“互联网+”、分享经济和生态型企业等这些词对企业意味着什么？企业如何实现指数级成长？如何打造生态型企业？
本书作者在多年的研究和数十个管理咨询实操案例的基础上，以全新的视角去审视和探究现今企业的商业逻辑和商业生态的本质，系统提炼了生态型企业的演进与发展趋势，梳理总结了打造生态型企业的精髓和方法论，力求帮助企业打开思路和格局，打破产业边界，并突破发展瓶颈，实现企业的指数级增长。
本书能为企业家和管理层、产业精英，关注生态型企业的学者和管理咨询人士，资本机构和投资人，政府等带来启示和帮助。
本书作者将继续进行生态型企业方面的研究和实践，并在“打造生态型企业”微信公众号中持续迭代内容，补充生态案例，欢迎关注。
适读人群 ：传统企业的管理者、传统企业高管
为什么搜索引擎巨人谷歌更名为Alphabet？
为什么阿里巴巴在近年来大举进入多个领域，取得超乎常规的发展？
在大批传统企业在红海中拼的时候，一批先知先觉的企业已开始打造生态型企业，而生态型企业正在改写竞争规则，不再依靠产品和某个项目决定胜负，而是在更大格局上进行升维思考。
现在正席卷商业世界的“生态”，其本质到底是什么？如何打造生态型企业实现指数型成长？在这个重构的时代，必须以全新的视角去审视和探究商业逻辑。
《生态战略：如何打造生态型企业》创新的提出打造人才生态、构建组织生态、搭建客户生态、塑造生态文化，通过产产互动、产融互动、产网互动、产才互动的方法实施生态战略。用符合分享经济潜在规律和生态化思维的方法，帮助读者打开格局、打破边界，实现企业价值的重塑和再造。
生态文明时代，企业发展需要生态战略
今年5月份，我去朋友的园区考察，发现很多杏树大丰收，而零星的樱桃树却不结果子。朋友解释说是因为樱桃树太少，难以得到充分的授粉……由此感慨生态无处不在。小的有果树和蜜蜂，大的有土壤和气候，更大的还有海洋、地球、宇宙，万物离不开生态。那么，生态到底是什么呢？生态本质上是生物生存状态及相互关系以及潜在的分工协调。而这种协同的背后有着自然界的深层规律和逻辑。所谓的“一生二、二生三、三生万物”，神奇的“同频共振”，创造了大自然的丰富与和谐。
联想到商业生态，小到企业生态，大到产业生态、政经生态……企业的生存和发展与整体商业环境密不可分，特别是产业互联网时代，企业的生存状态以及企业内外要素之间的关系愈加紧密。所以，企业发展需要从更大的格局上建立生态思维，才能在产业重构的主旋律中持续发展。
互联网正在改变着我们的生产和生活，在众多领域中上演着颠覆和革命。过去的产业划分是从生产的角度纵向划分的，纵向划分产业是工业时代的产物；而今，随着互联网向产业互联网的演进，生产、技术、产品、创新都在向以用户为中心转变，越来越多的产业出现产业边界模糊，越来越多的跨界和横向整合创造出奇迹。跨界、融合、产产互动、产融互动……正在重塑各行各业，产业结构调整的大时代正在来临，这将会是一个历史性机遇，是颠覆性创新大有作为的时代！
未来的产业也许不需要硬性划分，而是由用户需求和内在发展规律产生的“同频共振”而形成的产业生态网络。
这种产业生态网络就像自然界的生态，依据产业的生命周期及内在规律进行深层次的融合和作用，形成有机的生态网络。这种重构意味着原来的线性产业价值链会逐渐演化成网状产业生态圈，进化为一个以用户为中心、实时互联、高效协同的产业生态网络。这意味着传统意义上的线性价值链瓦解，各价值要素将重组成平台化的价值网络。身在其中的企业及企业间的协作关系必然要重塑，甚至企业本身的概念也需要重新定义。
在新的产业生态网络中，您的企业将成为什么样？
如何向未来的生态型企业演进？
如何打造生态型企业，实现生态突破？
生态型企业需要什么样的战略、组织、人才、文化？
如何在有限的资源能力下，完成企业的生态布局？
如何整合产业资源，发挥最大的协同效应？
