《销售管理（第2版）/普通高等教育经济与管理类规划教材》涵盖了销售管理的主要内容体系，全书围绕销售规划设计与管理、销售技术探索和销售人员管理三条主线展开。销售规划与设计主要包括销售预测的方法及工具、销售预算体系与销售预算方法、销售目标的制定与分解、销售计划的编制与执行、销售区域的设计与管理、企业整体销售业绩评估与控制；销售技术探索主要包括销售活动中的日常规范、销售过程管理与控制、销售技巧与方法；销售人员管理主要包括销售人员的招聘、培训、考核与激励及薪酬管理，销售经理的基本技能及工作重点和销售团队建设。除此以外，《销售管理（第2版）/普通高等教育经济与管理类规划教材》还重点介绍了销售管理组织体系的设计、企业客户的信用管理与应收账款管理等相关内容。
　　《销售管理（第2版）/普通高等教育经济与管理类规划教材》是为适应培养现代高级销售管理人才的需要而编写的教材，通过学习能够掌握企业销售管理的基本方法和手段，具备运用相关理论和方法解决企业在销售活动中解决实际问题的能力。
　　《销售管理（第2版）/普通高等教育经济与管理类规划教材》适合作为高等院校工商管理、市场营销、旅游管理等专业本科生和研究生的教材，也可供从事工商管理实践的企业中高层管理人员及销售人员参考使用。

第1章 销售管理概述
本章导读
1.1 销售概述
1.1.1 销售的含义
1.1.2 销售活动的分类
1.1.3 销售工作的特点
1.1.4 销售与营销
1.2 销售管理
1.2.1 销售管理的含义
1.2.2 销售管理的内容
1.2.3 销售管理的过程
1.2.4 销售管理的发展趋势
思考题
本章案例
第1章 销售管理概述
本章导读
1.1 销售概述
1.1.1 销售的含义
1.1.2 销售活动的分类
1.1.3 销售工作的特点
1.1.4 销售与营销
1.2 销售管理
1.2.1 销售管理的含义
1.2.2 销售管理的内容
1.2.3 销售管理的过程
1.2.4 销售管理的发展趋势
思考题
本章案例

第2章 销售管理体系的设计
本章导读
2.1 销售组织的发展与变革
2.2 销售管理体系的设计原则
2.3 销售管理体系的职能设计
2.3.1 销售部和市场部的主要职能
2.3.2 销售管理体系的基本职能设计
2.3.3 销售管理体系的基本岗位设计
2.4 销售管理体系的组织架构设计
2.5 销售管理体系的岗位职责设计
2.5.1 销售经理的岗位职责
2.5.2 销售代表岗位职责
2.5.3 销售助理岗位职责
思考题
本章案例

第3章 销售计划管理
本章导读
3.1 销售预测
3.1.1 销售预测的相关概念
3.1.2 销售预测的原则
3.1.3 销售预测的基本要素
3.1.4 销售预测的影响因素
3.1.5 销售预测的流程
3.1.6 定性预测方法
3.1.7 定量预测方法
3.1.8 提高销售预测的准确性
3.2 销售目标管理
3.2.1 影响销售目标的因素
3.2.2 确定销售目标的几种方法
3.2.3 销售目标的分解
3.2.4 销售目标的分解方法
3.3 销售预算管理
3.3.1 销售收入预算
3.3.2 销售成本预算
3.3.3 销售费用预算
3.3.4 销售利润预算
3.4 销售预算方法
3.4.1 弹性预算
3.4.2 零基预算
3.4.3 滚动预算
3.4.4 其他销售预算方法
3.5 销售计划的制订
3.5.1 销售计划的含义和内容
3.5.2 销售计划的制订步骤
思考题
本章案例

第4章 销售区域设计与管理
本章导读
4.1 销售区域概述
4.1.1 销售区域的含义
4.1.2 销售区域管理的意义
4.2 销售区域设计
4.2.1 选择基本的控制单位
4.2.2 估计控制单位的市场潜量
4.2.3 初步组合区域
4.2.4 进行工作负荷分析
4.2.5 调整预定区域
4.2.6 将销售人员安排到销售区域内
……
第5章 销售理论与模式
第6章 销售过程的基本规范
第7章 销售过程管理
第8章 销售信用管理
第9章 销售人员管理
参考文献

　　2.专家调查法（德尔非法）
　　这是根据有专业知识的专家的直接经验，采用系统的程序，以互不见面和反复进行的方式，对某一未来问题进行判断的一种方法。首先，草拟调查提纲，提供背景资料，轮番征询不同专家的预测意见，最后再汇总调查结果。对于调查结果，要整理出书面意见和报告。这种方法具有匿名性，费用低，节省时间，要比一个专家的判断预测或一组专家开会讨论得出的预测方案准确一些，一般用于较长期的预测。专家调查法的程序一般如下。
　　1）组织领导
　　开展德尔菲法预测，需要成立一个预测领导小组。领导小组负责草拟预测主题，编制预测事件一览表，选择专家，以及对预测结果进行分析、整理、归纳和处理。
　　2）专家的选择
　　专家一般指掌握某一特定领域知识和技能的人。人数不宜过多，一般10～20人为宜。可避免当面讨论时容易产生相互干扰等弊病，或者当面表达意见，可能受到约束。该方法以信函或电子邮件方式与专家直接联系，专家之间没有任何联系。
　　3）确定预测内容
　　根据预测任务，制定专家回答问题的提纲及具体要求说明。
　　4）预测执行
　　首先，提出要求，明确预测目标，用书面通知被选定的专家或专门人员。要求每位专家说明有什么特别资料可用来分析这些问题以及这些资料的使用方法。同时，请专家提供有关资料，并请专家进一步提出需要哪些资料。
　　其次，专家接到通知后，根据自己的知识和经验，对所预测事件的未来发展趋势提出自己的观点，并说明其依据和理由，以书面答复主持预测的单位。
　　再次，预测领导小组，根据专定预测的意见加以归纳整理，对不同的预测值分别说明预测值的依据和理由（根据专家意见，但不注明哪个专家意见），然后再寄给各位专家，要求专家修改自己原先的预测并提出还有什么要求。
　　最后，专家等人接到第二次信后，就各种预测的意见及其依据和理由进行分析，再次进行预测，提出自己修改的意见及其依据和理由。如此反复征询、归纳、修改，直到意见基本一致为止。修改的次数，根据需要决定。
　　3.主管人员评定法
　　主管人员观点评定法是最古老和最简单的预测技巧之一，它要求公司高级主管对特定时期的销售作出预测，通过对这些预测平均化，即可获得拥有广泛基础的预测结果，这通常要比单个经理所做的预测精确一些。参与预测的人员包括营销、财务、生产、采购等部门的经理。这种方法的优点在于简单迅捷，主要的缺点则在于那些对公司产品并不熟悉的经理的观点会导致预测结果不够精确。
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