企业操盘手:企业系统建设第一人(国内最具权威的“企业操盘手”构建专家,帮你轻松构建企业持续发展系统,实现机制激活、人才激活、业绩激活。)
定 价:49 元
- 作者:贾长松 著
- 出版时间:2013/11/1
- ISBN:9787550220126
- 出 版 社:北京联合出版公司
- 中图法分类:F272
- 页码:240
- 纸张:胶版纸
- 版次:1
- 开本:16开
企业操盘手是企业战略定位、执行系统导入的支持者与实施者,只有高效的企业操盘手团队,才会有战无不胜的常胜企业。大部分的中小企业面临着生存的诸多问题,企业要解决这些问题,就需要全面提高企业的管理成熟度,打造团队凝聚力,系统全面地构建企业的培训体系,形成标准化的管理机制,为提升企业核心竞争力奠定坚实的基础。
本书从企业文化到战略定位,从产品设计到企业目标,从薪酬设计到绩效管理,从人才引进到股权激励,用最实操的方式有效地解决了企业系统化建设、企业利润增长的难题,促进了公司管理文化高统一,为强大企业提供了系统化的解决方案。
大部分的中小企业面临着生存的诸多问题,企业要解决这些问题,就需要全面提高企业的管理成熟度,打造团队凝聚力、全面系统地建立打造企业的培训体系,形成完备的标准化系统管理机制,为提升企业的核心竞争力奠定坚实的基础。企业操盘手是老板战略、企业系统导入的支持者与实施者,只有高效的企业操盘手团队,才会有战无不胜的常胜企业。
贾长松
长松咨询集团董事长,长红咨询董事长,长建学院董事长,中国最实操的系统管理专家,中国首家企业人才生产线建设者,行业研究深度咨询倡导者和践行者,中国营销学院策划人及终生推动者,致力于企业系统建设长达十多年,所带领的团队在中国企业系统建设领域排名第一位,旨在帮助中国企业建立匹配的管理体系。
推荐序一
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推荐序三
自序 一切为了解放老板
第一章 操盘手挂帅,打造企业实力
一、什么是企业操盘手
1.既定战略,又执行战略
2.既可是一个人,也可是一个团队
二、企业操盘手管什么
1.企业操盘手应做的十件事
2.企业操盘必须遵循的十要素
三、企业操盘手的核心任务
1.反对内部分裂
2.做好员工期望值管理
3.不要有错误的导向
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自序 一切为了解放老板
第一章 操盘手挂帅,打造企业实力
一、什么是企业操盘手
1.既定战略,又执行战略
2.既可是一个人,也可是一个团队
二、企业操盘手管什么
1.企业操盘手应做的十件事
2.企业操盘必须遵循的十要素
三、企业操盘手的核心任务
1.反对内部分裂
2.做好员工期望值管理
3.不要有错误的导向
4.做好数据化管理
第二章 战略规划:有愿景,企业才有最好的未来
一、精准定位为企业护航
1.国际化标准+中国元素
2.管理系统+文化信仰
3.数据化运营+科技研发
二、精准定位应遵循的三大原则
1.定位就是做减法
2.定位就是做印象
3.定位就是做标准
三、开启商业新模式的10把金钥匙
1.行业代名词
2.第一法则
3.代表行业趋势
4.客户价值
5.拥有独特优势
6.发展步骤法
7.产业宽度
8.技术领先
9.突出产品
10.拥有特色服务
四、快速做出企业定位新思路
1.找准定位的标准很重要
2.关键时刻应用即时战略
第三章 产品设计:多元化产品定位,业绩倍增
一、不同产品对企业的作用不同
1.产品的三个方面
2.设计思路:既要当下赚钱,也要培养未来客户
3.OT产品设计:一个企业只有一个核心产品