您的生态从哪里开始？如何逐步扩张？
您给生态中的用户创造的独特价值是什么？
……
这些问题是每一个有梦想、有抱负的企业家需要深入思考和解决的关键战略议题。
近年来，我们专注地致力于以生态化的创新思维这里的生态不是环境生态，详见书中正文。
，帮助行业领先企业以全新的商业模式成为行业领军者和商业生态构建者，重构企业价值，获得持续创新能力与生生不息的经营能力。
我们深入研究挖掘了全球几十家知名企业和上市公司的发展和创新的做法及其背后的逻辑，如Alphabet（原公司名为Google谷歌）、Uber（优步）、Airbnb、Priceline、Facebook、阿里巴巴、乐视、腾讯、百度、京东、海尔、深圳华强、视源电子、韩都衣舍、滴滴打车、上海钢联、汉威电子、广联达和怡亚通等。在我们的咨询实践中运用和提炼了构建商业生态实现指数级增长的思想精髓和方法体系，完成了十几个企业向平台化这里的平台不是软件平台，详见书中正文。
、生态化转型升级的咨询实操和长期辅导实践，如威创股份、探路者、金旸集团以及和勤通信等，得到了员工、客户和资本市场的高度认可和好评，并保障企业取得了切实的业绩和价值增长。
我们深深地意识到，管理咨询和管理理论也到了需要变革的关口，必须以新的视角和新的方法，真正从企业发展和成长的角度打通各个咨询模块，形成行之有效的体系和方法，帮助企业家打开视野和格局，发现商业生态的本质，构建产业生态，成为生态型企业。
本书系统提炼了生态型企业的演进与发展趋势，梳理总结了打造生态型企业的方法心得和精髓，深入分析了国内外数十个走在生态化道路上的先锋企业，提炼了生态型企业的演进之路，创造性地提出了“构建人才生态、打造组织生态、搭建客户生态、塑造生态文化”的打造生态型企业的务实路径，揭示了生态型企业的成长逻辑，挖掘了生态型企业的本质商业模式及核心要素。将模糊混沌的商业生态，一层层地清晰展现，并提出了方法，指明了路径。希望对正在领导着不同类型企业、有意重构企业价值的企业家和管理层，对企业经营管理和业绩增长感兴趣的产业精英，对生态型企业感兴趣的学者和管理咨询同行，对关注企业价值成长的资本机构和投资人，对锐意改革的政府或企业领导等有所启示和帮助。
我们将继续在这方面进行不停的探索和实践，协助有志于颠覆传统行业构建全新生态的企业家，通过创新模式实现弯道超车和跨界发展。使竞争走向联合，使博弈变为共赢，使个体融入生态，为中国商业升级贡献力量。
我们将把生态化企业的研究继续做下去，并在帮助企业指数级增长的实践中不断提炼和迭代升级。新增案例和内容更新将在“打造生态型企业”微信公众号中持续迭代，欢迎关注。
宋旭岚
2016年9月于北京
宋旭岚，和君集团合伙人?浙江和梓企业管理咨询有限公司董事兼副总裁，国际注册管理咨询师（CMC）。曾任跨国公司500强企业高管、德国电信咨询公司中国区副总裁等职位。有着18年的实业一线管理经验积累和11年管理咨询从业经验。擅长以企业价值提升为目标的产融互动全案式咨询服务。特别是将西方管理理论功底与中国商业实践相结合；国际咨询公司的方法论与“产业为本，战略为势，创新为魂，金融为器”的本土原创思想相结合；为民企、央企、跨国企业等不同类型企业实施过数十个管理咨询项目。在咨询服务中，特别是对平台化转型和生态型企业进行了深入研究和项目实践。打通了企业发展中涉及的战略、资本、组织、营销、运营、人才、文化等关键环节，切实为客户解决实际问题，真正为客户带来价值提升。
许新，和君集团合伙人，浙江和梓企业管理咨询有限公司合伙人，主持参与多个平台化转型项目：威创股份（002308）平台化升级项目、探路者（300005）平台化组织改造项目、安家万邦（837321）、嘉德融平台化战略项目等。目前主要从事平台化战略、组织、机制的研究和咨询工作。
推荐序一 生态化是企业指数型发展的超级战略
