发现利润区2：利润模式_"[美]亚德里安?斯莱沃斯基、[美]大卫?莫里森、[美]特德?莫泽、[美] 凯文?蒙特、[美]詹姆斯?奎拉 "_9787508682839

盈利模式识别是现代企业管理应对日新月异的商业环境的重要手段。精明的管理者善于辨别各种盈利模式。《发现利润区2：利润模式》告诉你，掌握盈利模式，有助于管理者透过事物表面的复杂现象看到支配顾客和经济行为的动机，从而提高自身战略预测能力，在参与竞争时更加游刃有余。

《发现利润区2：利润模式》在《发现利润区》内容的基础上，深入细致地探讨了30种利润模式。作者认为，掌握了这些模式之后，管理者就能够建立一个既有良好举措，又有对抗性举措的备用库，在市场不断变化的过程中，这个备用库会成为你非常宝贵的盟友。而且，模式有多重应用，投资者、客户和优秀员工同样可以把模式思维应用到工作中，以帮助自己做出更加明智的决定。

《发现利润区2：利润模式》*部分集中讨论了商业活动中出现的变化类型。第二部分是全书的核心，为管理者和投资者提供了30种改变各行各业竞争态势的模式。第三部分通过模式应用的事例和技巧，说明了怎样辨认改变本行业商业行为的关键模式。此外，书中还提供了一套指南，旨在帮助管理者系统地应用模式思维来分析自己公司的情况。

我们怎样从经验中吸取教训？

通过了解模式。

高明的医生把诊断的艺术和技巧结合起来，其基础不仅是他们的思想和所受的教育，还包括运用经验和直觉。高明的医生一眼就能识别某些模式。他们从整体着眼，把症状与病因联系起来，根据对病因的洞察来进行高超的诊断，并开出处方帮助病人康复。

商业活动也是一样的道理。精明的管理者善于辨别各种盈利模式。每种行业都因为盈利模式的变化而产生新的形式，这种变化能够引起商业领域利润和实力的剧烈变动。有时候这些模式是缓慢形成的，有时候它们的形成速度非常迅速，但是变化一直都在发生。预测公司的战略情况如何发展或者为什么变化，把症状与原因联系起来，然后开发新的战略，把公司引向持续、显著的盈利，这样的能力是一种艺术和技能，商业和投资领域的每个人都能够培养这种能力使自己获益。预测盈利模式的能力有助于管理者透过事物表面的复杂现象看到支配顾客和经济行为的动机。我们把这种能力称为战略预测，它不是百分之百的预测，而是准备好随时利用变化因素，制定胸有成竹的策略，以便采取有利于公司的最佳举措或者对抗性举措。

随着变化和复杂性增加，各种模式的变化更加频繁。模式识别就变得越来越重要。它从知道了有好处变为必须知道。

本书为商业界人士提供了一系列便利的工具，使他们在新的商业竞争中有更大的可能赢得胜利。商业活动中出现的变化类型，这是第一部分集中讨论的内容，要求他们具备一系列的新技能。过去，商业活动的复杂程度和变化频率都在快速地改变，在以后的几年里还会继续向前发展。我们不大可能回到过去的美好时光，回归20世纪80年代那种按照固定的规则决定商业活动发展的状态。从新的游戏规则中吸取经验有很大益处，识别关键模式的能力将帮助我们在参与竞争的时候更加游刃有余。

第二部分是全书的核心，它为管理人员和投资者提供了30种改变各行各业竞争态势的模式。掌握了这些模式之后，你就能够建立一个既有最佳举措，又有对抗性举措的备用库，在市场不断变化的过程中，这个备用库会成为你非常宝贵的盟友。辨认、了解和利用模式的艺术必须成为每位有志于实现利润持续增长的决策者的思维过程。

第三部分的内容是关于怎样引导的。通过模式应用的事例和技巧，此部分说明了怎样辨认改变本行业商业行为的关键模式。下一步是为公司注入活力，让它行动起来，而且要尽早行动起来。这部分还讨论了公司在正确决策之初常常碰到的问题。

