在VUCA时代，为什么有些企业反应僵硬，动作变形，要么轰然坍塌，要么元气殆尽，而有些企业则张弛有度，应对从容，基本完好无损，甚或实力劲增？到底什么因素影响和决定不同企业的成长命途之异同？除去运气之外，至少有一种特定的组织意识和能力可以帮助企业可持续发展。本书将韧性思维引入战略管理，帮助管理者构建一种主动自发而警觉审慎的生存意识，一种对外部环境积极应对和调整的组织能力，通过对外部情势与内部动态进行的审慎精准的监控与预判，对理性和常识的尊崇，基于智慧和专长的即兴发挥，不同应对措施的创造性组合，既发挥企业特长而又兼收并蓄、善于合作，帮助组织实现基业长青。

清华终身学习系列出版物之一。在VUCA时代，为什么有些企业反应僵硬，动作变形，要么轰然坍塌，要么元气殆尽，而有些企业则张弛有度，应对从容，基本完好无损，甚或实力劲增？到底什么因素影响和决定不同企业的成长命途之异同？除去运气之外，至少有一种特定的组织意识和能力可以帮助企业可持续发展。本书将韧性思维引入战略管理，帮助管理者构建一种主动自发而警觉审慎的生存意识，一种对外部环境积极应对和调整的组织能力，通过对外部情势与内部动态进行的审慎精准的监控与预判，对理性和常识的尊崇，基于智慧和专长的即兴发挥，不同应对措施的创造性组合，既发挥企业特长而又兼收并蓄、善于合作，帮助组织实现基业长青。

弯而不折（Bent not Broke）

在1953年1月的最后一天，来自北海的强风在满月的帮助下引发了巨大的风暴潮，摧毁了英格兰和苏格兰东部低地。在北海的另一边，即荷兰的西南角，莱茵河分裂成一个由河口和低洼岛屿组成的区域，潮水涌过堤坝进入西兰省。这个省被恰当地命名为西兰（Sealand），在英语中意思是泽国。潮水淹没了房屋、学校和医院，造成1 800多人死亡。对于这个懂水且善于治水的国家来说，这是一场令人震惊的灾难。
荷兰与水关系密切，从阿姆斯特丹运河到民族团结政治，无不体现着这个国家与水的联结。之所以有民族团结政治，就是因为历史上荷兰人总需要共同努力，疏通被水覆盖的大片地区。对荷兰人来说，与水的博弈几乎成了一种本能的冲动，控制水的走向是他们生存的技能。当得知1953年1月的这场悲剧后，荷兰政府立刻采取了紧急措施，以防类似情况再次发生。虽然荷兰人已经建造了一堵可以在1 000年内抵御海水破坏的坚固墙，但他们仍然认为这远远不够，荷兰需要建造世界上最坚固、最扎实、最安稳的防潮墙。
举世闻名的三角洲工程历时40年，终于在1997年竣工。该项目将大坝、风暴潮屏障和防洪闸连接起来，有效地缩短了需要堤防保护的海岸线的长度。美国土木工程协会认为三角洲工程是现代世界七大奇迹之一。人们一致认为，如果这个项目在1953年就存在的话，荷兰就不会受到北海洪水的侵袭了。然而，与马奇诺防线一样，对已知威胁的强力保护有时却是乏力的。在一个不确定的环境中，威胁可能来自许多地方。1993年和1995年，瑞士阿尔卑斯山的融雪洪水从瑞士经过德国涌入荷兰，完美地绕过了精心建造的三角洲工程，与半个世纪前的马奇诺防线一样，现代世界七大奇迹之一成了一个笑话。虽然与1953年相比，1993年和1995年的洪水相对较轻，但西兰省还是再次被洪水淹没，25万人被疏散，造成了数亿美元的损失。
几千年来，人们一直试图改善河流的运行方式，他们把弯弯曲曲的河道理直，用堤坝把它们拦起来，以期保护附近的土地免受可预见的灾害。这些思考在简单连续的环境条件下仿佛可行，但在复杂动态的环境中往往是危险的。建造堤坝和防洪墙确实减少了小洪水造成的威胁，但增加了大洪水造成的危险。堤坝和防洪墙使得河道变得狭窄，水位越高，水流越快。与此同时，随着堤坝后面的土地沉降效应更加严重，越来越多的毫无戒备的人搬进了曾经会被洪水淹没的地区，反而引发了新的隐患。荷兰水利管理部估计，一次洪水将会置400万人于危险境地。
