在当今多变的商业环境下，很多企业受到越来越大的压力驱使，往往不遗余力地聚焦核心业务。还有一些公司通过收购竞争对手扩张业务，或者开发“蓝海”市场，寻求远处新的获利机会。然而实际上，拥有更好更多商机之处，往往不是企业的核心业务或世界上某个遥远的地方，而是核心业务的周边地带。开发和利用这一领域的过程，即“边缘战略”，其突出的优势和特色体现为：（1）利润率往往比公司的核心业务更高；（2）利用公司现有资产的潜在价值获利，风险与前期投资低；（3）重新定义产品、服务和定价组合，精准满足顾客的多样性需求；（4）促成商业上的差异化；（5）收益不一定要从竞争者的手中夺得，而是通过把整个市场做大来获利。
《延展业务边界：发掘近在咫尺的金矿》基于作者在边缘战略领域长期的实战经验总结梳理而成，系统阐述了三大类边缘战略的机理，从实操层面提供了识别和激活边缘地带新价值的十个步骤，并列举了众多行业的丰富实例。实践证明，那些持之以恒运用边缘战略的公司，收益率比同类公司高出很多，是各自行业的大赢家。
这些年来，在分析了数百家企业并给予建议之后，我们在企业战略的结构中观察出一套既简单又特别的模式。我们的研究显示，这种一再出现的现象普遍存在于标准普尔500指数所覆盖的62大产业之中。时间证明，无论是大企业还是小公司，全球都存在这一现象。该模式最为人熟知的观点即是，企业获利的最佳办法是运用现有的资源及能力。但其中鲜为人知的是，运用企业资源与能力最好的机会，往往存在于商业模式的“边缘”（edge）。
我们致力于协助企业获得提升，看着这些企业奋斗、改变、成功，甚至为了增加获利竭力调整商业模式，却发现有不少企业的成长过程与传统的获利成长战略发生冲突。
无论何种产业，这些企业的共同问题在于，它们似乎局限于自己所擅长的：增加网点、拓展客源，或者单纯销售更多商品。许多企业常常过度专注于做更多每天都在做的事。它们十分了解采购流程，努力激励供应商，开发销售渠道，甚至会画出极为详细的作业流程图，只为了追求企业优化。
然而，不断追求“更多”造成的最大问题，就是效果持续的时间总是很短暂，因为地点和顾客总是有限的，对产品的需求最终也会达到饱和，甚至有些企业经过充分讨论，决定深耕某个特定领域时，却发现同业和新竞争者已经坐在它们原本的“耕地”上瓜分收成了。这无可避免的市场份额之争最后不过是场徒劳无功的消耗战，因为就连最聪明的核心战略最终也会被模仿，导致所有竞争者回到同一起跑线。
艾伦·刘易斯（Alan Lewis），L.E.K.咨询（L.EK.Consulting）波士顿公司董事总经理和合伙人。职业生涯之初是一位专业工程师，在化工领域推动新技术的商业化应用。在过去15年里，帮助各种规模的企业识别新的成长机会并从中实现收益。曾被《福布斯》《哈佛商业评论》《经济学人》《金融时报》等知名媒体报道。2016年被Consulting Magazine评为25位咨询师之一。
丹·麦科恩，（Dan McKone），L.E.K.咨询董事总经理和合伙人，同时也是该公司全球领导团队的成员。领导了数百个客户项目，涉及零售、酒店、航空等多个行业的领先企业。最近20多年来，一直从事公司战略与成长、商业模式演变和价值决策等方面的顾问工作。曾被《华尔街日报》《经济学人》《哈佛商业评论》《福布斯》《纽约时报》《金融时报》等知名媒体广泛报道。
第一部分 边缘思维与战略架构
第一章 高回报的边缘地带
边缘交界地带的特殊优势
企业的三种边缘交界地带
盘点公司的基本资产
利用基本资产创造额外收益
从边缘地带挖掘机会的风险低收益高
问对问题才能发现机会
边缘战略与其他商业战略的互补
各行各业都有边缘机会
第二章 产品边缘：重新思考业务范围
发掘产品边缘的机会
苹果公司的外部边缘机会
内部边缘也有机会
内部边缘机会一：拆分产品分别收费
内部边缘机会二：简化不必要的功能
第三章 旅程边缘：协助顾客达成目的
模拟顾客的消费旅程
在消费旅程中多陪顾客走几步
分析顾客任务目标的步骤
全食超市的旅程边缘战略
彩生活服务集团的旅程边缘战略
百思买公司如何利用旅程边缘机会
第四章 资产边缘：跳出主业审视基本资产
实例：农场资产边缘的潜在价值
从基本资产中发现边缘机会
让副产品为企业赚钱
释放基本资产的潜在价值
利用无形或不受限制的资产
……
第二部分 在哪里释放边缘价值
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