美国著名决策大师赫伯·西蒙说过：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。”决策是团队的命脉所在。在关键时刻，一个正确的决策能使团队起死回生，而一个错误、不切实际的决策会使公司濒于破产。大多数情况下，决策者需要具有一种远见卓识的能力，而这种能力取决于决策者长期的经验积累。
　　我们都知道，团队工作中执行很重要，但决策更重要。因为错误的决策加上超级的执行，反而会让团队更深地误入歧途。什么是决策？决策就是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。主体可以是团队，也可以是个人。
　　现代管理学者彼得·德鲁克认为，团队的决策者必须明确：哪些事情是一般性的，从而使用已经确定的、最优的程序进行处理；哪些事情是新的、非常规的，需要从全新的角度加以思考，并以特殊方式进行处理。此外，决策思考每个问题时，都应注意其真正的根源，注意解决方案在实际环境下实施的前提条件和局限性。这样更利于团队的决策者做出正确决策。
　　从团队的发展看，现代化管理越来越复杂，分工越来越细密，随着市场深入发展，团队间竞争也越来越激烈。在这种形势下，团队要及时准确地做出决策，单靠团队管理者或者是团队成员的知识、能力是远远不够的。这就需要建立一套科学的决策体制，使团队在决策过程中集思广益、博采众议，避免失误。因此，提高团队决策力就是每个团队的当务之急。

让每位决策者在第一时间做出最正确的决策 决策是团队的命脉所在。什么是决策？决策就是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。主体可以是团队也可以是个人。 本书最大的特点，就是从十个方面深度剖析决策力，全面分析解决决策力与团队生存发展之间的关系。全书内容精炼，简易实用，适合每一个团队、每一个人阅读。能够引领读者拨开决策迷雾，成功地决策，将团队领向成功、领向辉煌。提高团队决策力，让团队赢在决策力。

　　蒋巍巍，男，高级企业管理顾问，清华大学领导力培训中心，上海财经大学商学院EDP讲师，北京大学国家软实力课题组成员，中国民营企业“团队建设与管理”领域实战顾问。著有：《打造高绩效团队》《这样执行最高效》《这样做你就成功了》《冲突管理》《左右逢源》《跟FBI学阅人术》等畅销书。
　　石玉峰，男，实战派职业经理人，高级培训师，原环宇国际家居博览中心总经理、万振建设集团执行总裁。现为中国企业联合会管理咨询委员会会员，中小企业管理咨询服务专家组成员，5A营销创始人，多所大学客座讲师。

第一章 决策力的重要性
　职业法则1：正确认识决策的概念及特点
　职业法则2：明确团队决策的优缺点及其主要方式
　职业法则3：决策前要先了解决策的类型
　职业法则4：决策是把双刃剑
　职业法则5：小心决策失误
　职业法则6：决策失误后的应对措施
　职业法则7：有效提高决策力
　职业法则8：想要快速有效地做决策，需掌握七个步骤
　职业法则9：有效决策才是决策力的关键
第二章 优秀决策者的特质
　职业法则10：优秀决策者应具备的九大特质
　职业法则11：从动态中寻求最优决策方案
　职业法则12：决策时应遵守正确的指导原则
　职业法则13：决策者应避免错误决策