然而，在这次洪水之后，荷兰人采取了不同的方法打造河流空间项目。新的地方河流管理计划放弃用传统的指挥和管理方法控制自然。该计划包括为河流建造新的旁道并降低堤坝高度，当河水不可避免地上涨时，农场就会被淹没。但这些措施可以有效降低莱茵河、默兹河和瓦尔河已经很高的水位，并提高它们在洪水面前的韧性。虽然有媒体曾批评这种做法：在一个几千年来一直在修建越来越高的堤坝的国家，这个计划过于激进，甚至不正常。但一位风暴潮防护专家解释说：如果你反抗自然母亲，自然母亲就会反击，水需要空间。河流空间接受了洪水这一不可避免的事实，其实代表着一种观念上的转变，即从让荷兰免受洪水的侵袭，转向让这个国家在面对洪水时更有韧性。在荷兰，人们开始认识到早期的命令和控制方法并不奏效。其他国家和组织现在也开始做同样的事情，从严格的防洪措施转向更强的抵御能力。
韧性思维是一个快速发展的领域，是应对复杂情况下新挑战的一种新方式。在一个韧性系统中，管理者要接受将不可避免地遇到意想不到的威胁这一事实，而不是试图建立强大的、专门的防御系统，他们需要构建韧性来对抗打击甚至从中获利。韧性不仅能帮助组织应对意料之外的威胁，而且在必要时能让其从无情的打击中恢复过来。投资者兼作家纳西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）提到了一个类似的概念反脆弱。他认为，脆弱的系统在一次冲击中崩溃，反脆弱的系统能够经受住冲击，就像免疫系统一样，可以从冲击中受益。[1]
近年来，人们对这些概念越来越熟悉，其实，许多与韧性相关的技术并不新鲜。在环境基础设施方面，与韧性相关的技术意味着寻求与自然的谨慎共存，这在人类历史上已经画上了意义深刻的一笔。韧性理论的支持者认为，我们无意中削弱了我们周围的许多系统。我们试图专业化，提高效率，甚至让自然中不可预测的部分变得可预测（比如莱茵河的河道），这造成了新的威胁，削弱了我们的恢复能力。
正如大卫·索尔特（David Salter）和布莱恩·沃克（Brian Walker）在他们的《韧性思维》（Resilience Thinking）一书中解释的那样：人类是伟大的乐观主义者。我们环顾四周，无论是一头牛、一栋房子，还是一个股票投资组合，我们问自己，是否能将回报最大化。我们通常的做法是把东西分成几个部分，然后试着弄清楚每个部分是如何工作的，输入什么初始条件才能得到最好的结果……（但）你越是为了某一特定目的优化人与自然的复杂系统中的元素，你就越会破坏这个系统的韧性。试图在效率上获得最佳结果会使系统更容易受到冲击和干扰。在书中，他们将韧性定义为系统在保持基本功能和体系结构的同时抵消干扰的能力。[2]在一个复杂的世界里，干扰是不可避免的，吸收冲击并从中恢复的能力变得越来越重要。
大多数时候，我们的本能是预测并利用力量来对抗感知到的威胁。但我们总是在不经意间过分自信地认为一切都是可以优化和预测的，甚至妄自尊大地认为我们能够知道我们不知道的并预测我们不能预测的。相反，韧性建构在谦卑的意愿之上总有一些事物是我们无法知道和预测的。加州理工学院的工程学教授约翰·多伊尔（John Doyle）将类似三角洲工程的系统描述为刚性而脆弱的。这样精心设计的人工工程，虽然规模庞大，但对其设计初衷所要对抗的环境来说，它们过于简单、机械和固化，只能对单一的威胁做出僵硬的反应，同时很脆弱。
主张韧性思维的思想家和作家安德鲁·佐利（Andrew Zoli）认为，埃及金字塔是一个强大但脆弱的体系的例子。[3]到目前为止，这些金字塔能够幸存下来的事实表明，它们对于建造者所设想的威胁风雨和时间的侵蚀有着惊人的抵御能力。如果出现意外的打击，比如炸弹把金字塔炸得粉碎，整个结构无法靠自己重建。但是，珊瑚礁在飓风中幸存下来，不是因为它刚强，而是因为它有韧性。大风和海浪可能会摧毁一定比例的珊瑚，但只要珊瑚礁足够大，它就会恢复。如今珊瑚礁正在萎缩，部分原因是人类的破坏，而不是周期性的风暴。人类对珊瑚的破坏太快、太无情，以至于珊瑚无法恢复，即使它们可以大规模生长。
