《人力资源管理概论/当代人力资源管理系列教材》系统介绍人力资源管理理论及其实践，并力图做到体系完整、内容全面，其中既有人力资源管理理论的前沿内容，也有大量企业的人力资源管理实践。《人力资源管理概论/当代人力资源管理系列教材》共10章，其中第一章是《人力资源管理概论/当代人力资源管理系列教材》的理论基础，概述了人力资源理相关概念和假设；第二至第三章是人力资源管理中关于组织的内容，阐述了组织内的人力资源规划，对组织内的职位进行设计分析；第四至第九章是人力资源管理的各个核心职能的详细介绍，包括员工招聘管理、素质测评、职业生涯管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理等内容；第十章是劳动关系管理。
　　《人力资源管理概论/当代人力资源管理系列教材》每章以案例引导启发思考，配有内容提要、学习要点、复习思考，中间辅以人力资源管理案例和应用范例等，结构整齐、内容简明扼要。


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《人力资源管理概论/当代人力资源管理系列教材》：
　　第一章 人力资源管理概述
　　[内容提要]
　　本章主要介绍企业人力资源管理的整体框架内容。对人力资源、人力资本、人力资源管理概念进行描述；重点剖析人力资源管理的角色与职能；列举人力资源管理的人性假设；介绍人力资源的成本管理与衡量理念。
　　[学习要点]
　　1.掌握人力资源、人力资本、人力资源管理等基本概念；
　　2.结合实际分析人力资源管理部门和人力资源管理者的角色；
　　3.掌握人力资源管理各职能的内容；
　　4.理解处于不同发展阶段企业的人力资源管理的各重要职能；
　　5.了解人力资源管理的人性假设基础；
　　6.了解人力资源的成本管理理念。
　　[案例导读]
　　A公司刘总刚从日本考察回国，对日本企业管理界研读中国《三国演义》感慨良多，旋即在公司中高层管理者中推行这一做法，并且规定要每季度召开读书心得交流会，规定每次由一人做主题发言，大家参与讨论。一年过去了，刘总感到收效甚微。今晚轮到人力资源管理部吴经理做主题发言，吴经理清清嗓子说：“为了准备这次研讨，我去了趟广州，与我的导师讨论了有关《三国演义》与人力资源管理的有关问题
　　从我们人力资源管理部的角度，我认为《三国演义》是企业管理和人力资源管理的一部发人深省的反面教材，是先人留给我们的一部警世之作。”此言一出，全场哗然。
　　吴经理继续说道，从人力资源管理的视角看，《三国演义》是一座取之不尽的富矿，只不过是人们长期以来忽视了而已。我与导师讨论了“三国”各自的战略意图与人力资源管理战略，各自的选人、育人、用人、留人策略及其成功与失当之处，并着重对曹操、孙权、刘备，尤其是诸葛亮在人力资源管理方面的功过是非进行了深入的探讨，得出了许多与人们通常认识不一致的结论，我既感到震撼又受益良多。
　　曹操无疑是人力资源管理的高手，之所以能够统一北方但始终无法统一全国，最终导致三分天下的格局，与其在不同阶段的战略思维与用人战略是分不开的。孙权虽说是继承父兄基业，但在诸强之中仍然稳据东南，与他在不同阶段根据形势需要使用关键人才是分不开的，首先是重用周瑜开疆拓土，其次是任用鲁肃整顿内务，继而使用吕蒙稳定局面，最后是大胆起用年轻的陆逊去抗拒老谋深算的刘备，创造了火烧连营七百里的辉煌战绩。刘备起家则完全靠的是外表忠厚、内藏乾坤的雄才大略和一套让人叹为观止的人力资源策略。从刘、关、张“桃园三结义”奠定刘备集团的核心，到网罗“卧龙、凤雏”形成其参谋咨询班底，再到吸引赵云、黄忠、马超、魏延等战将，从一个落泊之人到成就伟业之雄才，处处显示了其卓越的人力资源管理才能。反观诸葛亮，则是谋事能臣，用人庸才。刘备去世后，实际掌握蜀国大权的诸葛亮的每一决策几乎都与人力资源管理理念背道而驰。其用人策略与其战略理念相悖，本应是东和孙吴，北拒曹魏，却安排与曹魏不清不楚而与孙吴不共戴天的关羽镇守荆州，其不重视人才的培养和使用导致“蜀中无大将，廖化作先锋”，不懂（舍）得授权，事必躬亲，致使50余岁就英年早逝，“空使英雄泪满襟”。试想如果诸葛亮投奔曹操且得到重用会怎么样，如果诸葛亮懂得运用人力资源管理策略，也许历史将会重写。听了吴经理的话，人们陷入了长久的沉默之中。
　　【资料来源：自编案例】
　　[案例点评]
