《变革的基因：移动互联时代的组织能力创新》，杨三角组织能力模型升级版，指导企业应对快速变革，获得持续成功。
　　移动互联已经无处不在，短短几年，企业的商业模式和经营效率被它深刻影响，新物种层出不穷，传统企业也主动或被迫面临转型升级，与移动互联共舞。在这种大背景下，移动互联为中国的企业提供了换道超车的重大机遇。
　　互联网曾有著名的“风口论”，但是，找到“风口”，猪就真的能飞起来吗·飞起来之后，会不会很快摔下来？那么多前赴后继“倒下”的企业，他们是因为没有找到风口，还是找到了风口，却没能坚持飞在天上？
　　战略和商业模式容易复制，组织能力却是打赢持久战的关键。
　　杨国安在《变革的基因：移动互联时代的组织能力创新》中认为，成功离不开战略，而战略的落地和推进，更需要过硬的组织能力，否则只能是空中楼阁。《变革的基因》从组织能力的三角模型出发，以移动互联为时代背景，从战略、组织和人才管理、激励机制等多个角度，结合多年的研究调研、企业实践和咨询辅导，给出了如何在移动互联时代持续获得成功的战略与路径。

　　移动互联催生企业管理新形态，组织能力如何变革？
　　腾讯集团高级管理顾问、原宏碁集团的全球首席人力资源官、阿里巴巴高级顾问、美国《Business Horizon杂志》“全球高层主管培训大师”、“杨三角理论”原创者杨国安全新作品《变革的基因》，指导传统企业和新创企业如何找到风口，并持续在风口飞。
　　马化腾、施振荣作序，拉姆.查兰、程维、方洪波、刘强东、王兴、姚劲波 隆重推荐

　　自序
　　缘由
　　《组织能力的杨三角》第1版自2009年面世至今，转眼间已经七年了。在这七年间，移动互联时代悄然来临，我们目睹了中国和世界的经营环境在各个层面都在发生着颠覆性变化。
　　第一，从消费者层面来看，智能手机已经触手可及，成为人类器官的延伸，随时（Anytime）、随地（Anywhere）的特性，真正改变了消费者众多生活习惯，并让消费者的行为数字化，进而产生巨大和宝贵的数据。
　　第二，从产业层面来看，数字化将彻底改造价值链，带来商业模式创新和经营效率提升。“互联网+”释放出巨大的信息能源，已经让和消费者息息相关的社交、电商、娱乐、打车、餐饮、金融等行业发生质变，也正在加大对医疗、教育、政务等公共服务领域的渗透，并辐射到制造、能源、农业等第二与第一产业。
　　第三，从企业层面来看，互联网打破了地理屏障，竞争从区域层面上升到国家乃至全球，速度变得尤为重要。短短几年，一家企业可以登顶行业之巅，也可能衰落到无人问津。大公司有平台和资源优势，但是小公司也有敏捷灵活的特长，颠覆和被颠覆概率大增，大小公司的竞争格局也在改变。像Whatsapp（一款跨平台应用程序软件公司）和Supercell（总部位于芬兰的移动游戏开发商）这些小公司也可以挑战巨无霸。
　　第四，从工作层面来看，中国工人工资持续上涨，已接近被机器人取代的“拐点”，不断演进的新技术（如人工智能）让按章办事的服务性工作也岌岌可危。商业模式、产品和技术创新层出不穷，创造性工作成为主流。企业管理的重心不再是规范流程，而是激活个体。
　　这些变化是挑战，也是机遇。面对移动互联时代，很多企业家既惊恐又兴奋。如何带领企业与时并进，拥抱和掌握新的商业契机，而不是被颠覆或边缘化？如何打造一支能在新时代打胜仗的团队？这些都是在杨三角学习联盟中不少传统行业企业家经常提到的问题。
　　与此同时，作为腾讯集团的高级顾问，Arthur也有幸目睹腾讯从一家创业公司成长为超过25 000名员工的企业。在移动互联时代，面对众多创业公司的比拼，腾讯应该如何优化内部组织生态，激发活力，让业务团队既保持敏捷创新，又有大平台的资源优势？
　　第五，作为学者和顾问，我们从理论层面也非常好奇过去倡导的理论框架是否out（过时）了？当很多知名企业家都在谈“抓风口”的时候，“持续成功=战略×组织能力”的方程式是否还适用？移动互联时代，到底应该打造什么样的组织能力？
