本书分为七章，内容包括：团队的成绩与关系、培育痴迷的工作精神、适合比能力更重要、花更多精力做更少的事、严苛与温情并存、习惯于坐立不安、力求极致的团队。
新一代的公司中，有一些公司会尝试以新的方式来利用团队。在《极限团队》一书中，罗伯特·布鲁斯·肖展示了这些公司的做法。通过充实的叙述和引人入胜的分析，肖为那些希望使自己的团队能够有更优异表现的团队领导者们提供了富有启发性的洞见和实用的经验。《极限团队》是一本内容充实的著作，精彩地剖析了在动荡中构建和管理团队时怎样才能更具创造性。光是书中的案例本身就已经对得起这本书的价钱了。如果将书中的经验运用到工作当中，那么你从《极限团队》中所获得的回报就会是无法估量的。
——吉姆·库泽斯（Jim Kouzes），经典商业书《领导力挑战》（The Leadership Challenge）一书合著者
罗伯特·布鲁斯·肖（Robert Bruce Shaw）
在耶鲁大学取得组织行为学博士学位。从事帮助公司领导者进行组织建设、提升团队表现力方面的工作。同众多公司高管密切接触，作为其私人或公司顾问，帮助提升组织力和领导效率。发表著作、文章多部（篇），包括：《信任的力量》（Trust ithe Balance: Building Successful Organizations oResults, Integrity and Concern）and《领导力盲点》（Leadership Blindspots: How Successful Leaders Identify and Overe the Weaknesses that Matter）。
引 言
第一章·团队的成绩与关系001
第二章·培育痴迷的工作精神059
第三章·适合比能力更重要097
第四章·花更多精力做更少的事127
第五章·严苛与温情并存163
第六章·习惯于坐立不安199
第七章·力求的团队233
致 谢
第一章 极限团队
—皮克斯、奈飞、爱彼迎等公司何以脱颖而出
革新我们的工作方式
想象一下，22 岁的你刚刚迈出校园，开始工作。再假设，作为一个“吃货”，你的这份工作，正是由对美国人的饮食影响大的全食超市公司（Whole Foods）提供的。有多少大型零售商会拒绝售卖可乐之类他们认为不健康的产品？有多少会为不使用杀虫剂的农产品和有机牛奶等天然食品建立全国性的供应链？又有多少对“洁净食品”的标准比美国还要严格得多？除了全食超市公司之外，别无他处。全食超市公司同样广为人知的一点是，它在雇员们的眼中是一个的雇主。1 全食竭力地创造友好的工作环境，在该公司，公司业务的成功与团队成员息息相关，这样一来，在业绩良好时，员工们也能够得到好处。2 全食推出了许多关怀员工的项目，例如利润分享、团队绩效奖金、福利激励以及年休假。其中的一个项目是，为所有的员
工报名参加一个长达一周的医疗指导，包括健康讲座、医疗检查、与营养专家进行讨论，以及烹饪课程。简而言之，全食公司是目标导向的公司，它十分照顾它的员工。
小型、高度专注、紧密团结的团队是这家如今拥有450 家门店、8. 6 万名员工的全食超市公司的根基。每一个新的雇员都会成为某个门店中的某个团队—如农产品、海鲜、糕点或预制食品—的一员。团队的规模从10 人到50 人不等，这取决于工作量和所在门店的规模。每个团队都像独立的分支一样运作，包括销售什么、如何推广等一系列决策也由团队做出。全食超市里出售的大约10% 的商品由位于得克萨斯州奥斯汀（Austin, Texas）的公司总部员工决定，另外30% 则由该公司12 个地区办公室决定；而剩余的部分，决策权在门店里的团队手中。3 在这个行业里，门店里所出售的商品都由坐在总部办公室里的少数人“钦点”，这么看来，全食超市的团队所拥有的自主权之大确实是个特例。
