这是一本让中国企业家找对和用好首席人才官的书

我们发现一些企业度过了生存期，发展到了上亿甚至十亿元营收规模后，出现发展停滞和徘徊的状况，同时在整个中国经济与社会的变革转型期，我们也发现不少企业仍保持着持续增长的势头，两类企业呈现不同的发展形势，背后的根本原因是组织能力的强弱，导致组织能力弱的企业难以支撑战略发展。组织能力是企业持续发展的关键，而CHO恰恰是打造组织能力的关键推动者。就如同一支军队需要一个优秀的政委，每个企业家都需要一个优秀的CHO。

企业家在找对和用好CHO方面存在诸多困惑，例如找CHO是内部选拔好还是外部空降好？CHO的胜任标准是什么？CHO的使命是什么？如何用好CHO？如何拿捏与CHO的关系？诸多的困惑和挑战使企业家辗转反侧，难以找对CHO，在打造组织能力方面力不从心。

企业家需要一本找对和用好CHO的书，本书开宗明义地提出了CHO首先是领导岗位，其次才是专业岗位先内后外寻找CHO等正确的理念，系统总结了优秀企业找对CHO的关键方法，提炼了用好CHO的系统解决方案，能够帮助企业家找对和用好CHO。

在打造企业组织能力方面，CEO是舵，CHO是桨。为提升企业的组织能力，CEO和CHO需要通力合作，才能支撑企业做大、做强、做久的需求。

北大方正集团CEO谢克海、龙湖集团原CHO房晟陶作序推荐，帮中国企业家找对、用好首席人才官。塑造企业的组织能力，解决人的问题，支撑企业做大、做强、做久。

帮助企业家找对首席人才官
李祖滨
南京德锐企业管理咨询有限公司　董事长
企业CHO告急
我公司马上启动上市计划，你有好的人力资源总监（HRD）推荐吗？
我们公司这两年业务翻倍增长，人才已经成为发展瓶颈，我们需要一个优秀的HRD，能帮我们介绍一个吗？
我的人力资源负责人理念和能力跟不上企业发展了，帮我们找个优秀的人力资源总监吧。
近5年当中，我几乎每个月都会收到3～5个企业家朋友这样的电话、微信或者当面的求助。
一段如何找对CHO的收藏文字
对于以上这样的高频率问题，我已经准备了一段文字保存在微信的收藏里，每当遇到这种让我推荐人力资源负责人的求助问题时，我都会发出这段文字。
如何找对CHO
方法一：空降CHO。
这种方法需要满足三个苛刻的条件：
1.要从比你公司规模大5倍以上的行业标杆企业引进。
2.候选人需要有优秀标杆企业人力资源第一负责人5年以上的成功经验。
3.你几乎完全认同他就职过的这家标杆企业的业务模式、管理体系和企业文化，并且是你正在学习效仿的榜样。
只有在符合这三个苛刻条件的情况下，空降CHO才可能成功。正因如此，空降CHO成功的概率不高，通常在5%以下，空降CHO的成功难度不亚于空降CEO。虽然空降CHO一旦成功可以为组织创造巨大的价值，但需要投入大量的精力去寻找，往往可遇而不可求。
方法二：从公司内部选择CHO。
选择人品正直、价值观匹配、认同公司文化、在员工中有威信、人际敏锐度高、能担当、带团队能力强、有过突出业务贡献的高管，最好在公司高管中排在前五位，让他负责或分管人力资源工作。他可能是公司的生产一把手，也可能是销售一把手，还可能是研发一把手。千万不要舍不得让他离开原来的岗位，因为很多公司人力资源管理问题的严峻程度都已经超过了生产、研发、销售对公司的影响，人力资源管理上存在的问题已经成为很多公司亟待解决的首要问题。
有人担心，这些转行的高管没有人力资源管理经验怎么办？
其实，人力资源一把手首先是领导岗位，其次才是专业岗位，要用他的忠诚度、领导力来创造价值。招聘有专业能力、有标杆企业工作背景的HR管理者负责具体执行，解决专业性问题。
