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文化商引领未来（第2版） 
定 价：36 元
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《文化商引领未来》提出了与情商、智商并列的一个全新概念-——文化商，并提供了一套如何提高文化商并巧妙应用文化商在日益全球化的市场上提高自己竞争力之方略。文化商衡量一个人在跨文化环境中应对自如的能力和谋略。在跨国公司的诸多案例中，常常会看到一个在母国十分优秀但文化商不高的人才到某个东道国后，把公司业务弄得一塌糊涂。 本书提出了提高文化商的四维结构模式，按照该模式训练，读者可以从根本上提高自己的文化商，从而提升自己在多元化员工团队工作以及企业跨文化业务开展等方面的能力。
近年来全球的跨国公司在中国从事商业，而中国企业陆续走出国门从事海外业务，而如何在这些跨国跨文化的企业中很好地展开工作，从而使企业的业务顺利开展，是各个企业面临的重大问题。《文化商引领未来》提出了这方面的解决方案。
《文化商引领未来》提出了与情商、智商并列的一个全新概念-——文化商，并提供了一套如何提高文化商并巧妙应用文化商在日益全球化的市场上提高自己竞争力的方略。 《文化商引领未来》用通俗易懂、生动有趣的文字，结合大量企业案例介绍了文化商的重要性以及提高文化商的方法，这些方法无论对于企业的管理者还是普通员工都有重要价值。
前 言
有一次，我在布拉格(捷克首都)给一群崭露头角的年轻领导人员讲课。经过几天的接触后，一个在捷克工作的美国同事问我：“大卫，你觉得这些年轻人中，谁最有可能成为优秀的领导者？” 我不假思索地答道：“噢，这个太容易了！肯定是万科夫(Vaclav)和布蓝卡(Branka)。你一看便知！”“我就知道你会这样说！”他说，“他们如果是在美国，可能会是卓越的领导人才。但是，让他们在美国成功的领袖气质——个人魅力、饱含热情、富于幽默感、真诚率性——恰恰会是他们今后在这里发展的绊脚石。”他随后点出几个在捷克最有可能成功的年轻人，我觉得太不可思议了。我绝对不会挑出他说的那几个人。但是，几年以后，我再度造访那家企业时，他说的那几个人已经担任最高层领导职务了。 许多领导力和管理书籍都给我们一个这样的印象：领导才能是由一些放之四海而皆准的技巧和能力组成的。表面上看，似乎有些道理。但是，在文化日益多元化、经济日益全球化的当今世界，这样的说法实在站不住脚。全球化领导者往往没有时间来对每一个他(她)要接触的异域文化做到了如指掌。再说，许多过去总结不同文化差异的方法往往过于陈旧。比如说，我们可以说所有中国人都一样行事、所有印度人都按另一种方式行事吗？这样的观念显然不可取，在今天就更加不合时宜。同样的道理，简单地告诫领导者对不同文化要谨慎对待似乎也收效甚微。谨慎对待不同文化只是一个开始，而了解如何才能成为跨越国境的卓越领导者才是我们必须面对的挑战！ 本书就是一本关于文化商如何成就未来领袖的书。文化商，或者CQ，是一个人在跨文化环境中应对自如的能力，包括跨越国界、种族、企业、出生年代和其他带来文化差异的各种情景。本书也为全球领导者提供了全新的思维模式。来自七十多个国家的学者、超过四万份研究成果是本书的基石，而文化商是所有人都可以通过学习和训练来提高的一种素质。因此，本书致力于提高你的文化商，从而获得一种在今天全球化市场上不可或缺的领导素质。本书不是教你记住在每个文化场景中该做什么、不该做什么，因为你需要面对的不同文化种类繁多，靠单纯记忆是不能应付的。相反，本书旨在帮你获得一种在任何文化场景中都能够游刃有余地激励员工、谈判以及实现企业目标的综合能力。 成书目的 我们撰写本书的目的是向你展示如何做一个具有高文化商的领导。根植于严谨的学术研究，本书将诠释成功的全球领导者所共同具备的文化商素质并教你通过“四维结构模式”来获取这些跨文化情景下的领导素质。没有一个人是完美的跨文化领导者，但如果你致力于提高书中介绍的四维素质，你将会不断提高自己在跨越国境、种族和不同企业文化环境中的适应能力和领导能力。 目前不难找到大量关于跨国管理和跨文化领导力方面的读物和理论模型，而我本人也深受这些著述的影响。