　　这些问题促成了我们对国内外优秀企业的深入调研和分析。在过去几年，我们通过不同途径不断学习探讨这些问题。
　　首先，腾讯的“组织活力”项目让Arthur与腾讯人力资源同事有机会系统调研了10多家中国和硅谷优秀的互联网企业。
　　其次，杨三角学习联盟也在连续三年观摩了超过20家位于中国、以色列和硅谷的领先企业，从中提炼和学习它们的战略方向和管理实践。
　　而且，2016年举办的“中国组织能力调研”，让我们得以通过定量数据进行实证分析。在这个调研中，数据验证了我们的观点，就是在移动互联这种变化倍增、颠覆创新机会层出不穷、竞争激烈的环境下，不管是互联网行业，还是传统行业，用户导向、敏捷和创新成为最关键的组织能力——这三项能力对企业的创新能力和市场竞争力影响程度最高。
　　通过本书，我们将“杨三角”1.0版升级为2.0版。我们的结论是，在移动互联时代，“杨三角”的框架依然适用，但是内涵已经发生变化。
　　工业时代看重的质量、成本、效率等组织能力，已经被用户导向、创新和敏捷取代。对很多企业来说，质量、成本、效率已经是企业组织能力的基本功，对企业业绩差异化的作用在减少。
　　在移动互联时代，团队需要打造的更多是动态的组织能力，确保企业与时俱进，不断关注用户的需求和痛点，通过持续创新和敏捷迭代，确保企业的竞争力。因此，在这个新时代，企业需要的是新一代的组织能力，即能变革的基因。
　　内容
　　本书共有五大部分17章。
　　第一部分（1—4章）讲述移动互联的商业环境对“持续成功=战略×组织能力”方程式的影响；
　　第二部分（5—6章）讲述员工治理将从“管控式科层组织”转向“市场化网络组织”；
　　第三部分（7—11章）讲述员工能力将从“人海战术”转向“精英战略”；
　　第四部分（12—14章）讲述员工思维将从“外在驱动”变为“自我驱动”；
　　第五部分（15—17章）讲述打造组织能力的三群人，即首席执行官、直线经理和人力资源的角色变化。
　　感谢
　　本书得以出版并非仅凭我们两个人的智慧和努力，必须感谢多位企业家、同事和朋友们长期的支持和协助。
　　首先要感谢让杨三角理论不断进化的企业家们。2.0版思路的形成，有赖于和腾讯同事、腾讯的战略伙伴及杨三角联盟的众多企业高管长期的互动与案例研究。尤其要感谢为本书写序的马化腾（Pony）、施振荣，以及写推荐语的程维、查兰教授（Ram Charan）、方洪波、刘强东、王兴、姚劲波（以姓氏排名）。
　　其次要感谢腾讯管理咨询部的同事。这支被马化腾称为“特种部队”的小团队，为了帮助腾讯的战略伙伴提升组织能力，奔波于全国各地，赢得了口碑，也形成了一套务实又接地气的方法论，本书不少案例是团队共同研究的成果。
　　还要感谢腾讯组织活力标杆研究小组，来自硅谷的鲜活案例，对本书思路的形成带来不少启发。
　　这本书得以顺利出版，也要感谢杨三角学习联盟的品牌和外联委员会，特别是焦胜，他扮演了杨三角系列丛书的总策划角色；感谢中信出版社的沈家乐、黄维益，为本书的顺利出版提供了非常专业的协助和指导；还要感谢程东升对部分文字的斧正和插图协助。
　　最后，要特别感谢的是家人。本书是我们在繁忙的工作中，利用周末、晚上和假期撰写完成的，得以顺利出版，离不开家人的默默支持和忍耐。Arthur要特别感谢的是太太Jenny、女儿Priscilla、儿子Joshua，在过去20多年因为Arthur的工作关系，他们无怨无悔地陪伴到世界各地生活，让Arthur能够专心研究和致力于企业咨询工作，为更多中国企业提升组织能力而努力。李晓红要感谢的是先生吴齐中、父亲李吉恒和母亲王晨辉对于自己“百年之后要留下点儿什么”的人生信念的支持，也感谢自己两岁多可爱的宝宝吴止象，让自己辛苦的写作过程充满幸福感。