第一章 决策力的重要性
　职业法则1：正确认识决策的概念及特点 
　职业法则2：明确团队决策的优缺点及其主要方式 
　职业法则3：决策前要先了解决策的类型 
　职业法则4：决策是把双刃剑 
　职业法则5：小心决策失误 
　职业法则6：决策失误后的应对措施 
　职业法则7：有效提高决策力 
　职业法则8：想要快速有效地做决策，需掌握七个步骤 
　职业法则9：有效决策才是决策力的关键 
第二章 优秀决策者的特质
　职业法则10：优秀决策者应具备的九大特质 
　职业法则11：从动态中寻求最优决策方案 
　职业法则12：决策时应遵守正确的指导原则 
　职业法则13：决策者应避免错误决策 
　职业法则14：提高决策者的决策能力 
　职业法则15：团队管理者的四要四不要 
第三章 团队高效决策的关键
　职业法则16：果断出击 
　职业法则17：主动灵活 
　职业法则18：准确预测 
　职业法则19：善于倾听 
　职业法则20：边干边学 
　职业法则21：相信直觉 
第四章 认清决策
　职业法则22：克服决策过程中的盲点 
　职业法则23：避免陷入决策分析的误区 
　职业法则24：小心决策中的五大心理陷阱 
　职业法则25：学会避开决策思考陷阱 
第五章 洞察力是激发决策的源泉
　职业法则26：真正认识洞察力 
　职业法则27：想要决策正确，就要有非凡的洞察力 
　职业法则28：有远见，有未来 
　职业法则29：提高洞察力需要团队的共同努力 
　职业法则30：巧妙运用洞察力 
第六章 有好计划，才有好的工作效果
　职业法则31：要想工作有头绪，就要善于做计划 
　职业法则32：了解计划的含义与习惯 
　职业法则33：合理安排工作 
　职业法则34：团队管理者不能没有计划 
第七章 自信是决策成功的基础
　职业法则35：敢闯敢干，有胆有识 
　职业法则36：自信是领导者的制胜法宝 
　职业法则37：自信是迈向成功的第一步 
　职业法则38：克服做决定时缺乏自信的毛病 
　职业法则39：避免过于自信的决策 
第八章 冷静是正确决策的保障
　职业法则40：冷静是最简单的领导智慧 
　职业法则41：沉着冷静，为上级创造第二次决策机会 
　职业法则42：成大事者需养静气 
　职业法则43：心态平和做决策 
第九章 做决策要有海纳百川的胸怀
　职业法则44：决策者要有宽广的胸怀 
　职业法则45：小不忍则乱大谋 
　职业法则46：严于律己，宽以待人 
　职业法则47：乐观豁达有益于调动团队智慧 
第十章 学会应对危机
　职业法则48：决策者必须充分认识和了解危机决策 
　职业法则49：应对危机，学会换位思考 
　职业法则50：掌握危机处理的程序和基本措施 
　职业法则51：要有“杞人忧天”的危机意识 