就像金字塔一样，通过加强系统的每个部分，可以实现一个刚强的系统，而韧性系统的优势是根据客观变化或意外冲击进行重新安排和调整，就像珊瑚礁一样。我们对许多客观情况的反应，无论是在工厂车间中，还是在战场上，都聚焦于建造和加强结构以抵御可预见的危险。然而，正如前面提到的，所有这些事实都受到一些不可预见性的干扰。要挺过这类危机，我们不仅需要变得强大，还需要变得更有韧性。我们谦卑地接受会有意外和无法预见的事件发生，所以建立一个系统，在面对未知的冲击时不会崩溃，甚至能从中受益，这样反而能在不确定的情况下获胜。正如佐伊（Zoe）所说：潮汐很难驾驭，我们可以建造更好的船，而不是试图驾驭它。
要想成就韧性，我们首先应该对所处的现实世界建立正确的认知。在第1章拥抱不确定性中，我们介绍了偶发事件的力量和预测带来的囹圄，我们无法避免现实世界的不确定性，最好的方式是与之和谐共处并利用蕴藏在不确定性中的力量。为了实现这一目标，我们必须要克服不确定性给我们带来的恐惧，学会欣赏随机带来的美丽，接受并期待意外带来的惊喜。
在建立对现实世界的正确认知后，我们需要对人进行深入了解。在第2章走出固化的陷阱中，我们介绍了过去对个人和组织的禁锢力量，这让我们在无意识中，踏入了惯性思维的陷阱和路径依赖的泥潭之中，而要想摆脱它们，我们必须学会在经验之外思考，推翻那些习以为常和理所应当。我们应该认识到人性的弱点就是懒惰和认知吝啬。看清和接受自己，让我们能够有意识地放下熟悉的工具，更有效地进行创造。
在建立正确的世界观和个体认知后，我们应该重新反思自己是如何看待问题的，这些看待问题的视角和方法是否存在问题，是否从一开始，我们就走上了一条错误的道路，这致使我们无论使用什么工具都无法到达理想的终点。在第3章重新确定问题中，我们重新确立了解决问题的步骤，我们应该学会追问自己思考问题的本质是什么？怎样提问是最有效的？如何从源头去思考问题？通过对这些问题的追问，能够帮助我们更有效地解决问题。同时，我们还应该意识到，世界上永远只有一少部分人敢于追求伟大，视野决定高度，敢于不同，让我们得以成就非凡与卓越。
在追求韧性的路上，我们不该害怕失败，我们永远不该忘记，失败是成功的另一个名字。在第4章试错的力量中，我们通过喷嘴实验等一系列事实证明了实验、测试与试错的力量。允许失败、积极失败、快速失败、经常失败、拥抱失败，让我们学会失败，并为失败而欢呼，这让我们得以走向成功。
我们必须接受的一点是，资源是有限的，在这个世界上，没有任何一个人或组织能够拥有所期望的所有资源，学会转化限制，能让我们在有限中起舞。在第5章转化限制中，我们展示了拥有与失去的悖论，以及限制中如何蕴含着那些潜藏的机会。有时候，那些看似阻止我们前进的障碍，其实是能够帮助我们前进和摆脱困境的朋友。另外，我们建议除了接受那些已有的限制，还应该进行自我设限。你会发现，许多时候，少即是多，那些真正有用、历久弥新、留存于人世间的，往往是最简单的东西。
这个世界远比我们想象中复杂，我们必须学会欣赏多元化的力量，因为它帮助我们更好地理解和认识这个世界。在第6章推进多样性中，我们用一系列案例展示了一个一切并非显而易见的世界，学会辩证地看待冲突与矛盾、细节与全局，学会引入局外人和外部视角，都能让我们无限接近事实的真相。
虽然人的生命终有结束的那天，但是商业是一场无限游戏。你我都是其中的玩家，没有永远的赢家。在第7章打开成长空间中，我们揭示了无限思维和有限思维的逻辑，探索了创新的本质及权威与细节的局限所在。只有不断成长，不断挑战自己，我们才能成就韧性，才有可能一次又一次跨越极限，成长为不死鸟！
参考文献
[1] Taleb N N. Antifragile：Things that gain from disorder[M]. Random House，2012.
[2] Walker B，Salt D. Resilience thinking：sustaining ecosystems and people in a changing world[M]. Island press，2012.
[3] Andrew Zolli.Resilience：Why Things Bounce Back[M]. Simon & Schuster，2013.