　　要成就一番事业，仅凭个人的力量是不够的，一个组织实际上就是一群人的集合体，如何将这些人整合成“攻无不克、战无不胜”的团队，正是人力资源管理所要研究的问题。要做好人力资源管理工作，首先要了解人力资源的特性及人们必须遵循的基本规律。从战略理念—战略目标—工作任务—管理计划—具体执行等环节，将整个组织目标作为一个系统，将人力资源管理作为一个系统，才能谈得上提高管理效率和效益。不懂得人力资源管理或不愿意以人力资源管理统领工作，即使个人才华再出众也可能空叹“时不与我”。
　　第一节人力资源管理相关概念
　　一、人力资源
　　人力资源管理是一个有机系统，它是由劳动力的供给者（微观主体）、劳动力的使用者（用人单位）、劳动力的调节者（外部环境）所构成的系统。作为稀缺资源的使用者，如何提高其使用效益是每个管理者所要面临的难题。
　　管理者所要面临的主要难题是什么？一言以蔽之——有限的资源与相互竞争的多种目标的矛盾，此即管理的基本矛盾。人力资源管理者所要面临的主要难题是什么？一言以蔽之——在已知的有效的人力资源条件下如何在众多目标中达到整体效益最大化。本书力图从人力资本投资出发，分析如何通过有效的管理激励措施，促使人力资源增值，达到配置效益最大化。
　　人力资源（humanresource，HR），是指一定时期内组织中的人所拥有的能够为企业所用，并且对价值创造起贡献作用的知识、能力、技能、经验、体力等的总称，包括数量和质量两个维度。数量就是组织中所拥有的人口数量；质量就是组织中的人所拥有的知识、能力、技能、经验、体力等的总和。
　　人力资源的特性可以归纳为四个方面。
　　（1）效用性。人力资源同其他资源一样具有使用价值和价值，可以将组织内其他资源有机地整合起来，为实现组织的目标和推动组织的发展起着至关重要的作用。
　　（2）能动性。人力资源是一种主动资源，这种资源可以通过激励实现资源价值的不断增长，也可能因为激励不当导致消极价值的产生，甚至影响组织的发展。
　　（3）消耗性。人力资源在使用过程中，面临着生理消耗、精神消耗和家庭消耗。
　　（4）不均衡性。由于知识、能力、技能、经验、体力的差异，每个人力资源的效用是不同的，这种资源价值的分布呈现出不平衡性。
　　正因为人力资源与其他资源特性不同，所以人力资源管理与财务管理、生产管理、市场管理等组织管理的职能有着显著不同。人力资源管理是一门科学，更是一门艺术。
　　管理大师彼得 德鲁克说：“企业只有一项真正的资源——人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”
　　二、人力资本
　　人力资本（humancapital）是作为一种生产要素存在于人体内的具有经济价值的所有知识、技能、体力和健康等的总和，其能够在现在和未来为投资者带来一定的现金流。它反映了人力资源质量的差别。
　　人力资本具有如下五个方面的特性。
　　（1）不可分性。与财务资本不同，财务资本与所有者可以相互分离，如土地、货币和厂房，而人力资本与其所有者密不可分。
　　（2）价值难以评估。人的技能与能力是一种隐藏信号，很难在事前进行评估，往往只能在工作过程中进行考核。
　　（3）收益不确定性。当人力资本所有者不能被充分激励时，其资本就不能发挥正常价值，就会出现贬值甚至完全丧失价值。
　　（4）流动性。随着劳动力市场的统一和开放，劳动者的流动性进一步增大。在劳动者流动的同时，人力资本也随之流动。
　　（5）溢出性。人力资本的效用与价值具有典型的溢出效应，通过学习、交流和示范，可以影响其他人力资本价值的发挥，增加企业内外人力资本总量的变化。
　　那么，如何增加个体的人力资本呢？答案是进行人力资本投资。舒尔茨认为人力资本投资的主要途径有四个。
　　（1）教育投资。教育投资是指以一定的成本支出为代价，获得各种在正规学校里系统地接受初等、中等、高等文化知识教育机会的一种投资活动，它是整个人力资本投资中最重要的投资渠道。
　　（2）职业培训。职业培训是指在正规的学校以外，企业或其他机构为使员工提高生产技术，学习和掌握新技能而举办和提供的教育与培训。例如，各种技术培训班、职工夜校、学徒制、现场技术示范活动等，侧重于实际生产知识与操作技能的培养。
　　（3）医疗保健投资。医疗保健投资是指通过医疗、卫生、营养、保健等投入方式以恢复、维持或提高个体的健康水平，进而提高个体生产能力的一种投资方式。