从内部选择CHO的成功率比较高，只需要克服CHO必须是HR专业背景出身的认识误区。很多企业都在寻找CHO的道路上犯过错误。过去，我在帮助客户企业推荐、招聘人力资源总监时也犯过同样的错误，在帮企业面试挑选或者推荐外部人力资源总监方面，我的成功率不超过20%。相反，我帮助企业从内部挑选的人力资源第一负责人90%以上都是成功的，这些人力资源第一负责人原来的身份可能是企业的生产负责人、销售负责人、质量负责人、行政负责人、事业部负责人，只要这些人在原有岗位上是成功的领导者就行。
中国企业CHO的严重缺位
中国企业人力资源管理能力偏弱的问题近十年已经得到改善，但是这个问题依然困扰着许多持续快速发展的企业。
公司的业务机会很多，人员老是跟不上。
公司IPO（首次公开募股）后并购了很多企业，就是派不出人去管理。
公司规模在扩大，能胜任的人却总是捉襟见肘。
很多次在中国企业家论坛上演讲时，我都会提出两个问题让大家回答，大多数情况都与以下结果相近：
（1）我公司在发展中遇到的最大瓶颈是人力资源问题。
　　A．是（91%） B．否（9%）
（2）我公司人力资源第一负责人（除董事长和总经理之外）在公司高管中排名在前五位。
　　A．是（16%） B．否 （84%）
91%的企业家认为公司发展的最大瓶颈是人力资源问题，但是将人力资源第一负责人排在公司高管前五位的只有16%。
许多参加私人董事会（以下简称私董会）的企业家都发现一个现象，私董会讨论的话题一半以上都是有关人力资源的话题。在我主持和参与过的近百场企业家私董会中，遇到讨论人力资源管理跟不上公司发展的问题时，我都会对案主提出前面提到的两个问题。
问题一：影响你公司发展的最大瓶颈是什么？
绝大多数企业家对问题一的回答是：是人的问题。
问题二：你公司的人力资源第一负责人在公司所有管理者中排名第几位？
有的案主回答：我公司人力资源第一负责人排名第8位左右。
有的案主回答：我公司人力资源第一负责人排名第十几位。
有一位案主摸着头自嘲说：我公司人力资源第一负责人排名快到第30位了。
中国品牌营销大师叶茂中认为，绝大多数痛点都来自冲突。我认为许多企业人力资源管理跟不上公司发展的痛点，就缘于这样一个冲突：
人力资源成为阻碍企业快速发展的最大瓶颈，与企业并没有将人力资源管理工作放在最重要的位置、没有将人力资源工作交给最有能力的人去做之间的冲突。
企业存在上述瓶颈与冲突的根源在于，企业CHO严重缺位，导致无法从根本上解决人力资源支持企业发展的问题。
越来越多的企业家在寻找CHO
越来越多的企业家在寻找CHO，原因有三：
其一，企业规模增长的做大需求，需要更多的优秀人才。
其二，企业高质量发展的做强需求，需要企业不断提高管理能力，加强内部协同，提升人均效能。
其三，企业持续发展的做久需求，

李祖滨
德锐咨询董事长，人力资源领先战略提出者，中欧国际工商管理学院EMBA，亚利桑那州立大学凯瑞商学院金融工商管理在读博士，伟事达私董会总裁教练，《人力资源》杂志专家委员会领衔专家，南京大学兼职研究生导师。曾在中国民营500强担任执行总裁。先后为龙湖、中国化工、中国传动、正和岛等企业提供管理咨询服务。译有《人力资源转型》，著有《聚焦于人》《精准选人》《股权金字塔》《345薪酬》《重构绩效》。

刘玖锋
德锐咨询高级合伙人，荷兰马斯特里赫特管理学院工商管理硕士，南京大学国际EMBA。曾在大型上市公司从事人才招聘、人才培养和企业文化建设等工作。曾为徐工集团、白山云科技、众能联合、金斯瑞生物医药、链家等众多优秀企业提供组织变革、人才招聘体系建设、薪酬、绩效、企业文化等多方面的管理咨询服务。著有《精准选人》。