　　谨以此书献给正在努力打造世界级企业的中国企业家和高管。与工业时代落后欧美的情况不同，中国企业已经走到了移动互联的世界前沿，你们的奋斗不仅改写着中国的历史，也在改写世界历史。希望本书对你们打磨变革的基因带来帮助！
　　杨国安（Arthur Yeung）
　　李晓红（Sharon Li）
　　2016年7月4日于深圳自序
　　

　　杨国安，世界华人管理大师，“杨三角理论”原创者，杨三角学习联盟会长。现为腾讯集团高级管理顾问，金昇集团高级管理顾问，曾任宏碁集团的全球首席人力资源官，阿里巴巴、TCL-汤姆逊、台积电等公司管理顾问。中欧国际工商学院兼职管理教席教授，中欧国际工商学院*高终身教学荣誉“中欧名师奖”得主；参与哈佛大学、密西根大学、欧洲管理学院等国际一流高校的教学，被美国《Business Horizon杂志》评为全球高层主管培训大师。专注和擅长移动互联时代管理创新、中国企业的全球化。任《人力资源管理期刊》等五个国际刊物编辑委员，著有《组织能力的杨三角》《组织能力的突破》等作品。也同时出任多家知名企业董事和肯耐珂萨研究院荣誉院长。


　　李晓红，北京大学光华管理学院企业管理硕士，拥有15年咨询经验，专长于组织与人才管理。现任腾讯管理咨询部助理总经理，为大量腾讯投资企业提供投后咨询服务，有丰富的互联网行业经验。加入腾讯前，曾任怡安翰威特中国区首席知识官、首席顾问；作为核心顾问，深度支持华为全球人力资源转型项目。撰写人力资源转型系列文章，深得读者喜爱。

第一部分 移动互联时代，你准备好了吗？
第一章 忽如一夜春风来，千树万树梨花开——移动互联催生企业管理新形态
移动互联的五大基础设施开启数字化新时代
数字化改造企业价值链
用户体验催生产业蓝海
C2B驱动的企业管理的新形态
弯道超车——中国企业的时代新机遇
第二章 行业已经成了地震带 ——移动互联时代的危与机
机会窗口期缩短——速度制胜
颠覆和被颠覆概率大增——大小公司身处同一起跑线
此时代，非彼时代——产品、用户、口碑至上
第三章 找到风口，猪也能飞？ ——持续成功=战略×组织能力
敏锐捕捉环境变化，找对风口是前提
寻找高获利、高成长空间的三大途径
找到风口，企业就可以飞了吗？
第四章 自我革新，才能持久飞翔 ——移动互联时代组织能力与以往有何差别？
组织能力=团队整体发挥的战斗力
创造性工作重要性日益凸显
时代的呼唤：用户导向、创新、敏捷
个体价值崛起时代如何打造组织能力
第二部分 组织再造，激活个体
第五章 为什么常规军被特种部队取代？ ——员工治理的颠覆：科层制已经过时
科层式组织的弊端在移动互联时代凸现
领先传统企业的组织管理创新
移动互联企业崇尚的组织模式
第六章 用“看不见的手”管理特种部队 ——“市场化网络组织”的四大基石
用“市场化网络组织”取代“管控式科层组织”
打造市场化网络组织的四大基石
实践中的提醒
第三部分 打造人才“梦之队”
第七章 从“找到人才”到“找到杰出人才” ——通过4S模型提升外购（Buy）命中率
搭建你的“梦之队”，越早越好
标准（Standard）：高标准，严要求，持续提升基准
寻找（Sourcing）：向优秀人才推销自己
筛选（Screening）：谨慎作出聘任决定
巩固（Securing）：悬千金不如礼下士
第八章 从“常规成长”到“加速成长”——内建（Build）要找对人才，用对方法 找对人才，识别“高潜”
用对方法，提高学习效率
第九章 从“雇佣关系”到“联盟关系” ——打赢留才（Bind）保卫战
多管齐下的留才组合拳
明星人才保留：从雇佣关系到联盟关系
第十章 “使用”而不“拥有” ——共享经济下的借才（Borrow）新思路
“使用”而不“拥有”，延展可用人才池
共享经济和众包——用好社会闲置资源
第十一章 “左脑”理性决策，“右脑”温和处理 ——淘汰（Bounce）之后是春天
为什么淘汰要快？