　　一天，4个孩子在山顶上做游戏，突然山下的树林里蹿出一只大狗熊。
　　第一个小孩反应很快，拔腿就跑。等他感到安全了，才回过头来向山顶望去——人通常只有在自身感觉安全的时候才会关心同类。他发现3个伙伴还在山顶没动。于是，他着急了，向山顶喊：“你们快跑啊，狗熊上来是要吃人的！”
　　第二个小孩回答说：“我的第一任务不是跑，而是穿好跑鞋，系好鞋带儿，我不用跑过狗熊，我只要能跑过你们就行了！”
　　第二个小孩转身看了看第三个小孩，问道：“你在这儿愣着干什么？”
　　第三个小孩说：“你们都跑吧，千万不要干扰了狗熊的视线，我要让狗熊离我近一点。然后，我带着狗熊跑，把狗熊带到我爹开的森林动物园，给我爹融入一笔‘固定资产’。”
　　第三个小孩问第四个小孩：“你为什么不走，想等死吗？”
　　第四个小孩说：“我们4个人来此地的目的是痛快地玩一场，不要轻易改变初衷。你怎么知道狗熊是奔我们来的？也许狗熊的威胁根本就不存在！”
　　大家定睛向山下望去，果然发现山坡上有一头猪，原来狗熊是奔猪去的。于是，大家接着玩耍……
　　人在决策时也有4种思考类型：保守型、竞争型、投机型、理想型。
　　保守型：如第一个小孩，先从自我所能入手考虑，自己擅长跑，也不管跑是否有用，拔腿就跑。竞争型：如第二个小孩，先从对手弱处入手来考虑，发现竞争不过狗熊后，便把伙伴列为对手，找到比较优势，做好竞争准备。投机型：如第三个小孩，先从市场所需入手来考虑，在危机中发现机会。理想型：如第四个小孩，先从目标所定入手来考虑，轻易不放弃自己的既定目标。
　　实际上，每项决策都包含保守、竞争、投机、理想四元素。所以，从某个侧面出发看似正确的决策很多，而从整体上看，完全正确的决策是很少的。
　　有数据表明，决策失误已经演化成为一种新式腐败，避免决策失误应该引起我们的高度重视。其实，多数决策失误源自于决策者的思维单一，又不善于倾听他人的意见和建议，不能将大家的观点和智慧集中起来。
　　团队管理者作为团队的决策者，其职能主要是做好决策、用好人。决策是第一位的，只有做出正确而科学的决策，才能有团队真正长远的发展。在目前的团队宏观决策中，正确掌握和运用四种决策类型非常重要。那么，作为团队管理者到底该如何做呢？
　　首先，需要反思自己日常的管理决策，看看自己大体属于哪一种决策类型，或者哪种决策类型占主导。同时，认真分析自己主导决策类型的形成原因：是个性气质使然，还是环境影响形成的？
　　其次，观察身边的团队成员，看看他们都属于什么决策类型，是否四种决策类型的人都有，不同决策类型的人对你的决策有过什么不同的建议，在你的决策过程中起了什么作用，这些建议你是如何对待的。
　　再次，想一想如何将四种决策类型有机结合起来，把决策纳入广泛听取不同意见和声音的综合性轨道，综合考虑各方面的意见，使自己变成一个从善如流的人。要经常告诫自己：自己的智慧不只是个人的智慧，自己的作用是用好众人的智慧。
　　总之，正确判断自己决策类型并认识自我的长处和不足，进而扬长避短，充分发挥集体的智慧，是团队管理者进行科学决策的重要方法。
　　职业法则4：决策是把双刃剑
　　做决策必须以人为本，做工作必须求真务实。
　　詹姆斯·伯克在强生公司的职业生涯还没开始就几乎要结束了。刚进入公司的时候，他是几种非处方儿童药品的产品总监，但所有产品都失败了，给公司造成数百万美元的损失。
　　他被叫到总裁办公室的那一刻，他觉得自己肯定要被解雇了。但出乎他的意料，总裁约翰逊先生告诉他，做生意就是做决策。不犯错误你就学不会正确地做决策，同样的错误不要犯两次。另外，为了让伯克能够胜任目前的工作，公司花费了数百万美元让他学习，花这些钱可不是为了让他离开公司的。
　　在我们的职业生涯中，什么时候学到的东西最多？可能就是犯错误的那些时候。一个错误，有时能胜过所有成功的决策教会我们的东西。但随着我们的成长，我们会为少犯甚至不犯错误而感到非常自豪。错误确实令人苦恼，但我们犯的错误越少，学到的也就越少。
　　一位不如约翰逊先生智慧的领导，可能已经当场解雇了伯克。由于允许伯克犯这么大的错误，约翰逊先生改变了伯克的职业生涯，伯克日后成为强生公司最伟大的领导人之一，同时还是最受人尊敬和最有勇气的首席执行官之一，并被《财富》杂志提名为“史上最伟大的10位首席执行官”。约翰逊先生也同样帮助公司创建了一种允许员工犯错误的企业文化。这是伯克永远也不会忘记的一课。
　　伯克在后来还曾面临一场危机，芝加哥有7个人由于服用了被人加了氰化物的泰诺而死亡。泰诺是美国当时销量最好的非处方镇痛药，这一事件可能意味着泰诺这个品牌的终结，甚至可能导致强生公司的终结。
　　伯克冒着巨大的风险，召回了数百万瓶泰诺并重新包装。在当时，把公司的道德规范置于利润之上是一个颇具争议的决策。招回药品的实际支出即刻产生，回报却完全不确定。伯克在他的整个职业生涯中，坚持原则，做出了许多颇具勇气和胆识的决策。
　　为了做出更好的决策，我们不要怕犯错误，同时允许他人犯错误，但要尽量少犯那些显而易见的错误，不冒太大的风险。除非万不得已，不要搭上我们的整个职业生涯，或者赔上整个生意。记住，不要让自己处于绝境。应该允许犯错误，并公开奖励那些只是为了更好地发展却不幸碰壁的人，或者奖励那些勇于挑战人们深信不疑的假设（后来证明这些假设是错误的）而取得成功的人。
　　问一问自己：怎样才会多犯些错误？设计一些实验来检验一下那些假设，然后采取一些并不被看好，而且我们认为可能会失败的行动。也许我们会惊讶取得了许多意想不到的成功，而这些成功将改变我们看待未来决策的方式。
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