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第一章：新的流程管理的必要性
· 所谓真正有效的管理，就是设定远大目标并朝着它努力的过程。
· 管理者不应以数字为标准管理公司，而应按工作步骤来管理公司。
· 问题发生时不要只问人，还要问物，即要亲临现场、实地去确认情况。
· 只改善一处并不等于达成了总的目标，一定要确认此处的改善会不会给其他部分带来不良影响。
· 在当今时代，比起损益算计表，更重要的是资产负债表，它能让企业学会灵活地运用经营资源。
第二章：现场改善理念和实践方法
· 库存就是浪费，和超不超出规定范围没有关系。
· 确保生产数量和交货期的两全的办法是格守比市场普遍情况更短的交货期，极力减少库存(成品、半成品、材料)。
· 产品极易被模仿，但材料加工方法等现场技术是无法被模仿的。
· 不要让库存变成水库，而要使它发挥蓄水池的作用。
· 企业生产产品一定要注重生产能卖得出去的数量，在避免生产过乘的大前提下来评价劳动生产率。
第三章：交付设计的事例
·交付投计的一大特征，就是不用库存来应对短期交货。
· 为了能在客户要求的交员期内从最合适的上流工序中减少库存，实现订购生产，必须进行工序设计和设备设计，这个过程就叫作交付设计。
· 订购生产的两个条件:（1）将制造的过程周期缩短到客户要求的过程周期的1/2或1/3以下;(2)具备只生产客户的订购量的能力。
· 销售部门和制造部门应通力合作，将交付设计活动发展成整个公司的活动，最终使交付设计成为企业无声的营销活动。
第四章：改善的推进方法
· 后补充生产和总量规则（书写板的运用）的方法、工序间小批量搬运、小批量生产的实施能使过程周期大幅缩短。
· 为了大幅缩短从接到订单到组装、发货的过程周期，首先要做到严守客户要求的交货期，然后利用生产和客户要求的过程周期之间的差，从合适的工序开始实施订购生产，这样就能赢得客户。
· 改善不能局限于生产现场，相关部门也要参与进来。
第五章：改善的推进方法
· 改善的种子：企业经营者要亲临现场，实地考察。
· 改善的萌芽：上司要把下属的话都看作意见。
· 改善的精神：拿出无论谁反对都会尽快实施的姿态。
· 想知道现场的生产情况，不要直接问生产的方法，而要问现场出现了什么现象。
· 要将按计划推进取得的成果和在现场实际解决问题取得的成果综合起来进行评价，且偏重后者才可以让公司更具活力。
· 团队成员最重要的工作就是保证产品质量的稳定性和一致性。
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