克服私人感情的障碍
“左脑”理性决策，“右脑”温和处理
第四部分 虚实结合，自我驱动
第十二章 激发人才对浩瀚汪洋的渴望 ——内在激励：工作本身就是激励
“胡萝卜+大棒”激励方式面临的挑战
使命、愿景和价值观——为企业构建一座“山巅之城”
让员工体验工作的意义和快乐
第十三章 水能载舟，亦能覆舟 ——外在激励：牵引和发展导向的绩效管理
传统绩效管理机制不再适合创造性工作
牵引和发展导向的绩效管理
第十四章 把员工变成小老板 ——外在激励：合伙人制度和内部创业
合伙人制度
“内部创业”制度
第五部分 领导者和HR的定位和角色
第十五章 把一群人带到自认为去不了的地方 ——CEO的角色和定位
心态开放、像海绵一样学习
战略方向的引路人
市场化网络组织的设计师
“梦之队”的打造者
自我驱动环境的缔造者
第十六章 在扁平化组织中创造新价值 ——直线主管的定位和角色
扁平化组织，管理者何去何从？
整体定位：从“管理”转向“赋能”
业务团队主管：从“职业经理人”变为“创业小老板”
平台主管：从“管控”转向“服务”
第十七章 “人才星探”+“产品经理” ——HR的定位和角色
大施拳脚之前，做些什么？
人才星探（Talent Scout）和人才教练（Talent Coach）
人才数据分析师
人才体验官

　　在变化的环境中驾驭机会
　　环境的变化分为经营性变化（Incremental Changes）和结构性变化（Radical Changes）。前者的环境结构是稳定的，只发生数量上的改变，例如中国联通降价对中国移动带来的影响都是可以预见和控制的。而后者的环境则发生性质上的改变，例如微信对中国移动造成的影响是难以预见和颠覆性的。移动互联技术就是一种结构性变化。
　　在经营性变化的环境里，CEO制定战略时需要三分考虑外在环境变化，七分考虑企业现有资源优势（如技术、渠道、客户、供应商等）和组织能力。
　　但在面对移动互联这种结构性变化时，领导者制定战略时必须七分关注外在环境变化，时刻保持危机意识和开放心态。只有先于他人捕捉到变化的端倪，才能将公司有限的资源不断专注于高成长、高获利空间上。
　　在创业阶段，公司处于All In（全押）状态，找到高价值高成长空间的确紧迫性更高，一旦战略出现差错，公司将无法生存。
　　寻找高获利、高成长空间的三大途径
　　大自然中，有一种小小的动物—蚱蜢，它的生活习性很有特点，它的两条后腿特别长，在后腿的上半部鼓起厚实而耐劳的肌肉，里面储藏着大量的能量，在行走时显得很笨拙。当蚱蜢准备跳跃时，它的4条小腿将身子前半部撑起，后腿弯曲，然后突然伸直，迅速释放储藏的能量，把自己射向空中。它的这项绝技，可以跳过相当于身长15~20倍的距离，而且不需要助跑！这样一蹦一蹦地向前跳动，速度要比大多数靠奔跑行进的昆虫快10倍。
　　蚱蜢身板短小，能量有限，但通过一套周密布置的动作，完成流畅、连贯的跳跃，保证了其他昆虫望尘莫及的速度。
　　同样，企业的资源和高管的精力也是有限的。每一次成功的前行，都需要像蚱蜢这样周密布置动作，才能达到别的企业无法企及的高度。那么，持续寻找高获利、高成长空间的周密动作是什么？
　　我们认为可以从新客户、新地区、新业务三条路径，进行取舍和阶段性考量，定出战略的优先次序。
　　通常，在本国市场够大的情况下（如中国），先从新客户成长壮大入手，然后再在新地区或者新业务进一步发展。
　　以下，我们从新客户、新地区、新业务这三个维度思考如何寻找高获利、高成长空间。
　　新客户
　　企业想从现有业务和现有地区寻找新的客户，可以做什么？
　　第一，卖给更多客户。通过提供客户更高价值或更好体验，实现客户数量增长，增加市场占有率或渗透率。
　　第二，卖给客户更多。通过品类扩展，实现交叉销售和个性化推荐，从现有客户身上实现更高的平均销售额。另外，提升客户忠诚度和留存率，也是在每个客户身上卖更多的关键途径。