但是，就是在这些书籍和著作广泛存在的今天， 文化差异导致了70%的跨国业务以失败而告终。一方面，简单地教授全球通用的企业领导原则显然不合时宜；而另一方面，不少关于跨文化领导力方面的著述又过于复杂化，大有“自锁象牙塔”之嫌。 《文化商引领未来》旨在为读者介绍一个建立在科学研究基础上的文化商四维结构，以引导企业领导、政界精英和非营利机构负责人员在各种跨文化环境中进行卓越的领导。 第二版 《文化商引领未来》的第一版问世以来，我有幸和世界各国各行各业的领袖们进行了许多关于文化商的讨论。来自不同背景的领袖们纷纷表示我书中引用的一些研究恰如其分地描述了他们多年思考和琢磨的命题，每每听到这些，我都倍感欣慰。同时，与这些领袖的对话也促使我思考许多需要在第二版中提高、增加和更正的内容点。与这些领袖的对话以及聆听他们的高见，再加上最近六年来关于文化商、跨国领导力方面的最新研究成果，最终成就了《文化商引领未来》的第二版。 第二版保存了第一版的核心部分：介绍文化商的四维结构以及如何通过提高文化商来提升领导力。但是，本版在每一章都加上了更新的内容以及我本人作为跨文化领导者的最新体会。2009年出版《文化商引领未来》第一版时的我和今天的我大不相同。 我发现几乎每一页都需要加上更多实例、更新的研究成果并分享我有幸在第一版问世后接触的卓越领导者和企业的成功经验。我估计，六年后的我重新审视这一版时也会有同感。 研究基础 文化商四维结构模型有着严谨的实证研究基础。克里斯·厄尔利(Chris Earley)和洪询两位教授在其他“商”概念基础上首次提出了文化商概念。洪教授随后又和戴万林博士一起设计了21项问答式CQ量表(CQS—Cultural Intelligence Scale)。该量表经过不同文化背景大量学生和专业人士的反复测试，可以预测人们在跨文化工作生活的多方面表现，尤其是跨文化工作成绩和自我调节能力。自2003年以来，CQ吸引了世界范围内不同专业领域学者的关注，迄今有超过一百多家学术期刊发表了数量众多的相关研究。大多数研究数据集中在商业和教育领域，也有不少来自医疗、工程、法律、社会工作、科学、心理健康、政府和宗教领域。 本书引用了包括我自己在内的大量学者的学术贡献。我早先的研究集中在短期旅行者的跨文化行为研究，研究对象包括短期游学学生、志愿者和经常出差的商业人士。我发现旅行者在与当地文化交流时存在许多问题而当时学术界给出的解决方案似乎要建议人们先学好当地语言、习俗和规矩后再走出国门。尽管我也想在旅行前掌握当地语言和各种文化知识，但这样是极其不现实的。和其他全球化职业经理人一样，我旅行次数多，但每次都不够深入。我刚和来自七个不同国家的人开完电话会议，下周又要出差到五个不同的国家开会、演讲。这还不包括每天都要经历不同组织文化、年代差异、不同主义和其他子文化差异。要知道，我的经历并不特殊。即使是那些不需要经常跳上飞机去海外出差的领导者，也必须管理不同文化背景的员工和项目，包括不同族裔文化、国内不同地区文化以及不同组织和社区内部的诸多子文化。 对于我们这样经常出短差的人来讲，按传统方法来训练跨文化管理和跨文化意识是不现实的。当然，我们也无法否认文化在我们管理工作中的重要性。 正当我颇感踌躇之际，经过一个共同朋友介绍，我和新加坡南洋理工大学的洪询博士有幸谋面，并有一见如故的感觉。洪教授给我介绍了她的研究，随后又介绍她的同事，美国密歇根州立大学的戴万林博士。许多年以后，我们三个加上几十个其他学者共同推进着文化商方面严谨的学术研究走向更深、更广、更实用的天地。 如何阅读本书 将《文化商引领未来》看成是理解、提高你自己和他人文化商的指导书。 文化商本身不是目的，而是你作为全球化领导者的指南针。没有人可以到达文化商之旅的终点，但是在提高文化商的过程中，我们会越来越好。许多有经验的领导者通过总结失败自然提高了文化商。虽然实际经验是无法替代的，本书介绍的文化商模型和研究结果却可以将许多领导者的部分经验传授给其他领导者。 第一章解释文化商对于全球化领导者的重要性。尽管许多领导者都意识到多元文化对领导工作的重要性，但大多数人认为跨文化领导能力是锦上添花的“软”能力，而不是必需的。