目录
推荐序一　CHO3.0：站在组织的高度解决组织的问题
推荐序二　每个创始人/CEO都需要找到自己的组织合伙人
前言　帮助企业家找对首席人才官
致谢
第一章　让企业家辗转反侧的CHO　┊1
人的问题已经成为企业家关注的首要问题　┊2
人的问题名列全球CEO面临的十大挑战之首　┊2
中国企业家私董会讨论的主题60%是人的问题　┊3
企业家需要依靠CHO解决人的问题　┊4
企业家对CHO的三大困惑　┊6
现有的不胜任　┊7
外面找不到好的　┊16
优秀的又太贵　┊17
企业家对CHO的三不知　┊18
一不知CHO的作用和价值　┊19
二不知CHO的胜任标准　┊20
三不知CHO到哪里找　┊21
企业家找对CHO的成功路径　┊21
关键发现　┊23
第二章　CHO是打造组织能力的关键　┊24
组织能力是企业持续成功的关键　┊25
组织能力的乘法效应　┊28
组织能力是企业持续运转的钟　┊35
组织能力是企业难被超越的护城河　┊38
打造组织能力：CEO是舵，CHO是桨 　┊40
CHO应保持与CEO的思维共性　┊41
CHO应保持与CEO的紧密协同　┊44
CEO与CHO何时携手　┊45
CEO在哪些方面更多地发挥价值　┊46
CHO在哪些方面更多地发挥价值　┊47
CEO与CHO何时互相支持　┊49
关键发现　┊50
第三章　首先是领导岗位，其次才是专业岗位　┊51
成功的CHO首先是一个成功的领导者　┊52
放宽冰山上，坚守冰山下　┊54
成功CHO的五项领导能力模型　┊55
先公后私　┊56
坚定信念　┊57
战略思维　┊59
变革推动　┊64
组织智慧　┊66
五项领导能力缺一不可　┊70
CHO领导能力行为量表　┊70
选择冰山下，培养冰山上　┊72
关键发现　┊73
第四章　先内后外寻找CHO　┊75
空降CHO的成功率不足5%　┊77
空降CHO的四大风险　┊78
风险一：破坏文化，内部怨声载道　┊79
风险二：僵化复制方法，变革纹丝不动　┊82
风险三：能力不足，团队人才流失　┊83
风险四：高额年薪，投入产出不成比例　┊85
为什么总想去外部找CHO　┊85
误区一：外部的CHO总量多　┊86
误区二：外部的CHO更好用　┊88
误区三：内部培养太慢　┊89
内部选拔更容易成功　┊90
优势一：业绩突出，大家信服　┊91
优势二：认同文化，大家信任　┊92
优势三：熟悉业务，风险较低　┊93
优势四：相互了解，选拔精准　┊93
内部找到CHO的三大方式　┊94
从TOP5的高管中选拔　┊94
培养具有业务思维的HR管理者　┊98
培养具有领导力的业务管理者　┊105
内部人才盘点找出胜任CHO　┊110
360评价与全方位访谈和考察　┊110
人才盘点九宫格锚定候选人　┊111
关键发现　┊113
第五章　迫不得已的空降CHO　┊115
降级招聘法是空降CHO的首选方式　┊116
降级招聘可选人才范围广　┊117
总监/经理级的HR管理者更易融入　┊117
降级招聘CHO风险小　┊118
降级招聘也能选到能力强的人选　┊119
空降CHO的成功条件　┊119
企业选对人胜于培养人　┊122
企业不要让CHO负重空降　┊125
CHO要卸下原有光环　┊126
CHO要花50%以上的时间融入环境　┊126
绕开烟幕弹，找到价值区　┊127
关键发现　┊131
第六章　CHO打造组织能力三部曲　┊132
第一，将个人能力复制成组织能力　┊133
复制创始人精神　┊134
复制优势群体的能力　┊141
第二，将短期增长塑造成长期增长　┊145
洞察快速发展的陷阱　┊146
推动组织变革　┊148
第三，将一代人的成功传承为持续的成功　┊151
找到合适的接班人　┊152
CHO还要找到自己的接班人　┊155
打造传递文化的合伙人团队　┊159
打造企业的卓越飞轮　┊162
组织能力就是卓越飞轮　┊162
CHO的终极使命是让企业走向卓越　┊163
关键发现　┊164
第七章　成为共同事业的终身战友　┊166
被忽视的伙伴关系　┊167
阶段一：缺乏信任的上下级关系　┊168
阶段二：基于目标的工作关系　┊169
阶段三：值得信赖的合作关系　┊170
阶段四：共同事业的终身战友关系　┊170
被传颂的终身战友故事　┊172
军中政委赵刚　┊172
布道牧师康纳狄　┊176
心灵伙伴彭蕾　┊177
为终身使命奋斗　┊180
共启愿景　┊181
信任支持　┊182
关键发现　┊185
附录A　CHO领导能力行为量表和CEO
与CHO的关系自测表　┊186
参考文献　┊191