　　第三，卖给更好的客户。20%的客户往往会为公司带来80%的利润，公司需要分析各类客户的情况，围绕高利润客户群提供更好服务和产品，确保他们的留存。
　　新地区
　　如果公司专注于原有业务，可以做什么？
　　第一，走出去。将主营业务扩张到海外乃至全球。
　　第二，扎下去。将渠道、服务等从一线、二线城市下沉到三线、四线城市，甚至更下级的县、市。
　　新业务
　　如果企业选择业务多元化战略，可以做什么？
　　第一，相关多元化。基于主营业务优势或掌握的用户大数据，进入产业上下游或相关延伸业务，拓展新的获利成长空间。此外，技术的迭代也促使企业开拓新业务。例如，随着PC互联网快速转到移动互联网，很多互联网企业必须开拓新的移动业务，不然跟不上技术发展，必被淘汰或边
　　缘化。
　　第二，非相关多元化。进入与主营业务不太相关的业务。在移动互联时代这种战略需要慎重，因为企业一旦分散精力，往往难以在主营业务做精做大。这种情况只能在主营业务行业空间有限，在主营业务产生的资金超过了主营业务财务扩张所需要的资金等情况下考虑。
　　京东
　　新客户
　　第一，卖给更多客户。成立于1998年的京东起家于计算机、通信和消费类电子产品（3C产品），通过多、快、好、省的电商战略，帮助消费者节省大量购物成本，加上正品、优质服务等口碑实现了客户的快速增长。
　　第二，卖给客户更多。京东从2007年开始，坚持开展全品类战略，就是因为顾客在3C之外，还希望买到更加丰富的商品，京东满足了他们的需求。
　　第三，卖给更好的客户。例如，京东做过一个数据分析，20%的客户可以带来巨大利润，而最差的20%的客户却带来亏损，数据说明优质客户对提升盈利能力至关重要。
　　新地区
　　第一，扎下去。2014年开始，京东开始推行“渠道下沉”战略—在农村，大家电价格比电商平台普遍高10%~20%，这意味着农村电商市场存在巨大的市场机会；而电商在3—6级城市的发展，关键瓶颈之一就是物流配送。因此，京东多年打造的自建物流系统正在悄悄地向广大3—6级城市覆盖，并通过“京东帮服务店”结合商品、主干道物流、宣传、移动入口下沉，系统化解决家电下乡的“最后一公里”
　　难题。
　　第二，国际化。2015年4月，京东正式上线“全球购”业务，消费者可以便捷购买到来自美国、法国、英国、日本等多个国家和地区的优质商品。与此同时，京东还将“走出去”，将“质好价优”的中国品牌带到全球，并将其独具竞争优势的“仓配客一体化”先进服务模式逐步复制到海外，提高海外用户的服务体验。
　　新业务
　　相关多元化。从2013年开始，京东创始人刘强东决定，每一年公司必须投资一个大的新业务，这个投资要3~5年以后才能真正为集团创造收入，创造利润。在这样的背景下，京东围绕电商消费者需求，发挥金融、技术优势，提供售后增值服务，从电商这一主营业务，衍生出京东金融（互联网金融）、京东到家（O2O服务平台）、京东智能（云和大数据服务）等相关多元化业务。
　　华为
　　新客户
　　第一，卖给更多客户。华为从1988年成立之初，就面临来自西方强大友商的残酷竞争，倒逼出了“从农村包围城市”的战略。华为用10年左右的时间，磨炼了电信设备产品和解决方案的品质和口碑，将客户从最开始偏僻落后的县级邮电局，拓展和升级到全国性的电信运营商。从产品模块看，1999年前，华为主要销售产品还是电信设备；2000年后，华为加大了终端设备的研发销售，2015年，华为终端销售额近200亿美元。此时，华为从单纯的电信设备供应商，变成了集电信设备、终端产品研发、销售于一体的综合信息技术企业集团。
　　第二，卖给客户更多。华为在创业初期就坚持每年将销售收入的10%投入研发，其产品线不断丰富。华为的产品和解决方案从1990年第一次自主研发的酒店与小企业的PBX（程控交换机）技术开始，拓展到包括无线接入、固定接入、核心网、传送网、数据通信等领域，到端到端解决方案的业务品类拓展，实现了面向电信运营商的全面需求。
