《全球化和中国大企业的赶超与竞争力》所分析的中国石油产业的重组对研究中国产业政策发展的历史具有重要意义,为其他产业部门提供了重要经验。在对大公司进行跨文化的研究方面,张瑾博士的研究是一个重要的、不可多得的范例。这本著作系统地对比了中国大型石油公司和国际大石油公司的组织结构。张瑾博士的研究将理论和在同样经历着快速变化、却又非常不同的体制环境中极富挑战性的实地调查相结合,在比较分析领先的国际公司和中国公司的内部组织结构方面作出了独特的贡献。
张瑾,毕业于剑桥大学(硕士和博士)。现为剑桥大学嘉治商学院校级讲师,沃尔夫森学院院士,剑桥中国企业管理高级研修班副主任,北京大学中国产业发展研究中心副主任。研究与教学包括国际商业经济,全球化与跨国公司的演变,中国大型企业的改革和赶超,产业政策与发展中国家的发展问题。
序言
前言
致谢
缩略语
第一章 导言
第二章 公司总部的职能
公司(firm)作为一种管理组织
M型公司(multidivisional corporation)
公司风格和产业特征
网络型公司
东亚企业
全球商业革命
总结
第三章 公司结构和总部功能:BP和壳牌
BP
荷兰皇家壳牌
总结
第四章 政府集中管理和公司化:中国石油和中国石化
政府集中管理:20世纪50年代至70年代
公司化和日益增强的企业自主权:20世纪80年代至1997年
总结
第五章 垂直整合,重组上市:中国石油和中国石化
1998年大重组
1999年重组上市
总结
第六章 公司结构和总部职能:中国石油股份和中国石化股份
中国石油股份
中国石化股份
公司集中化
总结
总部在哪里
第七章 从生产单位到自主企业再回到生产单位:大庆和镇海
大庆
镇海炼油化工公司
总结
第八章 中国大公司面临的挑战
20世纪90年代的世界石油与天然气产业
国家石油公司
西方石油巨头的合并
中国石油产业的重组
全球领先公司企业和中国大公司的比较
竞争形势
总结
第九章 结论
公司总部的职能
中国大公司的公司总部
政策启示
后记
参考文献
BP在英国不进行政治捐款。在英国之外的集团下属公司可以在它们开展业务的国家进行政治捐款,但捐款必须是合法的,从当地角度来看是适度的,并且正确记录在案,事先由负责政策和技术的执行副总裁批准,而且由总法律顾问(General Counsel)签署。在符合上述条件的前提下,捐款还应当捐献给合法实体——绝不能直接捐给个人。
在一个新领域进行任何投资之前,BP会评估重大开发可能对当地社区和土著居民造成的影响、当地的基础设施、潜在的冲突及其牵涉的安全问题。业务单元负责人应当参加与当地社区及其代表、非政府组织和各级政府的公开对话和磋商,以确保BP所开展业务的潜在问题能得到确认,有关风险能得到处理。至于BP是否要继续在一个有严重人权问题的国家开展业务,决策依据是BP能否在本公司自身各项活动中履行其政策承诺,并从长期来看能否作为“一股向善的力量”而行动。
雇员
雇员们应当知道他们的职位对他们的期望。BP希望团队负责人清晰地描述业务目标,说明每位雇员在实现这些目标过程中的作用,并且应当帮助每个人得到他们工作所需要的信息。BP希望团队负责人通过面对面的谈话,向团队中的每个人提供坦率而富有建设性的反馈。BP要求负责人每年至少同他们团队中的每位雇员进行一次正式谈话,考查他们的绩效,并确定如何才能进一步提高。
BP鼓励雇员们制定个人发展计划。BP向雇员们提供在职辅导和培训,帮助他们培养有关技能。此外,还安排了指导关系,来促进持续学习和成长。BP使用了系统的选拔与安置程序,来充分利用职员的技术和能力。至于那些需要到海外工作的雇员,BP会与他们保持公开对话,并且提供回国的计划。当工作与家庭生活之间出现紧张关系时,BP希望雇员们与他们的经理讨论,并希望经理帮助个人获得建设性支持来处理这种紧张局势。
雇员们应该得到关于报酬的透明信息。应当向雇员们说明集团、业务单元、团队和个人绩效与报酬之间的关系。BP在每个国家框架和业务框架内设定有竞争力的基本薪酬和福利,并把个人和团队的年度奖金与业务绩效明确挂钩,对突出的业绩会给予特别的奖励。BP鼓励雇员们成为BP的股东。
雇员们有机会就团队负责人的绩效提供反馈意见。负责人们应当倡导和鼓励与他们的团队就与业务绩效有关的所有问题进行公开而及时的双向对话。BP使用向上反馈和同侪审查程序,向主管和经理们提供绩效反馈。BP希望雇员们在业务单元之内和业务单元之间与公司外部人士进行沟通,并在整个BP分享知识、技能和经验。BP旨在让其员工队伍中人才、背景和观点的多样性得到充分利用,从而建立创新、高效的团队。
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