OKR工作法：谷歌、领英等公司的高绩效秘籍_(美)克里斯蒂娜·沃特克_9787508679099

如何激励不同的团队一起工作，全力以赴去实现一个有挑战性的目标？

硅谷的两个年轻人汉娜和杰克，像很多人一样，在萌生了一个创意后，就走上创业之路。但是，很快他们发现好的想法远远不够，必须还有一套适合的管理方法确保梦想能实现。为了让创业团队生存下来，汉娜和杰克遭受了内心的苦苦挣扎和煎熬。他们患上新奇事物综合症，什么都想做，导致无法聚焦，同时需要不停地处理沟通问题。

本书从这个险象环生的创业故事讲起，围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程说明了OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果）方法的基本原理和实施原则。

OKR起源于与英特尔，后来谷歌、领英、Zynga（社交游戏巨头）、General Assembly（硅谷知名创业教育公司）使用它实现了持续高速的增长。

O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results），目标就是指你想做什么事情（比如上线一款游戏），关键结果就是指如何确认你做到了那件事（比如一天2.5万个下载量，5万美元收入）。

本书的第二部分，本书的作者、领英资深产品经理克里斯蒂娜沃特克总结了她在领英、Zynga以及许多硅谷大红大紫的公司中学到的管理经验，详细阐述了OKR的基本框架，目标制定方法，从组织层面的落地方法，以及产品团队完成目标的时间规划，执行OKR的过程中的常见错误等。

推荐序

用KR衡量工作绩效

我非常有幸从惠普开始我的工程师职业生涯，那时正值惠普的鼎盛时期，其持续的创新和执行力被业界当作典范。惠普内部有个叫作惠普之道（The HP Way）的工程管理培训计划，外界把这个管理系统称为目标管理法（managementby objectives，简称 MBO）。

目标管理法的原理很简单，它基于两个基本原则：一个原则可以用乔治巴顿的名言概括，不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果；另外一个原则可以用那个时代一句惠普内部的宣传语概括，用关键结果衡量工作绩效，即如果基础的商业问题没有解决，不论实现多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打折扣。

一个原则是在说如何调动团队的积极性，另外一个原则是在讲怎样评估工作绩效。

从惠普工作到现在，很多事物都在快速发展，技术每天都在升级，管理的规模和视野也大幅提升，团队整体的效率、产出质量和以前无法相提并论。但这两个管理原则却没有发生变化，且一直奏效，它们是成功团队管理运营的根基。

多年来，MBO已经被一些公司发展并改进，特别是英特尔公司把它发展成为OKR。

遗憾的是，大多数团队在运营管理中没有使用这两个原则。多数管理者都会按季度规划一些项目或者产品功能，然后一股脑儿塞给产品运营团队，告诉他们不用质疑，按照计划执行准没错。团队成员没有准确理解这些规划背后的用意，就按照命令落实计划，完成编码、测试和其他运营工作，虽然有时候会产生质疑，但并没有办法反馈。这样的情况数

不胜数，团队做的事情并没有解决核心的商业问题，考核成员就是看完成了多少上司布置的任务。

本书能帮助你像优秀的团队管理者那样管理你的团队，我见证过大到 6 万名员工的企业、小到 3人的初创团队成功实施OKR工作法。不论团队大小，如果你已经拥有一批优秀的同事，本书介绍的OKR工作法一定能帮助你激发团队的潜能。

eBay前副总裁、硅谷产品集团创始人马蒂卡根

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