　　新地区
　　国际化。走出去，华为在研发和技术上的长远储备，及其在中国市场磨炼出的和西方友商的竞争经验，为其走向海外打下了坚实基础。从1999年开始，华为采取“亚非拉包围欧美”的战略进入全球市场，首先在非洲、东南亚和拉丁美洲等不发达国家和地区取得突破，然后进入欧洲、日本、澳大利亚等高端市场。
　　华为在进入国际市场早期的主要优势仍是低成本和低价格，而到现在，领先的技术、优质的产品和服务、本土化的组织策略和快速响应机制，已经成为华为国际化竞争的核心能力。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球170个国家和地区。2014年，华为在电信设备领域已经超越爱立信，成为全球第一。
　　新业务
　　相关多元化。多BG（事业群）运作。从2009年开始，华为跻身全球第二大电信设备供应商，为了保持持续增长，并为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，致力于“云—管—端”协同发展，这意味着华为从单一的面向电信运营商的网络设备业务向企业业务、消费者业务领域延伸，并将组织模式从面向运营商的职能式模式转变为包含运营商、企业业务和消费者业务的三大业务单元。
　　截至2015年底，华为销售收入超过600亿美元，对比2011年的320亿美元，再造一个华为的目标在短短4年间已经实现。其中，消费者业务销售收入超过200亿美元，占华为总营收的1/3，已经处于改变产业格局、全球崛起战略机遇的拐点上。
　　找到风口，企业就可以飞了吗？
　　互联网行业有句名言：“站在风口，猪也能飞。”即是说，企业找对战略方向，其他都不是关键。无可厚非，找对战略，企业顺势而为，容易快速成长，傻瓜也可以发大财，猪也可以飞起来。
　　受“风口论”影响，很多人认为移动互联时代最重要的是战略，组织能力并不重要。事实上，只关注战略是远远不够的—既然是“猪”，又能够飞多久呢？抓住风口，企业快速变大，会让内部管理的复杂度大大增加，而竞争对手看到风口，可以快速把蓝海变成红海。所以，风口只能为企业提供一个时间窗口而已，没有健壮的翅膀，“猪”最后还是会重重地摔下来。
　　企业找对战略方向，确立符合移动互联时代的商业模式，接下来的挑战，是你的团队能否比竞争对手更快更好地执行新的战略，组织能力对于企业能否成为“常胜将军”变得非常关键。在变化的环境中驾驭机会
　　环境的变化分为经营性变化（Incremental Changes）和结构性变化（Radical Changes）。前者的环境结构是稳定的，只发生数量上的改变，例如中国联通降价对中国移动带来的影响都是可以预见和控制的。而后者的环境则发生性质上的改变，例如微信对中国移动造成的影响是难以预见和颠覆性的。移动互联技术就是一种结构性变化。
　　在经营性变化的环境里，CEO制定战略时需要三分考虑外在环境变化，七分考虑企业现有资源优势（如技术、渠道、客户、供应商等）和组织能力。
　　但在面对移动互联这种结构性变化时，领导者制定战略时必须七分关注外在环境变化，时刻保持危机意识和开放心态。只有先于他人捕捉到变化的端倪，才能将公司有限的资源不断专注于高成长、高获利空间上。
　　在创业阶段，公司处于All In（全押）状态，找到高价值高成长空间的确紧迫性更高，一旦战略出现差错，公司将无法生存。
　　寻找高获利、高成长空间的三大途径
　　大自然中，有一种小小的动物—蚱蜢，它的生活习性很有特点，它的两条后腿特别长，在后腿的上半部鼓起厚实而耐劳的肌肉，里面储藏着大量的能量，在行走时显得很笨拙。当蚱蜢准备跳跃时，它的4条小腿将身子前半部撑起，后腿弯曲，然后突然伸直，迅速释放储藏的能量，把自己射向空中。它的这项绝技，可以跳过相当于身长15~20倍的距离，而且不需要助跑！这样一蹦一蹦地向前跳动，速度要比大多数靠奔跑行进的昆虫快10倍。