推荐序二 “生态+”——探寻商业生态的“序参数
前 言 生态文明时代，企业发展需要生态战略
致 谢
第 1章 变革与重构
1.1 变革正在发生
1.1.1 技术创新加速
1.1.2 用户需求个性化、多元化
1.1.3 分享经济重塑商业逻辑
【先锋案例1】分享经济的冲浪者：Uber
1.2 重新审视竞争环境
1.2.1 三个梯队：面临的真实发展困局
1.2.2 三种思维：产品思维、平台思维、生态思维
1.2.3 大、中、小企业的发展瓶颈有待突破
1.2.4 传统产业领袖海尔的新模式探索
1.2.5 Alphabet（字母表）背后的生态思维
第 2章 商业生态的本质
2.1 商业生态及生态型企业
2.1.1 什么是生态和生态系统
2.1.2 什么是商业生态
2.1.3 什么是生态型企业
2.1.4 生态型企业与相关概念的澄清
【先锋案例2】海尔的“破”与“立”
【先锋案例3】乐视：从视频网站到生态世界
生态战略
如何打造生态型企业
目 录
2.2 生态型商业模式的要素模型
2.2.1 生态型企业的定位
2.2.2 生态型企业的交易结构
2.2.3 生态型企业的资源能力
2.2.4 生态型企业的金融模式
第 3章 如何打造生态型企业
3.1 培育人才生态
3.1.1 培养人才生态的三部曲
3.1.2 人才生态的管理逻辑和关键点
3.2 构建组织生态
3.2.1 打造智慧型总部
3.2.2 构建组织业务单元
3.2.3 设计生态化市场机制
3.2.4 促进生态型组织的进化
3.3 搭建客户生态
3.3.1 搭建多边多元客户体系
3.3.2 建设生态化营销体系
3.4 塑造生态文化
3.4.1 塑造生态型企业的价值主张
3.4.2 建设开放创新的企业文化
【先锋案例4】和勤通信：塑造智慧型总部，实现业绩倍增
【先锋案例5】金旸集团：打造产业生态，重塑企业价值
第 4章 如何实施生态战略
4.1 生态型企业的成长逻辑
4.1.1 初立：确定在生态中的“根据地”
4.1.2 衍生：合纵连横，突围生长
4.1.3 发展：自我更新，持续创新
【先锋案例6】怡亚通：造就万亿级生态型企业的五部曲
4.2 打造生态型企业的方法论
4.2.1 产产互动：突破产业边界，提升结构效率
【先锋案例7】深圳华强集团的产产互动战略
4.2.2 产融互动：借助资本，实现生态布局
【先锋案例8】复兴集团“投资收购+资产证券化”模式
【先锋案例9】思科公司“上市公司主体＋基金”模式
4.2.3 产网互动：产业互联网，生态立体化
【先锋案例10】上海钢联的“互联网+”之路
4.2.4 产才互动：聚集顶尖人才，培育人才生态
【先锋案例11】视源电子：如何培育组织的生态能力
后记
参考文献
《生态战略：如何打造生态型企业》：
2013年10月，海尔搭建的研发资源交互平台HOPE开始上线测试，HOPE将海尔五大研发中心与全球资源对接，试上线时已有300多家科研机构、公司等组织申请注册。
张瑞敏关于“世界就是海尔的研发部”的判断就是对开放平台的最好例证。
其次，升级平台价值。开放平台的立足点更多在于吸引优质资源驻足平台，从而为“我”所用。在这个平台模式大行其道的时代，平台之间的较量更多在于平台价值的累积与创新，以此形成正向的循环效应，不断扩大平台的影响力。
深耕家电产业30年的海尔本身已经拥有大量核心研发技术、管理经验和配送体系等积累。伴随着物联网、云计算和大数据等新技术的到来，海尔更是集中“弹药”，在研发资源的整合、用户需求的及时收集上传、工业4.0趋势下智能工厂及智能家居系统的打造探索、大数据的开放应用、日日顺专业快速物流体系的优化、战略型人力资源管理、平台核心交易机制的设计等后端平台价值上发力。
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