法。在实际应用中，我们可以将BLM与MM相结合，形成基于BLM与MM的战略规划七步法。
第四章　战略执行模型
BEM是三星电子和华为所总结应用的更系统的战略解码与执行模型，它涵盖了战略路径与衡量体系、战略目标支撑体系、战略执行运营体系。在应用BEM方法论时，首先进行中长期战略解码，这一过程中结合了平衡计分卡的四个维度和战略地图工具，从而导出支撑战略愿景实现的CSF（Critical Success Factors，关键成功要素）与KPI。接下来，依据VOC（Voice of Customer，客户声音）进行解码，导出年度重点工作。随后，开展战略执行运营管理活动，这涉及组织、流程、IT系统三个方面的支撑。企业导入BEM，实则是一场变革，因此还需要遵循PDCA循环，开展变革管理活动。
第五章　打造基于BLM/MM/BEM的DSTE战略管理体系
DSTE战略管理体系的构建可从三个维度展开：首先，它涵盖了战略规划、业务单位战略规划、职能领域战略规划这三个层次；其次，它应用了BLM、MM、BEM这三大业界领先的战略方法论；最后，它遵循了战略规划、年度经营计划、战略执行运营这三个流程，从而构建出基于333模型的系统化、落地式的DSTE战略管理体系。战略规划开发流程可划分为制定战略方向、制定业务单位SP与职能领域SP、制定公司SP这三个三级流程。同时，辅以团队运作、会议管理、衡量指标与评估等管理机制，确保战略规划流程与管理体系的顺利建立。年度经营计划开发流程可划分为预测与规划指导、业务目标制定、业务计划及预算制定这三个三级流程，同样辅以相应的管理机制，以构建年
度经营计划流程与管理体系。在战略执行运营体系方面，可以实施九大战略执行运营管理手段，包括管理S&OP、管理财务预算、管理人力预算、管理重点工作、管理KPI、管理运营绩效（组织与项目绩效）、经营分析、战略审视、管理战略专题。其中，特别需要探讨的是如何在管理IBP（Integrated Business Plan，集成业务计划）中实现S&OP、财务预算监控、人力预算监控的有机结合，如何构建绩效管理铁三角，即组织绩效、岗位绩效与项目绩效的紧密结合，以及如何实施重点工作运营管理、进行经营分析与监控、开展业务计划审视、管理战略专题等。
战略管理信息化或数字化系统不仅支撑战略管理流程的高效运行，还作为管理数字化的顶层架构与中枢系统，推动整体管理数字化工程的实施与集成。业界一般将支撑战略与执行的软件系统称为EPM系统。通过对比国内外几家企业的EPM系统，我们发现它们均未能很好地支撑战略管理的全过程。因此，汉捷咨询与汉卓软件自主研发了更全面的EPM系统iDSTE从战略到执行软件系统。该系统是全球首创的，能够全面支撑DSTE从战略到执行的全过程，助力企业实现战略管理数字化。
关于本书在战略管理图书中的独特之处，我们可以从以下几个方面来理解：
首先，它突出了落地性。与其他战略管理图书一样，本书也涵盖了战略思想、理论和方法的内容。但不同的是，它更加聚焦于这些理论和方法如何应用于企业运营中。读者不仅能从中了解或回顾相关的战略管理知识，更能掌握如何将战略理论转化为实际操作的框架、流程、步骤和方法。其次，它遵循了管理架构思想，分层分解剖析。笔者站在战略管理架构师的视角，以DSTE整体管理架构为核心，从空间层面分层解读战略管理的内涵和实际操作，同时从时间维度，按照中长期、近期（3~5年）、短期（1年）及日常的时间轴，剖析了从战略到执行端到端过程中的关键步骤和要点。
再次，它实现了BLM、MM、BEM三大方法论的有机结合。尽管市场上介绍BLM的图书众多，一些关于IPD体系的图书也会提及MM方法论，但BEM在图书中很少涉及。本书则首次将BLM、MM、BEM三大方法论结合在一起，并探讨了它们在DSTE流程中的具体应用。
最后，它提出了系统性的战略管理流程与数字化解决方案。尽管很多企业管理者已经认识到，管理如果不能落实到流程和IT上，其效果难以持久。然而，在战略管理领域，真正实施了系统性战略管理流程和数字化解决方案的企业并不多。笔者基于长期的咨询实践、数字化转型研究和战略管理软件经验，在本书中总结并提出了完整的战略管理流程与数字化解决方案。
本书基于笔者长期在战略管理领域的研究，并总结了丰富的战略管理咨询实践经验。经过一年多的精心写作，最终得以完成。在图书出版、排版编辑、图片制作方面，汉捷咨询的胡海燕女士、张心意女士、张洋女士提供了大力协助，对此笔者深表感谢！需要提醒的是，本书主要侧重于方法论和实践应用，而非故事性叙述，因此可能无法像故事书那样引人入胜。读者在阅读时，需要保持一定的专业耐心。希望本书能够为致力于提升企业战略管理水平的企业人士提供帮助，同时也能够给在战略管理领域学习和研究的同仁们带来启发。

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