刘雯雯，北京林业大学经济管理学院副教授，硕士生导师。清华大学经济管理学院管理学博士，美国管理学会会员，中国技术经济学会会员。主要研究领域为企业战略管理、组织发展与变革、消费者行为学等。出版《组织脆弱性研究》（独著）、《Green Strategy：Transforming Organizations for Sustainability（绿色战略：企业持续发展之路》（副主编）。

第1章 拥抱不确定性 / 1
1.1　偶发事件的力量 / 1
1.1.1　什么是即兴创造行为 / 1
1.1.2　如何创造组织即兴最佳效果 / 5
1.2　预测的囹圄 / 7
1.2.1　认清复杂系统本质 / 7
1.2.2　线性模式，悖论？ / 8
1.2.3　环境永远不确定 / 9
1.3　克服对不确定性的恐惧 / 11
1.3.1　借助局外人的帮助 / 11
1.3.2　利用意外和干扰 / 12
1.4　欣赏随机性 / 14
1.4.1　非线性推进 / 14
1.4.2　吸收、适应、生成 / 15
1.4.3　引入多样性团队 / 20
1.5　期待意外 / 22
1.5.1　利用意外进行拓展创新 / 22
1.5.2　营造允许意外的组织文化 / 24
第2章 走出固化的陷阱 / 29
2.1　不要让过去限制了未来 / 29
2.1.1　摆脱惯性思维 / 30
2.1.2　挣脱路径依赖的泥潭 / 31
2.2　在经验之外思考 / 34
2.2.1　拒绝最佳实践 / 34
2.2.2　调动设计思维 / 37
2.3　越是习以为常，越是值得推翻 / 40
2.3.1　隐含假设如影随形 / 40
2.3.2　质疑理所当然，但不质疑一切 / 42
2.3.3　一切照旧不再有效 / 43
2.3.4　跨越边界 / 45
2.4　最省力法则 / 47
2.4.1　承认人的本质是懒惰 / 47
2.4.2　我们都是认知吝啬者 / 48
2.5　放下熟悉的工具 / 50
2.5.1　别让惰性困住你的手脚 / 50
2.5.2　放下，清空，归零 / 51
2.6　学会创造 / 52
第3章 重新确定问题 / 60
3.1　问题的价值胜过答案 / 60
3.1.1　先确定问题，而非寻找答案 / 60
3.1.2　尝试使用整体思维 / 62
3.2　提出问题，逆转假设 / 63
3.2.1　学会聪明地提问 / 63
3.2.2　寻找那些特立独行者 / 66
3.3　刻意的初学者 / 69
3.3.1　源头思考 / 69
3.3.2　永远保持好奇心 / 70
3.4　敢于伟大 / 72
3.4.1　目标决定高度 / 72
3.4.2　极致成就不凡 / 74
3.5　敢于不同 / 78
第4章 试错的力量 / 82
4.1　喷嘴的进化 / 82
4.1.1　重复实验，反复试错 / 82
4.1.2　边想边爬 / 85
4.2　问题越复杂，试错法越高效 / 88
4.2.1　不如看看反应再行动 / 88
4.2.2　测试的力量 / 89
4.2.3　辩证看待测试 / 92
4.3　制导导弹模型 / 95
4.3.1　平衡计划与变化 / 95
4.3.2　学会连接 / 96
4.4　学习型失败 / 97
4.4.1　允许失败，积极失败 / 97
4.4.2　快速失败，经常失败 / 99
4.4.3　拥抱失败，就是拥抱成功 / 101
4.4.4　保持谦逊，成败并非对立 / 102
4.5　试错，为失败而生 / 106
第5章 转化限制 / 112
5.1　一无所有的富饶 / 112
5.1.1　拥有是一种障碍 / 112
5.1.2　失去也意味着重生 / 114
5.2　在限制中发现机会 / 115
5.2.1　限制迫使我们思考 / 115
5.2.2　利用你的弱点 / 117
5.3　障碍就是道路 / 119
5.3.1　你的敌人其实也是你的朋友 / 119
5.3.2　逃避不可耻，且有用 / 120
5.3.3　接受它，拼凑它 / 121
5.4　少即是多 / 123
5.4.1　学会做减法 / 123
5.4.2　大道至简 / 125
5.5　刻意自我设限 / 127
5.5.1　迷失在富足与自由之中 / 127
5.5.2　节俭式创新 / 128
5.6　限制导向的文化 / 129
第6章 推进多样性 / 133
6.1　英雄所见不同 / 133
6.1.1　趋同危机 / 133
6.1.2　冲突的集体智慧 / 138
6.2　邀请局外人 / 143
6.3　不可错过的T型人才 / 145
6.4　不可忽视的外部视角 / 148
6.4.1　引入外部视角 / 148
6.4.2　平衡细节与全局 / 149
6.5　一切并非显而易见 / 150
第7章 打开成长空间 / 155
7.1　商业是无限游戏 / 155
7.1.1　不断跨越极限 / 155
7.1.2　孕育成长型思维 / 157
7.2　探索相邻可能 / 158
7.2.1　创造本质就是重组 / 158
7.2.2　构建渗透性边界 / 161
7.3　异想，天开 / 163
7.3.1　连接你能想到的一切 / 163
7.3.2　猎取交叉点 / 165
7.4　如何不去找规律 / 169
7.4.1　有序？实则无序 / 169
7.4.2　错误的激励扼杀创新 / 170
7.5　尽在掌控中？ / 171
7.5.1　权威不是神话 / 171
7.5.2　我们远比自己想象中渺小 / 172
7.6　在细节上下功夫 / 173
7.7　扼杀自己 / 176
7.7.1　假想最坏的结果 / 176
7.7.2　没有什么不能破坏 / 178

尾声 / 181