4.前端产品做印象,后端产品要利润
5.沙滩产品、贝壳产品、珍珠产品
6.方案式产品:让顾客放心买你的产品
7.教育性产品与非教育性产品的灵魂
二、基于员工的产品设计
1.不同产品和不同员工之间的关系
2.成交的要点是必须自己成交
3.基于员工的产品设计
第四章 目标分解:实现小目标,套牢大梦想
一、如何做企业目标责任书
1.制定企业目标责任书的必要性
2.企业目标责任书是这样的
二、如何制定企业目标规划
1.利润目标设定
2.管理成熟度目标设定
第五章 薪酬分配:有钱分,心甘情愿跟绩效死磕
一、科学的分配机制全面激活企业
1.工资
2.个人所得税
3.分成比例
4.考核表
5.提成销售额
6.算账的方法
7.分子公司营销中心的销售额
8.销售费用的处理办法
二、研发型企业技术团队的薪酬
1.工资
2.项目研发环节提成
3.项目专利环节提成
4.项目效益提成
5.项目持续分红
三、交付型技术人员的薪酬
四、股东的股权激励
五、门店类及连锁类企业关键人物的薪酬
1.门店企业分红方式
2.连锁超市的薪酬管理模式
六、采购经理的工资结构
七、工程类公司的工资流程
第六章 PK机制:成长不是一个人,而是N个团队
一、全面营造PK环境
1.企业的三种文化
2.明确PK的作用
3.形成PK文化
二、科学建立构建PK系统
1.PK的关键要素
2.PK的具体流程和步骤
3.PK通知和PK书范例
问题出在哪呢?大家注意:以后你注册股份,千万别用你爸的股份注册,因为你爸的财产所有权是你妈占一半,然后才是你的兄弟姐妹,你妈的财产所有权,你的兄弟姐妹也都有。你的绝不等于你爸爸的,所以先别谈其他高管了,和亲戚先把这个事讲清楚。
一家企业,尤其是准备做大的企业,合同意识、长产权意识一定要有。比如说我们公司今年有32家分公司,近80家代理商,去年是1500名员工,今年扩充到2000名员工。我们公司开了这么多年,我爱人没去过一次。我不是说你爱人也不能去公司,我也主张夫妻共同创业。我爱人没有去,是因为在财产方面我们俩约定好了分配方式。
第一,我们家所有财产权全部归我老婆,比如买个房子,买个车,买个什么东西,户主都是她的。这有什么好处呢?如果我搞分裂,将要一无所有,我分裂不起啊,一分裂就是辛辛苦苦几十年,一夜回到解放前。
第二,公司的股权都在我名下,当然股权可以挣钱就值钱,不能挣钱就不值钱。
我要告诉大家的是,先与你的高管股东签订合同。以后不能随便讲:“小伙子好好干啊,干好了以后给你10%的股份。”这句话不能说,可以说:“刘总,这是我们是股权激励合作。”嘴上没承诺,跟人家谈股份的时候,得先写出来,再交给相关人员去征求意见,然后再退步三尺去冷静思考,给人家谈的时候是书面谈的,不能嘴里放大炮,否则后患无穷。
是雪亮的,无法服众;处理的话,去年我们给他评了优,我们不是自己打自己耳光吗?这个责任到底谁负呢?”接下来,人力资源部就背黑锅了:老板指责人力资源部“不是人”,没有尽到绩效考核的职责;部门经理埋怨人力资源部不懂业务瞎搞考核;员工抱怨人力资源部“考核把大家弄得鸡飞狗跳的!以后别让我们工作这么紧张、惶恐好不好?”当所有指责和矛盾都归集到人力资源部时,人力资源经理真是“忍辱负重”啊!有苦向谁诉说呢?时间长了,人力资源部成了“孤家寡人”,谁也不敢得罪,过着“做一天和尚,撞一天钟”的生活。这是很多公司的真实写照!可以看出,如果把考核仅当成分配报酬和奖惩的手段,永远解决不了管理中出现的矛盾!这样的观念和意识,只会把员工引向逐利的歧途,因为这种导向是单一的,远非绩效管理的全部!观念不变,原地打转!要做好绩效管理,需要从观念上彻底转变!