　　蚱蜢身板短小，能量有限，但通过一套周密布置的动作，完成流畅、连贯的跳跃，保证了其他昆虫望尘莫及的速度。
　　同样，企业的资源和高管的精力也是有限的。每一次成功的前行，都需要像蚱蜢这样周密布置动作，才能达到别的企业无法企及的高度。那么，持续寻找高获利、高成长空间的周密动作是什么？
　　我们认为可以从新客户、新地区、新业务三条路径，进行取舍和阶段性考量，定出战略的优先次序。
　　通常，在本国市场够大的情况下（如中国），先从新客户成长壮大入手，然后再在新地区或者新业务进一步发展。
　　以下，我们从新客户、新地区、新业务这三个维度思考如何寻找高获利、高成长空间。
　　新客户
　　企业想从现有业务和现有地区寻找新的客户，可以做什么？
　　第一，卖给更多客户。通过提供客户更高价值或更好体验，实现客户数量增长，增加市场占有率或渗透率。
　　第二，卖给客户更多。通过品类扩展，实现交叉销售和个性化推荐，从现有客户身上实现更高的平均销售额。另外，提升客户忠诚度和留存率，也是在每个客户身上卖更多的关键途径。
　　第三，卖给更好的客户。20%的客户往往会为公司带来80%的利润，公司需要分析各类客户的情况，围绕高利润客户群提供更好服务和产品，确保他们的留存。
　　新地区
　　如果公司专注于原有业务，可以做什么？
　　第一，走出去。将主营业务扩张到海外乃至全球。
　　第二，扎下去。将渠道、服务等从一线、二线城市下沉到三线、四线城市，甚至更下级的县、市。
　　新业务
　　如果企业选择业务多元化战略，可以做什么？
　　第一，相关多元化。基于主营业务优势或掌握的用户大数据，进入产业上下游或相关延伸业务，拓展新的获利成长空间。此外，技术的迭代也促使企业开拓新业务。例如，随着PC互联网快速转到移动互联网，很多互联网企业必须开拓新的移动业务，不然跟不上技术发展，必被淘汰或边
　　缘化。
　　第二，非相关多元化。进入与主营业务不太相关的业务。在移动互联时代这种战略需要慎重，因为企业一旦分散精力，往往难以在主营业务做精做大。这种情况只能在主营业务行业空间有限，在主营业务产生的资金超过了主营业务财务扩张所需要的资金等情况下考虑。
　　京东
　　新客户
　　第一，卖给更多客户。成立于1998年的京东起家于计算机、通信和消费类电子产品（3C产品），通过多、快、好、省的电商战略，帮助消费者节省大量购物成本，加上正品、优质服务等口碑实现了客户的快速增长。
　　第二，卖给客户更多。京东从2007年开始，坚持开展全品类战略，就是因为顾客在3C之外，还希望买到更加丰富的商品，京东满足了他们的需求。
　　第三，卖给更好的客户。例如，京东做过一个数据分析，20%的客户可以带来巨大利润，而最差的20%的客户却带来亏损，数据说明优质客户对提升盈利能力至关重要。
　　新地区
　　第一，扎下去。2014年开始，京东开始推行“渠道下沉”战略—在农村，大家电价格比电商平台普遍高10%~20%，这意味着农村电商市场存在巨大的市场机会；而电商在3—6级城市的发展，关键瓶颈之一就是物流配送。因此，京东多年打造的自建物流系统正在悄悄地向广大3—6级城市覆盖，并通过“京东帮服务店”结合商品、主干道物流、宣传、移动入口下沉，系统化解决家电下乡的“最后一公里”
　　难题。
　　第二，国际化。2015年4月，京东正式上线“全球购”业务，消费者可以便捷购买到来自美国、法国、英国、日本等多个国家和地区的优质商品。与此同时，京东还将“走出去”，将“质好价优”的中国品牌带到全球，并将其独具竞争优势的“仓配客一体化”先进服务模式逐步复制到海外，提高海外用户的服务体验。
　　新业务