全食超市里的团队在人员管理方面同样有巨大的权力。要知道，门店里的雇员对于新员工的录用有很大的话语权。应聘者需要接受一组团队成员的面试，他们会提一些特定的问题考察应聘者的知识面（“本地产的农产品有什么优势？”）、对食物的热爱（“尽可能详细地描述你近吃过的一顿饭。”）、是否以顾客为中心（“描述一个场景，在这个场景中，你让顾客感到失望，你会怎么弥补这个过错？”），以及其个人认识（“如果你没有得到这份工作，原因会是什么？”）。应聘者要做的就是得到那些人的认可。在与新人共事数月之后，每个团队会投票决定新人是走是留。一个新人是否能够留在团队中，并不取决于团队领导或门店经理，而是由整个团队的成员决定。如果团队成员认定，新人对于这个团队的成功难有助力，那么这个人就出局了。新成员的审核是一件十分严肃的事情，因为在全食超市里，团队的奖金都是基于总销售额以及每工时实现的利润等团队业绩。团队奖金每个月发放一次，在一个成功的团队中，这些奖金每年会为其成员带来数千美元的额外收入。4 全食超市公司还更进一步，将每个团队的月度业绩公示出来，让每个人都能看得到。举例来说，某个农产品团队可以看到在同一个门店内，相较于肉类团队或海鲜团队，他们在关键业绩指标上的成绩如何。团队领导者们也可以跨区域同其他团队对业绩进行比较。团队的新成员如果滥竽充数会造成两方面的风险。其一，表现不佳的人员会导致每个成员所获得的奖金减少—如果业绩因此受到影响的话。每个人都会很关注这一点。其二，由于每个团队的成绩都会在店内公布，所以这些人可能会对团队的声誉造成影响。在这样一个成绩和团队密切关联的公司里，声誉问题可不是一件小事。
如果要留在全食公司里，新雇员就必须得到所在团队中三分之二的支持票。在绝大多数的情况下，新雇员都会被团队所接纳。但是，也有一些时候，新雇员并没有得到团队的支持。举例来说，有一名新雇员对待顾客过于随意（比如把手插在兜里，或坐在柜台上），且这种情况屡屡发生，因此他没有被团队成员所接纳。同事们曾告诫他要改正他的问题，但是他没有意识到同事的意见有多么重要。全食公司的一位经理这样描述团队中的情况：“当经理在场时，有的人会好好干活 但是一旦经理离开，他们就不受控制了 我并不是那个需要取悦的人，重要的是你的同事。而且他们会尽可能地表现得苛刻，因为终（雇用的决定）会对他们产生影响。”5
一个团队投票同意新人入伙，这是为该团队和整个全食超市公司的成功进行的一种情感投资。一般来说，全食公司强调团队成员的快乐，重视友好的工作环境。门店和总部的团队会议经常以“感谢”来结束。团队成员挨个对其他团队成员在合作中所提供的支持表示感谢，或者感谢其他人对团队的贡献。对于新近加入的成员或是外人来说，这看起来十分“新鲜”，但这种行为展现了全食公司重视团队成员之间的积极关系。有人评价这种文化说：“我从来也没有想过，我会如此自在地在一家超市里上班。我每天都来这里上班，我很高兴来到这里。当我下班时，甚至于在我因为工作而筋疲力尽时，我都是满怀喜悦的。”6
在全食超市，三条指导原则塑造了团队的环境。，全食公司相信，人从本性上是社会人，也就是说当处于小团体中时他们会感到自在。基于这个观点，围绕团队建设公司，也就意味着以人性为基础办公司。公司里的每一个人都至少从属于一个团队。那些在门店里工作的团队是基础的团队；而这些团队的领导者又组成了一个地区领导团队—以此类推，直至公司高层。但是，全食公司组建团队不仅仅是为了给它的员工提供一种集体感。公司认为，如果设计和组织得当，团队同样可以将人们为企业的成功所作的贡献大化。全食公司的创始人之一约翰·麦基（JohMackey）打算创建一个能挖掘个体创造力和潜力的公司：
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