纵观当下，中国企业（尤其是中大型企业）纷纷面临“流血的转型”——阿里巴巴B2B业务因增长乏力，为实行战略转型升级申请退市！苏宁电器受电商冲击，以股票质押举债数十亿打造苏宁易购！国美电器首度亏损！美的电器股票大跌！李宁经营下滑、CEO下课！华为向“云—管—端”战略转型！宗申集团的摩托车销售疲软，多元化收效甚微，甚至不得不退出汽车、矿业及生物等板块。它们代表了中国企业的基本处境：一边利润下降，主业不保；一边被迫转型，但新产业发展缓慢。
转型要成功，靠什么？离不开管理创新！《造血转型：中国企业战略转型的8大模式》总结了商业模式、战略、供应链、营销、全球化、人才、资本、企业传承等8大卓有成效的创新模式与最新案例，推动中国企业从“流血转型”，走向“造血转型”
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转型期的中国企业一边利润下降、主业不保，
一边被迫转型、发展缓慢。
要实现从流血到止血、再到造血的战略转型，
一定要让正确的人认准正确的战略，
采用正确的商业模式，打造高效的运营系统
造血转型：离不开管理创新！
类似的控股模式，为什么联想控股成功了，宗申集团不成功？
阿里巴巴B2B业务因业绩不佳，退市！淘宝集市成为假货横行集散地，京东商城欲取而代之！苏宁电器受到电子商务冲击，以股票质押举债数十亿打造电商！国美电器首度亏损！ 美的电器股票大跌！李宁经营下滑，CEO下课！华为向“云—管—端”战略转型！
2012年，对中国企业而言，经营形势比2008年金融危机时更严峻！一边利润下降，主业不保；一边被迫转型，但新产业发展缓慢。这，就是中国企业的基本处境。我们称之为“流血转型”。转型要成功，离不开管理创新！本书总结了2012年卓有成效的商业模式、战略、供应链、营销、全球化、人才、资本、企业传承等创新模式与案例，以推动中国企业从“流血转型”走向“造血转型”！
正确的人，正确的战略
战略决定转型成败与否。然而，制定战略的依据是什么？是市场机会导向，还是能力导向？还是两者结合？宗申集团，无疑是中国低端制造企业流血转型的典型代表。
从2002年开始，左宗申认为摩托车行业的高速发展不会长久，开始多元化之路，先后进入汽车、房地产、生物、担保、矿业等多领域。然而，效果如何？宗申集团最近这几年一直徘徊不前，摩托车销售开始疲软，多元化也收效甚微，甚至不得不退出汽车、矿业及生物等板块。
宗申集团的主业——摩托车受阻，而联想控股公司，做啥啥成，从PC组装销售起步，进入IT分销、软件服务、地产、VC、PE，最终使联 想控股成为多元化投资控股集团。为什么采用类似的投资控股模式，结果却有如此巨大的差别？根本原因在于宗申集团的能力达不到！能力的 载体是人，是人才，是人才成长机制！朱立南、杨元庆、郭为、赵令欢、陈绍鹏、陈国栋，联想系具有帅才辈出的培养体系。反观宗申集团，缺乏的是产业领军人物的成长机制、成长土壤、成长文化！
联想系人才凭什么能成长？无非是选对最优秀的苗子，给予成长的土壤。联想控股还通过股权激励把高管个人利益融入企业长期发展，确保高级人才持续成长；把企业管理核心关键点浓缩到“建班子、定战略、带队伍”中，明确“建班子”是“定战略”和“带队伍”的先决条件，倡导“有话直说”和“有话好好说”的高管班子文化。
没有夕阳产业，只有夕阳企业。产业具有生命周期，但优秀的企业总是能在旧有产业基础上，依托自己不断培育的、新的动态核心能力，不断转型、不断成功。其核心关键就在于有正确的班子、正确的机制、正确的文化，然后才有正确的战略。
正确的商业模式转型要成功，还离不开正确的商业模式。
商业模式的创新，在于击中现有对手的软肋，满足客户尚未被满足的需求。当当网为什么经营了13年，被后来者京东商城反超？因为京东商城抓住了当当网物流配送迟缓、顾客体验极差的软肋。苏宁、国美为什么会受到京东商城的极大威胁？因为京东商城网上购物不受时间、空间 制约，满足了消费者“便捷、放心、可靠、性价比高”的需求。苏宁、国美模式的落后，是因为家电连锁的实体店模式已经不是实现其核心顾客价值的最佳手段。 本研究报告讨论了阿里巴巴集团的商业模式进化。阿里巴巴B2B模式被迫退市，是因为它多年来实行的“网上黄页”模式，本质上是媒体广告模式，而不是真正的电子商务模式。而郭广昌投资的“我的钢铁网”，已经成功在A股上市，其专注于钢铁及其上下游的煤炭、有色金属等行业，除信息展示、交易服务外，还提供如人才招聘、人才培训、融资、专业技术服务、咨询服务等行业深度服务，这自然是大而全的阿里巴巴所不能及的。