　　相关多元化。从2013年开始，京东创始人刘强东决定，每一年公司必须投资一个大的新业务，这个投资要3~5年以后才能真正为集团创造收入，创造利润。在这样的背景下，京东围绕电商消费者需求，发挥金融、技术优势，提供售后增值服务，从电商这一主营业务，衍生出京东金融（互联网金融）、京东到家（O2O服务平台）、京东智能（云和大数据服务）等相关多元化业务。
　　华为
　　新客户
　　第一，卖给更多客户。华为从1988年成立之初，就面临来自西方强大友商的残酷竞争，倒逼出了“从农村包围城市”的战略。华为用10年左右的时间，磨炼了电信设备产品和解决方案的品质和口碑，将客户从最开始偏僻落后的县级邮电局，拓展和升级到全国性的电信运营商。从产品模块看，1999年前，华为主要销售产品还是电信设备；2000年后，华为加大了终端设备的研发销售，2015年，华为终端销售额近200亿美元。此时，华为从单纯的电信设备供应商，变成了集电信设备、终端产品研发、销售于一体的综合信息技术企业集团。
　　第二，卖给客户更多。华为在创业初期就坚持每年将销售收入的10%投入研发，其产品线不断丰富。华为的产品和解决方案从1990年第一次自主研发的酒店与小企业的PBX（程控交换机）技术开始，拓展到包括无线接入、固定接入、核心网、传送网、数据通信等领域，到端到端解决方案的业务品类拓展，实现了面向电信运营商的全面需求。
　　新地区
　　国际化。走出去，华为在研发和技术上的长远储备，及其在中国市场磨炼出的和西方友商的竞争经验，为其走向海外打下了坚实基础。从1999年开始，华为采取“亚非拉包围欧美”的战略进入全球市场，首先在非洲、东南亚和拉丁美洲等不发达国家和地区取得突破，然后进入欧洲、日本、澳大利亚等高端市场。
　　华为在进入国际市场早期的主要优势仍是低成本和低价格，而到现在，领先的技术、优质的产品和服务、本土化的组织策略和快速响应机制，已经成为华为国际化竞争的核心能力。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球170个国家和地区。2014年，华为在电信设备领域已经超越爱立信，成为全球第一。
　　新业务
　　相关多元化。多BG（事业群）运作。从2009年开始，华为跻身全球第二大电信设备供应商，为了保持持续增长，并为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，致力于“云—管—端”协同发展，这意味着华为从单一的面向电信运营商的网络设备业务向企业业务、消费者业务领域延伸，并将组织模式从面向运营商的职能式模式转变为包含运营商、企业业务和消费者业务的三大业务单元。
　　截至2015年底，华为销售收入超过600亿美元，对比2011年的320亿美元，再造一个华为的目标在短短4年间已经实现。其中，消费者业务销售收入超过200亿美元，占华为总营收的1/3，已经处于改变产业格局、全球崛起战略机遇的拐点上。
　　找到风口，企业就可以飞了吗？
　　互联网行业有句名言：“站在风口，猪也能飞。”即是说，企业找对战略方向，其他都不是关键。无可厚非，找对战略，企业顺势而为，容易快速成长，傻瓜也可以发大财，猪也可以飞起来。
　　受“风口论”影响，很多人认为移动互联时代最重要的是战略，组织能力并不重要。事实上，只关注战略是远远不够的—既然是“猪”，又能够飞多久呢？抓住风口，企业快速变大，会让内部管理的复杂度大大增加，而竞争对手看到风口，可以快速把蓝海变成红海。所以，风口只能为企业提供一个时间窗口而已，没有健壮的翅膀，“猪”最后还是会重重地摔下来。
　　企业找对战略方向，确立符合移动互联时代的商业模式，接下来的挑战，是你的团队能否比竞争对手更快更好地执行新的战略，组织能力对于企业能否成为“常胜将军”变得非常关键。
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