本书不同于一般以编译为主的项目管理类教材，其内容大部分来源于实践，并融入了作者独到的思考。全书没有人云亦云，而是经常把正反两方颇具争议的观点同时展现，以使读者能更深刻地把握项目管理的内涵。作者以“授人以渔”为目的，以项目管理为主线但又不局限于此，其知识范围扩展到了经济管理和心理学等领域。全书语言通俗易懂，图文并茂，案例丰富，适合各类渴望掌握项目管理知识的人员阅读。 

李涛，项目管理者联盟高级顾问，有十多年的项目管理实践经验，现在摩托罗拉公司从事技术管理工作。无意中的一次培训使他从酷爱的技术工作走上了管理之路。他是明茨伯格“左脑计划，右脑管理”的忠实拥戴者，曾在上海交大物理系接受了最严格的逻辑思维训练。凭着兴趣，他选择了计算机行业，并坚定地认为实践才是最好的学习方法。他一直是摄影和HiFi音响发烧友，并以此来不断训练其右脑的创造力。他推崇创新，并升华为企业家精神的追求。

第1章项目管理概述
11管理学发展的简要历史
12管理的基本概念
13项目和项目管理
本章小结
思考题
第2章项目整体管理
21项目整体管理概述
22项目启动阶段活动
23制定企业战略
24项目选择
25项目管理过程：制定项目章程
26项目管理过程：制定项目管理计划
27项目管理过程：指导与管理项目执行
28项目管理过程：监控项目工作 第1章项目管理概述 
11管理学发展的简要历史 
12管理的基本概念 
13项目和项目管理 
本章小结 
思考题 
第2章项目整体管理 
21项目整体管理概述 
22项目启动阶段活动 
23制定企业战略 
24项目选择 
25项目管理过程：制定项目章程 
26项目管理过程：制定项目管理计划 
27项目管理过程：指导与管理项目执行 
28项目管理过程：监控项目工作 
29项目管理过程：实施整体变更控制 
210项目管理过程：结束项目或阶段 
本章小结 
思考题 
第3章项目范围管理 
31项目管理过程：规划范围管理 
32项目管理过程：收集需求 
33项目管理过程：定义范围 
34项目管理过程：创建工作分解结构 
35项目管理过程：控制范围 
36项目管理过程：确认范围 
本章小结 
思考题 
第4章项目时间管理 
41项目管理过程：规划进度管理 
42项目管理过程：定义活动 
43项目管理过程：排列活动顺序 
44项目管理过程：估算活动资源和估算活动历时 
45项目管理过程：制定进度计划 
46项目管理过程：控制进度 
本章小结 
思考题 
第5章项目成本管理 
51项目管理过程：规划成本管理 
52项目管理过程：估算成本 
53项目管理过程：制定预算 
54项目管理过程：控制成本 
本章小结 
思考题 
第6章项目质量管理 
61质量的基本概念 
62项目管理过程：控制质量 
63第一次就把事情做对 
64项目管理过程：规划质量管理 
65项目管理过程：实施质量保证 
66组织级的质量管理 
67质量理念的建立和发展 
本章小结 
思考题 
第7章项目人力资源管理 
71人力资源的基本概念 
72项目管理过程：规划人力资源管理 
73项目管理过程：组建项目团队 
74项目管理过程：建设项目团队 
75人与人之间的不同：MBTI人格理论 
76人为什么要工作：工作动机及激励理论 
77管理者的行为：领导力 
78管理知识型团队 
79管理项目过程：管理项目团队 
本章小结 
学习项目管理的第一个核心是管理。管理学在很多方面有着和工程学不一样的思维方式和实践方法。从工程师走向项目经理职位的人，需要进行一个重要的角色转变——管理者。为什么这么说呢？管理学究竟和工程学存在哪些不同呢？大多数接受“理工科”教育的人都被培养或者训练成具有“严谨的逻辑思维和行为方式”。过去所研究的对象大都来自于“自然界”，也就是说，“事物是在一个有规则支配的世界中运行”。例如，我们学习的“牛顿定律”可以解释一个物体自由落体多长时间会到达地面。久而久之就发现，我们所谓的知识积累就是在学习一个又一个的“由数学公式所定义的自然规律”，而且这些“公式”所描述的世界都是“必然的”。人类社会的发展就是发现一个又一个“支持世界运行”背后的规律。这个“未知世界”对于理工科学生来说就是“自然世界”。对于管理学来说，它也是在研究“某种规律”，只是它是“人类社会”本身的规律。研究对象不同，就要求我们采用不同的“思维”和“行为”方式。我们可以用一个比喻来说明：一个樵夫用斧头伐木，他只需要利用自然科学的道理计算出采用什么角度、多大的初速度最省力且效果最好；但是如果这个樵夫利用斧头作武器去参加一场战斗，他考虑问题的出发点就会大不一样，因为他面对的是“人”。 

管理的目标主要包括以下两个方面： 
●效果（Effectiveness），有时也称作效益，通常是指目标的正确性，也就是确定做什么（What to do）。 
●效率（Efficiency），通常是指实现目标的代价，也就是确定如何做（How to do）。 
任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解，这样就产生了四个象限。很容易得出结论，四个象限中最好的一定是“有效果有效率”，最差的一定是“没效果没效率”。问题是“有效果没效率”和“没效果有效率”哪一个更好呢？ 
在管理学上，效果因素确定了目标的意义，效率因素确定了实现目标的代价。显然效果的优先级要高于效率。没有意义的事情，其实现效率再怎么高也是没有价值的。所以，“有效果没效率”要好于“没效果有效率”。但是在现实中，效果和效率两方面是紧密关联的，有时甚至很难区分。 
我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形。国际上有个“幽默”，认为世界上存在三大官僚机构，分别是：世界银行、政府机构、大型公司。它们都有一个特点，就是组织规模庞大，机构复杂。为了防止出错，就制定了复杂而繁琐的管理制度，从而导致“有效果没效率”的事情发生。 
另外一个普遍而有趣的现象是：工程师容易犯“没效果有效率”的错误。这又是为什么呢？一个可能的推论是：大多数工程师都是理工科背景出身的，他们过去所接受的教育一直以解决问题为主，所以形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标，他们很少去自己选择目标，所以对目标的正确性缺乏判断力。在实际工作中，一个项目的目标往往与市场和商业价值相关，如果工程师沉浸在问题解决过程中，则常常会偏离真正的目标价值。 
说到这个问题，我们可以看一下有关教育方法的例子。我们经常使用搭积木来教育小孩子。这有两种教育方式：第一种方式，先给小孩子做示范，将积木搭成约定的形式，例如一座塔，然后让小孩子搭出同样的一个塔来；第二种方式，并不先做示范，而是直接给小孩子一堆散乱的积木，小孩子按照自己的想象去搭积木。显然，这两种方式暗含着的目的是不一样的，采用第一种方式时，我们更多的是表扬“搭得快”的小孩子，因为大家的“答案”都一样，是事先约定好了的；采用第二种方式时，我们首先关注的是“搭出来的是什么”。也就是说，第一种方式关心“效率”，第二种方式关心“效果”。大多数接受正统教育的人，都是在多年的快速寻找“标准答案”的训练中成长的，久而久之，就形成了“凡事皆有标准答案，快速寻找和实现标准答案”的“效率定式”。但在实际工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。