作为第三部分的结论，第14章是一套指南，旨在帮助管理人员系统地应用模式思维来分析自己公司的情况。

《发现利润区2：利润模式》旨在帮助管理人员发展一种企业战略的思维方式，这些战略建立在人们数十年所积累起来的企业设计创新经验的基础之上。

模式有多重应用。它们无疑是管理人员提高重大战略活动效果、分配资源和管理战略风险的工具。但是投资者、客户和优秀员工同样可以把模式思维应用到工作中，从而帮助自己做出更加明智的决定。

市场变得越来越难以预测，这给管理者和投资者带来了困难。对于投资者而言，冲击投资海面的汹涌波涛使他们越来越不容易看到海面下真正的价值增长激流。

在这个多变的环境下，理解模式并不能保证成功。但是理解模式有助于人们把注意力重新集中到潜在的客户和经济运行上，这既可能把公司引向新机遇的轨道，又可能将公司推到被淘汰的边缘。

正如股票价值会时涨时落、频繁变化一样，越来越重要的是，你一定要向自己投资的公司提出一些基本问题。比如：

1.我投资的公司是否使用一种过时的盈利模式？新的价值领先的公司会不会很快出现？如果会，我怎样识别这些公司？
2.我投资的公司是否属于无利润的行业？结构性盈利重新回到这个行业的可能性有多大？
3.我投资的公司与行业领导者相比在能力上是领先的还是落后的？它会存活下去吗？

投资者可以利用30种模式中的任何一种，把它们转化成一系列适当的问题，以便据此判断自己对公司资产增长的企业设计是否满意。

投资者必须决定如何投资，客户必须决定供应商。挑选适当的供应商对客户的经营业绩会产生巨大的正面影响，盈利模式的识别能力可以帮助客户做出更明智的选择。

每种模式都可以从客户的角度转化成一系列问题。就像供应商需要预测模式以便转向正确的商业设计，客户能够预测模式以便弄清楚将来他们最佳的供应商是谁。

理解模式还可以帮助优秀员工充分发挥自己的潜力，使自己拥有下列能力：

1.帮助公司尽早把握本行业的关键变化，为公司发展带来巨大的价值。
2.明确哪些公司创造的价值增长类型最有可能为自己的业绩提供最大的回报。

比如，公司内部的高级管理人员，发现自己的供应商开始与自己争夺客户，这可能不是令人振奋的经验。在一家以产品为中心的公司工作的高级管理人员，发现所有的价值都转移到能够带来高回报的解决方案上，这同样是令人沮丧的。在上述两种情况下，战略模式的变化使公司现有的运营形式变得过时。这时的公司模式不能有效地回报业绩出色的员工。

到一定时候，当所有的员工都需要承担很大的责任创造或规划自己的事业进展时，他们将意识到重新塑造未来机遇的主流模式，这种意识可以与事业发展决定进行交互检测。

本书的内容建立在前两本书《价值转移》和《发现利润区》的基础上，并进一步扩展了前两本书中的各种观点和研究结果。在前两本书里，改变公司运营情况的模式都隐含在分析过程中，但是前两本书没有像本书这样深入细致地探讨这些模式。

《价值转移》讨论了商业领域中那些富有戏剧性的转移，新的积极主动的公司击败了资深的大公司新公司不是通过新产品或者技术创新，而是通过创新性的企业设计。

《发现利润区》讲述了 12 位再创造者的故事，他们的利润战略为持股人创造了超过7000亿美元的市值。本书还解释了为什么一些成功的企业持续赢利（如通用电气、迪士尼、英特尔）。本书讲述了总裁们的故事杰克韦尔奇、迈克尔艾斯纳、安迪格鲁夫，以及他们的宣传活动和他们一次又一次的胜利。

《利润模式》是暗码书，帮助你识别市场正在发生转移的具体方式，以便使公司、部门或者自己的小公司能够取得与这些再创造者类似的成就。

理解利润模式，打个比方，就好像大部分球迷在电视上观看职业橄榄球比赛一样：重量达到300磅的人从四面八方奔跑过来，都想把对方打败；直到像约翰马登这样的观察者在关键比赛后画出了距离图示，我们大部分人才明白了其中的模式。仅仅几秒钟之前我们还觉得它难以理解。
现在的商业市场似乎是难以理解的：变化日新月异，很难知道比赛正进行到哪一步。本书里的30种利润模式会帮助你透过混乱的表面，明确需要做什么才能使你的公司而不是竞争对手的公司，成为胜利者。

