《精益极限改善》以作者的亲身工作经历为主线，在介绍港资企业、台资企业、日资企业和民营企业的运作模式基础上，对不同的企业模式进行了对比、分析与总结。同时，根据自身的实践感悟，在结合台企与日企的某些做法基础上，以哲学“辩证法”为主导，提出了“极限改善”理论，并将这个理论在不同行业的实践过程与结果通过案例的形式做出说明，旨在说明：“改善没有对错，但有优劣”。

　　冯文亮，精益极限改善专家，快速突破的中国式精益创始人和倡导者！工业工程毕业，CAQBsigma黑带！具有近15年企业生产管理经验，其中12年跨国企业生产运作管理实践经历。著作：《冲出重围（快速精益之道）》（机械工业出版社，2015）核心课程：精益极限改善全面生产维护实战训练系统工业工程（1E）实战班组长现场管理标准化技法训练项目特色：1．项目力求“快、准、狠”，在短的时间内为客户创造大化的效益；2．以结果为导向的咨询项目方案，分阶段项目计划并对项目效果进行评估；3．在服务过程中，为客户培养人才，为客户打造竞争力的精益团队。

楔子
第一章 积累在皿一要改善，更要追求完美“第一次就把事情做对！”
一、IE菜鸟的悲哀：“我只会改善！”
二、凭什么好工作属于你
三、努力做到少改善（一）
四、努力做到少改善（二）
五、IE是要靠体系的——第一次就把事情做对
六、被逼的6SigrTla改善——品质改善与效率改善真的不同
小结

第二章 发展在LP_不讲效益的精益就是耍流氓
七、本质的回归——我们为什么要推行精益
八、转职之前的废话——简单的精益
九、用“极限改善”的思维提高效率（一）——从OEE到OPE改善
十、用“极限改善”的思维提高效率（二）——从OEE到OPE改善
十一、改善没有对错，但有优劣
十二、用“极限改善”的思维快速改善工厂财务状况
十三、用“极限改善”的思维快速改善材料成本
十四、要“极限改善”，还要“全面改善（CIP）”
十五、用辩证的视角看世界“不谋全局者，无以谋局部！”
十六、IE、LP、6Sigrna与LSS和TOC的辩证关系——快速突破的中国式精益生产的改善体系
小结

第三章 精益极限改善实战——“改善没有对错，但有优劣！”
十七、快速精益改善之“以时间换空间”
十八、极限改善之“一个月将工厂的效率提升25％”
十九、整体与局部之争——买模具引起的风波
二十、前途是美好的——来自技术部门的错误
二十一、老板，你要的太多了——“多”VS“快”的区别
二十二、与精益背道而驰的做法——增加中间品库存
二十三、标准化显威——解决人员流失的难题
二十四、供应商竞然变了
二十五、第二阶段整体布局——“快速流程化与制度化”
二十六、家里意外的电话与无奈
二十七、成易精益咨询——做最有价值的精益咨询
二十八、极限改善——疯狂的改善之“一周的改善提升40％”
二十九、尾声——不是结束，而是开始
小结

外篇
一、第一次就把事情做好
二、《班组长管理技能标准化》训练一把基层管理人员武装到牙齿
三、每次都不好过的试用期——不得不说的线平衡
四、关于增产投资的改善——人机联合作业分析
五、新工厂的规划——设施规划之不要“先天不足”
跋——生产方式的变革带给我们的再思考