我们将具体阐述为什么解读、适应不同文化的能力对领导工作的成败至关重要。第二章介绍文化商方面的研究，提供一些可供读者进一步学习的参考资源。第三章至第七章是本书的重点：文化商的四种能力以及如何应用提高每种能力。第八章介绍文化商的投资回报率，第九章分享如何带出一个高文化商团队方面的经验。 全球化领导力并不只是我的学术研究兴趣而已，在过去几十年里，我担任过各种领导工作，管理过来自不同大陆、文化背景各异的员工。在跨文化领导工作中，我也是成功与失败参半。本书通过许多真实的故事来向读者介绍跨文化领导的成功秘籍。 这是一个令人激动的世界！你和世界另一端的人可以免费通话，你的某个善良举措可以让15个时区以外的一些人生活变得更美好。 我们必须学会在与自己的文化大相径庭的地方开展工作和管理员工。我们可以在曼谷吃(墨西哥)玉米片、在约翰内斯堡吃(日本)寿司、在奥马哈吃(中东)果仁蜜饼。我们可以将会计工作外包到班加罗尔或者温哥华。今天的发展让我们到世界去看看、去认识各地的风土人情的想法更加容易实现。当我们具备更高的文化商后，我们将会和世界各地的人们在相互尊重的基础上和谐共处、更好地实现个人和组织目标。本书希望为读者诸君进行全球之旅提供导引。 大卫·利弗莫尔博士(David Livermore, PhD) 大急流城（Grand Rapids），密歇根
大卫·利弗莫尔(David Livermore)博士著有多部关于文化商和全球领导力的书籍。他目前担任位于美国文化商研究中心主席、新加坡南洋理工大学讲座教授。他平均每年到访35个国家了，为超过7500名商界领袖讲授提高文化商的秘籍。代表作品有《公司如何通过多元化促进创新》等。
文化商引领未来 目录
序言 前言 编译者序 第一部 文化商与全球化领导者 第一章 文化的重要性：为什么需要文化商 第二章 什么是文化商 第二部 提高文化商 第三章 CQ动力：发掘自身潜能 第四章 CQ知识（上）：了解重要文化差异 第五章 CQ知识（下）：文化比较之十维度 第六章 CQ战略：千万别太任性 第七章 CQ行动：忠于自我、进退有度 第三部 借势文化商 第八章 高文化商领导者的“收益率” 第九章 带出一支高文化商的团队 后记 你是一个真正的全球领导者吗？ 致谢 附录一 世界十大文化区 附录二 文化商研究中心资源一览 注释
《文化商引领未来》书摘
根据对68个国家大量企业高管的访谈调查，90%的受访者认为跨文化领导力是21世纪最大的管理挑战。今天，大多数领导者每天至少面对几十个跨文化场景，希望他们掌握每种文化的价值体系和风俗习惯是不现实的。但是，要做好领导，他们确实需要在管理策略和管理方法上适时调整。大多数企业高管认为文化商在处理以下问题时尤为重要： 多样化市场 跨文化员工队伍 吸引、留住顶尖人才 利润与成本节约 事实上，来自68个国家的企业高管中90%的人指出跨文化领导能力是21世纪面临的最大挑战。过去，只有国家领导人和大型跨国公司(IBM、三棱重工)才会把跨国旅行和跨文化交流作为最大的工作挑战。今天，几乎每个领导都必须面对跨文化交流。对有些人来说，跨文化交流意味着拿着护照去一个充斥着新奇食物、讲着不同语言的全新世界去旅行。而对另外一些人，跨文化交流意味着收到来自不同国家的电子邮件、坐在对面办公室的同事或是早上6点刚召开的全球电话会议。 拥有在自己领域的专长和自然的领导能力当然很重要，但是，这些可能不够让传统的领导们充分利用全球化时代的优势。医院领导需要学会管理每天都要面对无数不同文化背景患者的医务人员。军队的领导需要向18岁的士兵们下命令而且这样的军事行动弄不好就会被BBC或CNN当作国际事件曝光。而且，企业高管们也必须面对如何招募、领导能将产品和服务卖到新兴市场的人才所带来的压力。 没有文化商作为基础的领导工作往往带来如下后果：任务时间延长、旅行时间和成本攀升、组织人员挫败和混乱感增加、工作成绩不佳、收益下降、国内外劳资关系恶化以及大量机会损失。而文化商指导下的领导工作则会带来如下难得的机遇： 多样化市场 大多数企业都不可能瞄准一个目标客户群就可以万事大吉。相反，许多企业都必须服务于多个不同品味、行为特征和消费习惯的群体，而这些群体不仅各不相同，还往往相互冲突。