企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。
然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。在这本书中，作者对你所熟知的一切战略成功的定律提出挑战。他们认为，流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。
作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。
《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。
本书自2005年2月由哈佛商学院出版社出版以来，在世界范围内引起了极大的反响，先后获得了“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”的称号，迄今为止已经被译成24种语言，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的记录。
《蓝海战略》一书自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，在世界范围内引起极大的反响，先后获得了“《华尔街日报》畅销书”、“美国全国畅销书”、“全球畅销书”的称号，迄今为止已经被译为25种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录。作者W.钱·金和勒妮·莫博涅，系欧洲工商管理学院(INSEAD)著名教授，达沃斯世界经济论坛的会员。金教授还是欧盟的顾问成员，并担任欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问。《蓝海战略》一书是两位作者历时15年，收集跨度达百年以上的资料而得出的成果。该书的颠覆性思想在很大程度上反映了在当今的商业现实和竞争态势下，全球的企业界对寻求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望，为企业指出了一条通向未来增长与利润的新路。“蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为，转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”，即已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”，即新的市场空间。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。“蓝海战略”不仅适用于商业战略的策划和实施，也能够启发政府和公共政策部门规划和实施战略创新。在《蓝海战略》这本书的论述中，有相当一部分数据资料来源于对政府及公共部门的观察和研究。
W．钱·金是欧洲工商管理学院（INSEAD）波士顿咨询集团布鲁斯·D．亨德森战略和国际管理教席教授。在加入欧洲工商管理学院之前，他曾是密歇根大学商学院的教授。他也是欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问。他是达沃斯世界经济论坛的会员和欧盟的顾问成员。
勒妮·莫博涅是欧洲工商管理学院的杰出学者，战略和管理学教授。她也是世界经济论坛的会员。
金和莫博涅作为合作伙伴，在《管理学会期刊》、《管理科学》、《组织科学》、《战略管理期刊》、《行政管理学季刊》、《国际商业研究期刊》、《哈佛商业评论》、《斯隆管理评论》等专业期刊上共同发表了为数众多的有关战略和跨国公司管理的文章。他们在《哈佛商业评论》上发表的文章成为全球畅销文章，先后重印了50万份。他们还为《金融时报》、《华尔街日报》、《华尔街日报欧洲版》、《亚洲华尔街日报》、《纽约时报》、《南华早报》等报纸撰写文章。他们曾获得由国际商业学会和埃尔德里奇·海恩斯纪念基金颁发的埃尔德里奇·海恩斯奖，以表彰他们在国际商业领域的最佳原创性论文。金教授和莫博涅教授都是价值创新网络（ValueInnovationNetwork，VIN）的缔造者，这个网络是由价值创新系列感念的实践者组成的全球社团。他们也是设在新加坡的价值创新行动库（ValueInnovation Action Tank，VIAT）的董事会成员。
译者序
前言
致谢
第一部分 蓝海战略
第一章 开创蓝海
第二章 分析工具和框架
第二部分 制定蓝海战略
第三章 重建市场边界
第四章 注重全局而非数字
第五章 超越现有需求
第六章 遵循合理的战略顺序
第三部分 执行蓝海战略
第七章 克服关键组织障碍
第八章 将战略执行建成战略的一部分
第九章 结论：蓝海战略的可持续性及更新
附录一 开创蓝海的历史模式概览
附录二 重建主义的战略观点
附录三 价值创新的市场动态
注释
参考文献
作者简介
太阳马戏团之所以能成功，是因为它认识到，要想在未 来取胜，就必须停止与其他竞争对手间的竞争。打败竞争者 的惟一办法，就是停止那种试图击败竞争者的做法。要了解太阳马戏团所取得的成就，就让我们来想像这样 一个市场天地吧。它由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海 洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，这是 我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这 就是未知的市场空间。在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。在这里，企业试图击败对手，以攫 取更大的市场份额。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长 的前途也就越来越黯淡。产品成了货品（commodities），残酷 的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。与之相对，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造 新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已 有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩 展已有产业边界而开拓出来的，就像太阳马戏团所做的那样。在蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏的规则还未制定。当然，能打败对手，在红海中遨游，这点永远很重要。红 海永远有其作用，它是商业生活中的一个事实存在。但是，今天在越来越多的产业中，供给都超过了需求，在这种情况 下，在日益萎缩的市场中为份额而战，虽说是必要的，却不足 以维持企业的上乘表现。企业需要超越竞争这一境界。它们 必须开创蓝海，以抓住新的利润和增长的契机。P4-5
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