成功的企业，通常都是具备了某种核心能力，然后在此基础上扩展、延伸、衍生、蜕变，最后形成新的核心能力。为什么新浪微博能取得目 前的领先地位？这是因为新浪采用了“微博媒体+在线社交”的模式，在没有偏离自身作为在线媒体核心能力的情况下，向社交媒体延伸，扩展自己的核心能力，打造微博盈利模式也率先从广告运营去突破。
高效的运营系统
企业的转型还离不开高效的运营系统，包括供应链管理、营销、人力资源、资本运作等。 本书深入总结了京东商城以物联网抢跑供应链建设的创新实践，调研了它以销定购的采购模式，还总结了吉利汽车等5种有效的供应链管理范式。
腾讯是互联网领域最成功的公司之一，其人力资源如何支持企业战略？本书总结了腾讯HR的三大卓越实践：高层导师制、最简化测评工具、灵活匹配高级人才需求。这使腾讯打造了自己无形的核心竞争优势。
创始人与资本家之争是中国创业家遇到的核心烦恼之一，互联网当红企业Facebook经过10轮融资，创始人扎克伯格依然牢牢保持着公司的控制权，这得益于其强大的谈判实力，更得益于其采用双层股权结构、采用 “可以让钱，但不能让权”的融资策略。
中国经济已经到了不能只靠“房地产”短期拉动经济增长的时刻，未来靠什么才能赢得向新兴产业的转型？答案只一个：依靠管理创新，包括依靠正确的人、正确的战略、正确的商业模式，还有支持战略与商业模式的卓越运营系统。序言 美国有位学者说过这样一句话：如果在国际高端市场见不到中国企业的身影，中国就谈不上是有核心竞争力的国家。 这种表述虽然不太客气，也算得上客观。
由于制造业的崛起，中国被称为“远东之兽”。这个比喻，显示了中国制造的庞大，也从某种程度上，暗示了中国制造的粗糙。显而易见的事实是，经过30年的发展，中国制造型企业的劳动生产率及工业增加值依然很低，低水平生产能力过剩，高水平生产能力不足，技术创新能力薄弱，产品技术含量和附加价值较低。绝大多数的中国制造型企业，都在产业链的最末端苦苦挣扎，赚的是真正意义上的血汗钱！
随着人口红利的消失，以及各种成本的不断上升，中国制造型企业正在遭遇发展的拐点，2012年，中国制造型企业大批陷入困境，甚至濒临倒闭。欧美高端制造业回流、越南印尼等新兴国家承接产业转移的威胁等等，都在对中国制造产生强大冲击。以温州为例，2012年有近六成制造业企业面临破产危机，引起了温州制造型企业的普遍恐慌。
一个显而易见的事实是，中国制造要么走产业升级之路，向供应链和价值链的高端延伸，要么被成本更低的地区和国家所取代！
“转型”这个词，因此在近年来成为中国制造业的热门词汇。无论是地方政府提出的“腾笼换鸟”，还是企业界的主动出击，都堪称坚决而努力，甚至不乏悲壮色彩——“流血转型”的企业案例比比皆是：家电零售业，国美、苏宁以置换地产、股票质押举债数十亿打造电商；青岛海尔全盘收购新西兰家电巨头斐雪派克，重金布局全球化；纺织消费行业，李宁饱受原材料、人工和库存渠道压力，CEO下课、关闭门店自救；宝钢、鞍钢等钢企，则有选择性地收购兼并、缩减钢量，寻求逆向增长……
那么，中国制造，到底该如何依靠转型升级来破解困局？很显然，转型要成功，离不管理创新！
有不少中小企业，转型未成身先死；也有越来越多的企业，通过成功转型凤凰涅槃，焕发出勃勃生机，获得前所未有的竞争优势。
以“影响中国管理实践”为使命的《经理人》杂志，十多年来，以“问题+答案”的编辑方针为指引，切实解决中国企业界面临的真问题、棘手问题。我们认为，无论是成功转型的宝贵经验，还是转型失败的血泪教训，都是整个中国企业界的商智财富。因此，《经理人》重磅打造《2012中国管理创新研究报告》，全面总结了2012年中国企业界卓有成效的商业模式、战略、供应链、营销、全球化、人才、资本、企业传承等创新模式与案例，以推动中国企业从“流血转型”，走向“造血转型”！
我们相信，转型的历程是艰难的、痛苦的，但最终的成功之花和胜利之果，一定是璀璨的、甜美的。
我们期待着！
《经理人》杂志总编辑曾立平
《经理人》杂志，以“影响中国管理实践”为使命，针对CEO及准CEO阶层的棘手问题，提供原创商业思想和实效解决方案。BPA审计《经理人》发行量，居中国商业管理期刊之首。2005～2006年《经理人》与哈佛商学院合作，出刊《哈佛管理实践》；2007年至今，与纽约时报集团合作出版《天下智库》。2010年1月获“中国最具企业投放价值期刊”称号，2010年11月获“中国最具价值财经类期刊奖”。
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