一罐用胡萝卜泥做标签的婴儿食品可能在美国滞销，而同样的标签会让该产品在利比里亚热卖。将自己的企业描绘成“久经考验的中西部公司”或者“三代连续经营的中国家族企业”可能会给自己赢得一个消费者的信任，但吓跑另外一个消费者。 在未来的三到五年内，美国企业的海外市场营业额所占份额平均将增加30%到50%。可口可乐公司在日本的销量超过在美国本土的销量。截至2003年，56%的美国连锁企业有海外业务。像唐恩都乐(Dunkins Donuts)和肯德基(KFC)这样的公司在海外的业务比他们在美国的更为出色。来自新兴市场的需求是当今全球企业的发展重心。中国和印度的购买力正在以惊人的速度增长。《经济学家》的CEO简报称，“年收入超过5000美元的中国家庭在未来五年内将翻倍，而在印度将增加三倍。”未来十年将有超过10亿人加入中产阶级行列。 2012年，《经济学家》的信息处针对数百位世界各地的跨国公司CEO展开了一次调研。结果发现，CEO们第一次在经济衰退时计划扩展国际业务，而不是缩减，因为他们知道最大的发展机会不是在自己的国内市场而是在海外市场。70%的脸书（Facebook）用户来自北美以外的地区，而且脸书领导层认为这个比例还会增加。在过去的十年里，通用电气（GE）来自新兴市场的贡献增长了20%，他们估计在未来十年，该比例将增加到60%。总部设在我居住的小城的安利公司有超过90%的收入来自新兴市场。所以，即使成千上万的安利职工从未因为公司业务离开过密歇根，他们却是每天和世界另外一端的同事、客户和各种业务问题打交道。中国公司全球化的进程也是前所未有地在加快，而且该趋势还会继续。中国的个人电脑巨头联想正在全球收购企业，从巴西的电子设备公司（CCE）到德国的电脑零售公司（Medion）,还有和日本电器公司（NEC）的合资企业。南非往往以历史悠久的矿产业出名，过去的十年里，南非的其他行业也是以井喷的速度扩张自己的国际业务，包括电信、零售和酿酒行业的南非电信公司（MTN）、伍尔沃思公司（Woolworths）和南非米勒公司（SABMiller）。 来自中国、南非、德国、美国、日本和其他一些国家的企业认识到最大的机会来自自己不熟悉的文化所带来的市场。确实不存在一个所谓的全球统一的市场，今天的企业和领导者必须同时学会本地化和全球化，或者叫“全球在地化”(Glocal)。 文化多元化的员工队伍 管理国内外分散的、多样化的员工队伍是全球领导者必须面对的另一个挑战。促进员工间良好沟通和信任是领导者最重要的两个任务，如何在文化多元化的团队中完成这两项任务则更具有挑战性。人力资源政策、激励机制和业绩评估等都需要根据团队成员所代表的文化群进行调整。另外，合理利用全球劳动力还意味着外包到印度或是在中国制造产品，也有可能印度公司再外包给菲律宾公司。了解如何控制成本、收益和合理预期等等都会使得商业机会和复杂问题并存。 全球领导与组织行为有效性(GLOBE)研究是迄今为止最全面的研究。GLOBE的研究者们对62个国家的领导者和追随者进行了深入研究，发现了一系列领导行为的文化差异和共性。“清晰(正大光明)”是所有追随者希望领导者具备的素质，而“不道德”是大家都不愿意看到的领导者素质。但是，如何定义“清晰”和“不道德”却有很大差异。一些领导者认为挪用公款不道德，而另一些领导者则认为向一个外国人出卖一个朋友更不道德。GLOBE研究列出了一长串反映追随者对领导者的期望差异化的清单。例如，德国领导者和企业认为管理人员应该采用参与式领导方法(即让其他人参与决策)。但是，同样的领导风格在沙特被视为弱点。沙特人认为权威式领导风格体现了清晰和强势，所以更有效。 许多领导风格方面的差异是整个文化价值差异的反映。本书后面的章节会详细讨论。在今天文化多元化的世界里，你经常需要管理来自不同背景的团队成员，可能同时需要面对德国和沙特的员工。这样的文化差异让许多团队举步维艰。但是，基于文化商的多元文化团队却能给企业带来诸多好处。多元化团队会带来了解不同市场的人才，绕着时钟不间断运转的队伍，如果管理得好，还会带来更多的创新。事实上，如果能证明多元化团队在创新方面更出色，那么对于推广文化多元化更有利。但是，多元化并不能保证创新。一项研究团队成员的多样化对于成员是否畅所欲言的影响后，发现当CQ水平较低时，同质团队在鼓励畅所欲言和创新观念方面比多元化团队更出色。