学习和使用这些利润模式并创造持续的利润增长，不会轻而易举地实现。就像国际象棋比赛一样，一个人不可能一夜之间成为大师。但是你尽早学习，创造利润的可能性就会提高。掌握了创造利润的基本规则和模式，你就会在短时间内戏剧性地实现业绩提升。

前言 // VII

第一部分新的商业游戏

第1 章掌握模式 // 003
模式思维应用于企业战略 // 004
模式并不是新事物 // 005
模式的数量和重要性正在增加 // 006
模式与领导力 // 008
你在模式竞争中有多强？ // 009
模式与进步 // 010

第2 章价值两极分化 // 015
价值比例关系：越大越好 // 015 价值转移：企业设计创新者通过商业模式识别创造了新价值 // 016
价值两极分化：一枝独秀的世界 // 019
价值两极分化：率先掌握模式的价值 // 021

第3 章市场认同 // 033
客户认同 // 034

投资者认同 // 035
人才认同 // 035
市场认同的力量有多大 // 037
盈利模式识别和时机转折 // 037
投资密度 // 040

第二部分 30 种模式

第4 章巨型模式 // 051
无利润 // 052
利润复归 // 057
趋同 // 060
趋同与企业的发展动力 // 066
中间陷落 // 069
中间陷落构成的挑战 // 074
实施挑战 // 074
行业标准 // 076
技术改变格局 // 080

第5 章价值链模式 // 087
价值链分拆 // 088
价值链压缩 // 095
强化价值链的薄弱环节 // 098
价值链重新整合 // 102

第6 章客户模式 // 111
利润转移 // 112
微型分割 // 117
权力转移 // 120
重新定位 // 126

第7 章渠道模式 // 133
渠道倍增 // 134
渠道集中 // 138
渠道压缩 / 无中间商 // 143
中间商再生 // 146

第8 章产品模式 // 153
从产品到品牌 // 154
从产品到拳头产品 // 163
从产品到利润倍增模式 // 166
从产品到金字塔 // 171
从产品到解决方案 // 174

第9 章知识模式 // 181
从产品到客户知识 // 182
从经营到知识 // 186
从知识到产品 // 189

第 10 章组织模式 // 195
技能转移 // 199
从金字塔到网络 // 207
基石建设 // 213
从传统到数字化企业设计 // 218

第三部分模式应用

第 11 章模式实践 // 229
思科公司 // 230
霍尼韦尔公司 // 237
第一资本金融公司 // 241

SAP 公司 // 247
史泰博公司 // 253
诺基亚 // 257
戴尔 // 262
亚马逊网上书店 // 268
班奥卢夫森 // 272

第 12 章加快探测模式 // 279
闲谈寒冷时刻// 281
描绘战略蓝图 // 282
测量认同度 // 285
破译条件和诱因 // 286
实践 // 289

第 13 章把模式应用于自己的组织 // 291
从了解情况到采取行动// 291
了解战略风险 // 293
多重战略选择 // 299
懂得并利用时间 // 302
计算中的时间性质 // 304
商业活动中时间的性质 // 308
为举措和对抗性举措建设后备资源库 // 310
创造新企业设计 // 312
加速：比其他人更快地实施你的举措 // 313
套期保值：两面下注 // 313
效仿：模仿别人的做法，或者模仿并加以改进 // 313
障碍：阻止别人采取他们最有利的举措，保护自己的机会 // 314
干涉：干预其他人的行动，或者促使他们改进业绩 // 314
让步：现在让步为了将来获胜 // 315
创造战略控制 // 316

第 14 章利润模式简明使用手册 // 323
熟悉模式 // 324
洞悉战略蓝图 // 324
战略预测：解析各种关键指标 // 331

致谢 // 345

你还可能感兴趣

我要评论