　　（4）人力迁移投资。人力迁移投资是指通过花费一定的成本来实现劳动力在地域间或产业间的迁移与流动，变更就业机会，以便更好地满足人们自身的偏好，创造更高的收入。
　　现代人力资源管理理论以人力资本理论为根据。人力资本理论是人力资源管理理论的基础部分和重要内容，两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和发展理论中的作用时而产生的。
　　三、人力资源管理
　　（一）人力资源管理概念
　　人力资源管理（humanresourcemanagement，HRM）理论最早是由美国学者在20世纪80年代初提出的，随后迅速传入其他国家和地区。
　　人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。
　　人力资源管理的基本任务是吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源，促成组织目标的实现。其职能通常包括人力资源规划、工作分析、招聘与选拔、职业生涯规划、培训与发展、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等内容。人力资源管理的理论和实践基本上是围绕这些职能展开的（图1-1）。
　　图1-1人力资源管理职能
　　（二）人力资源管理发展阶段
　　企业对人的管理大致经历了三个发展阶段，即早期人事管理阶段、初期人力资源管理阶段和战略性人力资源管理阶段。各阶段在转变过程中具有以下主要特点（安鸿章，2001）。
　　1.组织性质的转变
　　图1-2显示了早期人事管理阶段人事部门的地位和作用。在企业组织中，各个层级都设立人事部门，但它只是在各级直线主管部门的集中指挥和领导下，承担着人事管理的服务性和咨询性功能的参谋部门。图1-3说明了初期人力资源管理阶段人事部门的地位和作用。这时，部门的性质发生了微妙的变化，每个层级的人事部门除受到直线主管部门的指挥和监督外，还直接隶属于上一层级，人事部门具有半独立性的地位，既具一定的参谋性又具一定的决策性。这种组织制度上的安排，更加强调了人力资源管理的控制性，以保障各个层级直线主管部门人事管理活动的政策性和公平性。图1-4体现了战略性人力资源管理部门的新变化。人事部门不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门，已经完全转变为足以直接影响企业整体表现和绩效的重要决策部门，成为企业提升核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支撑系统。
　　图1-2早期人事管理部门结构图
　　图1-3初期人力资源管理部门结构图
　　图1-4战略性人力资源管理部门结构图
　　2.管理角色的转变
　　随着企业人力资源管理目标、部门性质和地位的转变，从事人力资源管理的人员的角色也随之发生了重大的变化（图1-5）。近几年来，国外的一些人力资源管理专家，从管理程序、管理对象、管理期限（短期与长期）和管理性质（战术性与战略性）等四个维度入手，剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位。首先，从作业程序与短期的战术性操作的维度上看，人力资源经理是构建人力资源各项管理工作基础、组织绩效评估、进行薪酬制度设计、实施员工管理的行政管理专家；其次，从短期的战术性操作与管理的对象——员工的维度上看，人力资源经理是了解并尽可能满足员工的需求，使员工为企业做出贡献的领跑者、带头人，即领导者；再次，从员工与企业长期发展战略的维度上看，人力资源经理是企业员工培训与技能开发的推动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人；最后，从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人力资源经理是企业经营战略合作伙伴，他不但要把人力资源管理与企业发展战略有机地结合起来，制订出适应企业内外环境和条件的战略规划，而且要能够运用各种工具和手段，对规划进行有效的实施、监督、控制和反馈，最终保障战略规划目标的实现。
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