但是，当CQ水平较高时，多元化团队则比同质团队更出色。出色的多元化团队往往都是在统一队员的期望值、减少摩擦、鼓励多元化模式思维等方面表现突出，因此也能找到更好的解决方案。 你可能无法让所有团队成员由于人格特征和文化等方面的差异所带来的偏好和要求一一得到满足。但是，文化商可以让你更好地利用队员之间的差异来建立信任、找到目标客户并最终完成团队任务。本书后面的章节会详细讨论如何制定高于差异的共同标准并通过CQ来指导依据自己国家不同同事或者成员的具体情况来调整和改善自己的领导风格。 吸引、留住顶尖人才 文化商还可以帮助全球化领导者更好地吸引、培养和留住顶尖人才。新兴经济体的年轻一代领导者越来越多地开始寻找高文化商的国际人才。渣打银行CEO凯瑟琳·曾(Katherine Tsang)为了吸引并留住年轻有为的国际化人才，推出了她称之为“人才高速路”的举措。她给管理团队的口号是“到地方上去”(Go Places!)。这句口号一语双关，既指管理者需要建立一个全球团队的网络，又指不断经营自己的全球化领导能力。曾认为，人才的竞争是她的公司需要提高文化商最紧迫的原因之一。 文化商对于外派到海外的员工尤其重要。16％到40%的外派高管都在任期届满前提前回国。而99%的高管提前结束任期的原因都是文化问题，而不是工作能力。每次失败的外派任务导致的损失估计在25万美元到125万美元之间，包括外派产生的安置费用、交接时间以及多如牛毛的直接和间接成本。 文化商对于不需要长期外派海外的员工也是非常必要的。越来越多的员工需要短期到海外出差，和不同文化的同事和客户一起工作，或者在家里和国际客户一起工作。实施文化商的企业更能吸引并留住能完成此类工作的员工。 利润和成本节约 宝洁公司的技术总监布鲁斯·布朗(Bruce Brown)谈到公司如何在20世纪90年代推行无差异化战略、将产品一成不变地推向全球的惨痛教训。当时，作为竞争对手的日本尤妮佳(Unicharm)公司则根据日本消费者需要设计出更新颖的产品，在日本市场上打败了推行全球统一的宝洁公司。布朗说：“这次惨痛教训让我们明白了让消费者高兴的重要性。消费者是老板，不是你的全球化项目或制造设备。我领悟到在坚持自己的同时让当地消费者兴奋的真谛。” 现在的宝洁公司CEO，A.G.拉菲特别强调研究当地消费者的口味和兴趣。拉菲坚持除非有两件事情安排好后他才会代表宝洁公司到访一个地方：到一个消费者家里访问和到一家店里巡视。他最近一次到伊斯坦布尔访问时去一个土耳其妇女家看她如何洗碗、洗衣服并和她交谈了90分钟，接着去了一家当地的商店看宝洁的产品在货架上如何排放，竞争对手的产品如何排放。到当地人家里访问对拉菲来说非常重要。坚持亲自考察市场反映了他致力于了解消费者的决心，并向其他高管们发出一个信号：如果一个800亿美元市值的公司的CEO可以花几个小时到伊斯坦布尔的人家访问，你或许也应该效仿。 具有文化商的领导者在新的市场上销售产品时能提高利润、降低成本并提高效率。具有高文化商的外派高管能更快完成外派任务，从而更好地让昂贵的海外派遣费用得到回报。文化商还可以从其他方面提高企业利润。例如，我们很少在一周之内看不到某个企业或者公众人物错误对待文化问题而招致口诛笔伐的新闻。这类新闻显然会给企业以及企业产品和服务的口碑带来麻烦。而能正确处理文化问题的领导者则可以让人对自己的企业更信任，更能体现自己企业的文化价值取向。 重视文化商可以带来竞争优势、更多的利润和更好的全球拓展。但是，我们中的大多数人还希望文化商能指导我们用更尊重、更人性化的方式和工作中遇到的人相处。文化商可以让我们对不同于我们的人更具善意。渴望并努力让他人感到被尊重并不会自动地转化为合适的行动。大多数人和大多数文化都会推崇言行要文明，但是文明的定义却是千差万别。为了让别人觉得被尊重、有尊严，我们的许多行为都需要调整，而这样的调整需要文化商来指导。能够有效地和其他文化相处、工作是我们生存的基础。而具有文化商的全球领导者不仅能生存，还会在21世纪生活得更精彩。
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