《高级管理会计(第三版)》由罗伯特·S.卡普兰、安东尼·A.阿特金森著，吕长江译，本书全面介绍了国际上知名企业的管理会计新实践，包括作业成本法、改善成本法、目标成本法及平衡计分卡。《高级管理会计(第三版)》大量广泛的案例增强了相关理论在企业中的实用程度，很多案例曾经或正被广泛应用于企业实践，而不仅仅是应用于理想状态下的企业。这些案例能够帮助学生理解并应用相关概念从而解决今后实际工作中遇到的问题。

《高级管理会计(第三版)》由罗伯特·S.卡普兰、安东尼·A.阿特金森著，吕长江译，是由1989年出版的第二版修改而成。在第二版的前言中，我们阐述了企业生产制造和服务经营的巨大变化，强调了信息处理技术的革新，这些变革为管理会计系统创造了一个充满挑战的全新环境。总之，十年来，管理会计在理论和实务中发生了很大的变化。为适应企业环境的新变化，我们删去了过时的章节，增添了新内容，写出了《高级管理会计(第三版)》。管理会计的职能一直在不断变化。管理会计师不再仅是企业过去经营业绩的簿记者，他们已成为企业管理队伍中增加企业价值的成员，为提高企业经营效率提供重要的信息，与管理者一道规划并执行企业的新战略。本书将全面介绍国际上知名企业采用的管理会计新实践，包括作业成本计算法、改善成本法、目标成本法及平衡计分卡。

    吕长江：教授、博士、博士生导师，复旦大学管理学院会计系主任，主要从事管理会计、实证会计与资本市场方面的教学与科研工作，兼任财政部会计准则咨询委员会专家组成员，《中国会计评论》副主编，2004-2005年度美国富布赖特高级研究学者，国务院政府特殊津贴、教育部新世纪优秀人才计划、宝钢教育基金、第三、四届中国高校人文社会科学研究优秀论文二、三等奖获得者。曾主持并完成国家自然科学基金、国家社会科学基金、教育部人文社科规划基金、中国会计学会重点课题等多项科研项目。曾主编《管理会计》、《财务管理学》教材，在《经济研究》、《会计研究》、《中国会计评论》、《南开管理评论》、《Asiaand Pacific Journal of Finance》等刊物上发表论文多篇。罗伯特·S.卡普兰，平衡计分卡创始人，哈佛商学院教授。

导论  0.1 成本管理会计的起源  0.2 科学管理活动  0.3 综合性企业的管理控制  0.4 从成本管理到成本会计  0.5 近年来制造业和服务业的发展变化  0.6 当代管理 导论 0.1 成本管理会计的起源 0.2 科学管理活动 0.3 综合性企业的管理控制 0.4 从成本管理到成本会计 0.5 近年来制造业和服务业的发展变化 0.6 当代管理会计的发展 0.7 小结第1章 理解成本性态 1.1 管理会计的应用 1.2 理解成本性态 1.3 成本结构举例 1.4 间接(共同)成本的处理 1.5 未使用生产能力成本的计算 1.6 本-量-利分析 1.7 小结 问题第2章 短期预算、资源分配和生产能力成本 2.1 示例 2.2 短期规划和预算 2.3 作业、资源使用与成本 2.4 短期资源使用的最优规划 2.5 机会成本、生产能力成本和约束理论 2.6 多种资源限制 2.7 成本信息在短期资源配置中的作用 2.8 经营预算 2.9 小结 问题 案例第3章 将资源成本分配到生产成本中心 3.1 为什么要分配服务部门成本? 3.2 计量服务使用部门的成本 3.3 成本控制应避免估计和分摊 3.4 基本的成本会计等式 3.5 分配服务部门成本 3.6 不直接支持生产部门的服务部门 3.7 主要作业和次要作业的区别 3.8 交互服务的性质与问题 3.9 主观分摊的特殊情况 3.10 小结 问题 案例第4章 作业成本法 4.1 分配服务部门成本到作业 4.2 分配服务部门成本：固定成本和变动成本 4.3 作业成本动因 4.4 设计最优的成本计算系统 4.5 小结 案例第5章 作业成本管理 5.1 产品盈利能力的鲸鱼曲线 5.2 定价 5.3 运用作业成本法分析客户的获利能力 5.4 产品替代 5.5 重新设计产品 5.6 改进生产过程和经营战略 5.7 技术投资 5.8 削减产品 5.9 小结 问题 案例第6章 以成本为基础进行决策 6.1 目标成本法 6.2 改善成本法 6.3 目标成本法：综合性的示例 6.4 生命周期成本法 6.5 其他成本计算工具 6.6 环境成本、残值成本和处置成本 6.7 小结 问题 案例第7章 分散经营 7.1 集权和分权问题 7.2 为什么要分散经营? 7.3 分权单位的组织 7.4 为分权经营单位建立业绩指标 7.5 小结 问题 案例第8章 平衡计分卡：计量经营单位的全面业绩 8.1 平衡计分卡 8.2 把多元的计分卡指标与单一战略相联系 8.3 诊断指标与战略指标的比较 8.4 四个维度是否足够? 8.5 小结 案例第9章 业绩的财务指标 9.1 财务控制的性质 9.2 运用财务指标进行总体控制 9.3 用非财务指标进行具体控制 9.4 运用差异分析进行经营控制和例外管理 9.5 用利润指标进行组织控制 9.6 生产率指标 9.7 小结 问题 案例第lO章 业绩的财务指标：投资报酬率与经济附加值 10.1 将利润与占用资源联系起来 10.2 历史回顾 10.3 松下公司的内部资本系统 10.4 投资报酬率控制的危险 10.5 投资报酬率指标的技术缺陷 10.6 经济附加值(剩余收益) 10.7 费用与资本化 10.8 按物价水平进行调整 10.9 折旧方法 10.10 对投资报酬率和经济附加值计算进行技术性调整的总结. 10.11 作业成本计算与经济附加值的联系：分配资产 10.12 小结 问题 案例第11章 计量顾客、内部业务流程及雇员的业绩 11.1 顾客维度 11.2 内部经营维度：经营和创新流程 11.3 雇员能力 11.4 小结 问题 案例第12章 投资开发未来生产能力技术 12.1 需要一个新理论吗？ 12.2 计量来自新流程的全部收益 12.3 组织能力的投资 12.4 小结 问题 案例第13章 激励与薪酬系统 13.1 行为的期望理论 13.2 内在回报和外在回报 13.3 将报酬与业绩相联系 13.4 薪酬系统的重要属性 13.5 组织中其他成员的报酬 13.6 小结 问题 案例第14章 预算与激励合同的形式模型 14.1 形式激励模型中的问题与术语 14.2 标准和预算的信息获取问题 14.3 代理模型 14.4 引导私人信念的诚实披露 14.5 保险的作用 14.6 小结 问题