创新是企业成长的关键动力，若不能创造成功的新产品、服务和商业模式就意味着企业将原地踏步，甚至衰退。只有少数公司能有效运用创新来维持获利良好的长期成长。根据《经济学人》（The Economist）在2004年针对全球188位首席执行官的调查显示，在过去的十多年的时间里，有90%的公司无法保持足够的成长来维持高于平均的股东回报率。同样，近来波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）的调查发现，有九成首席执行官必须借助创新来达到组织的成长。
本书为此提出的解决之道已获得通用电气、丰田汽车、微软、3M、宝洁、英特尔、礼来药厂（Eli Lilly）和德州仪器等公司不同程度的采用与证实，能将创新的前置时间缩短50%-80%，同时大幅提高差异性，赋予公司更强大的竞争优势。
迈克尔·乔治，乔治集团董事长兼首席执行官，专职担任企业高层管理者顾问，为许多《财富》500强公司提供战略执行咨询。除了本书，乔治先生还著有《精益六西格玛服务》、《精益六西格玛》、《美国人能够竞争》等书。
前言
第一篇 快速创新的主管指南
第一章 利用快速创新模式推动组织成长
1.1 创新对组织成长和价值创造的贡献
1.2 持续成长的挑战
1.3 快速创新模式的价值命题
1.4 结论
第二章 创新三大要素：差异性、快速、破坏性
2.1 要素一：差异性
2.2 要素二：快速进入市场
2.3 要素三：破坏性创新
2.4 结论
创新焦点 顾客与差异化
第三章 如何快速创新
3.1 先决条件一：解决创新前置时间冗长的问题 前言
第一篇 快速创新的主管指南
第一章 利用快速创新模式推动组织成长
1.1 创新对组织成长和价值创造的贡献
1.2 持续成长的挑战
1.3 快速创新模式的价值命题
1.4 结论
第二章 创新三大要素：差异性、快速、破坏性
2.1 要素一：差异性
2.2 要素二：快速进入市场
2.3 要素三：破坏性创新
2.4 结论
创新焦点 顾客与差异化
第三章 如何快速创新
3.1 先决条件一：解决创新前置时间冗长的问题
3.2 先决条件二：快速学习与差异性
3.3 结论
第四章 三维思考的价值
4.1 层面一：新产品／服务创新
4.2 层面二：市场定义创新
4.3 层面三：程序／商业模式创新
4.4 多层面创新的优势
4.5 结论
第五章 开放式创新——把智慧应用到全世界
5.1 封闭式创新模式速览
5.2 开放式创新模式
5.3 成功企业案例：礼来药厂的InnoCentive网站
5.4 开放式创新案例二：宝洁公司
5.5 开放式创新案例三：动用上千位创新者的英特尔问题
5.6 “研究”在企业研发领域的未来
5.7 结论
第六章 全力追求再利用
6.1 为什么要再利用？要变得更快、更与众不同！
6.2 平台和运营成本效率：再利用的组织原理
6.3 克服再利用的阻力：案例研究
6.4 运用“外部”平台，将顾客“一网打尽”
6.5 结论
创新焦点 领导创新
第一篇要点
第二篇 打造企业的创新能力
第七章 创新工厂的基础
7.1 基础一：领导层的勇气和参与
7.2 基础二：业务部门能满足快速创新的需求
7.3 基础三：用卓越的执行能力来确保创新成果
7.4 结论
第八章 快速创新的执行引擎——首席创新官
8.1 首席创新官的责任
8.2 确定创新目标与衡量标准
8.3 资助破坏性创新：真正选择权理论
8.4 结论
第九章 以顾客为导向
9.1 在设计的全程中运用顾客知识
9.2 顾客需求的案例研究
9.3 顾客需求的翻译工具（精益六西格玛设计）
9.4 提高对客户需求的信赖度
9.5 结论
创新焦点 创造点子丰沛的环境
第十章 迅速又有弹性的创新
10.1 弹性性能目标：发挥创意，又不牺牲前置时间
10.2 结论
第十一章 再利用的制度化
11.1 再利用的多重方面
11.2 再利用的抗拒（以及如何克服）
11.3 结论
第二篇要点
第三篇 开发快速创新项目
第十二章 项目筛选
12.1 辨识机会
12.2 管理持续性与破坏性评估程序
12.3 在业务部门的层次上筛选创意
12.4 且慢推出！
第十三章 不增加资源时如何提高创新产能
13.1 搜集必要资料
13.2 使利用率达到最佳状态
13.3 多工无益于创意
13.4 结论
创新焦点 创新闪电战
第十四章 快速通关法——如何控制创新的前置时间
14.1 快速通关、反馈和关键资源
14.2 创新项目计划管理的快速通关法
14.3 进行初步调整
14.4 追踪项目绩效
14.5 结论
第十五章 打造创新孵化器——如何催化团队的创意
15.1 成为创意的催化者
15.2 结论
第三篇要点
附录一 任务变动性和前置时间利用率的影响
附录二 时间缓冲和反馈系统
附录三 创新和信息创造
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