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直面企业未来管理的5项挑战
帮助企业实现分工一体化
长久健康地发展

本书基于包政老师长期的理论研究和一年多的企业现场实践，提出未来管理的5项挑战：
·确立管理合法性基础；
·把企业的原则转化为制度；
·把企业的战略转化为任务；
·形成目标任务责任体系；
·按责权利对等的原则分利。

书中融会贯通了数百位管理大师的思想，每一章都有企业案例和故事，让您能够真切感受到管理作为一种实践真实存在。

未来管理的5项挑战
我们这个时代是从分工之后有效地实现一体化开始的。
一、分工理论和分工一体化理论的异同
1776年，亚当·斯密出版了一本书《国富论》，书中介绍了大头针的制作过程。在斯密那个年代，先是把大头针的制作过程分为18道工序，并由10个工人执行这18道工序。
分工之后，再按照生产的加工过程，以及工艺路线形成一个整体，即一体化，劳动生产率由此提高了240倍。
过去，一个工人独立完成一枚大头针的制作全过程，一天生产20枚。现在，10个工人一天可以生产48 000枚，人均4800枚。
有人把斯密的理论称为分工理论，这是不正确的，准确的叫法应该是分工一体化理论。分工之后如果不能实现一体化，是不可能提高生产效率的。分工与一体化是两个相辅相成的概念。一体化也叫组织。因此，分工与组织是两个相辅相成的概念。
到了福特的时代，一体化的过程就比较复杂了。1913年，福特的工厂及其流水生产线上，有8万个工人，将近8000个职位。每个工人的职位工作分得很细，一般只有二三十个操作。如何让他们协调起来，最终生产出一辆辆标准化的汽车？这就需要管理。
管理也就成为分工一体化的职能，即法约尔说的，计划、组织、指挥、协调和控制。应该指出，法约尔所说的组织是指资源配置方式。
然而，斯密以来一直有一个问题解决不了，即如何调动工人的工作热情，让每一个工人都能够按照工序的要求，做好、做对、做到位。于是，早期的管理工作者就想出了一个办法，这就是工时定额和计件工资制。
如此一来，不仅企业外部社会分工之后的一体化，是靠市场交易的法则实现的，企业内部劳动分工之后的一体化，也靠市场交易的方式实现了。企业中，工人和工人之间的关系，就变成了工序之间物与物的关系，变成了物品的交易关系。可以说，这是一个独特的历史时期，斯密的市场经济理论得到了充分展现。
二、未来管理面临的5项挑战
这个独特的历史时期很快就被跨越了。随着供求关系的逆转，量产、量销的时代结束了。营销和创新成为价值创造的主要职能，知识工作者成为企业价值创造的主体。每一个工作者的劳动成果及贡献，不能有效地体现在物品上和工序劳动的成果即在制品上，从而无法单独计算。
知识工作者的工作对象或劳动对象不再是物品而是事情，比如，深化与客户的关系，为客户提供服务，提供系统解决方案，等等，这样传统的激励方式与方法就失效了。
未来的管理正面临着根本性的改变，从过去谋求分工之后的效率，转向未来谋求一体化的效益，谋求整体最优，谋求长期最优或可持续发展。
由此，管理不再基于交易，不再基于个体的激励，而是基于分配，基于整体的约束。借用馅饼理论就是，努力把企业的馅饼做大，使分割变得容易。
要做出如此根本性的转变，挑战是巨大的。按照德鲁克的说法，我们学会了对体力劳动者的管理，并没有学会对知识工作者的管理。
挑战1：确立管理合法性基础
未来管理的第1项挑战是管理权威的来源。责权利的分配必须基于管理权威，管理当局及其权威必须建立在合法性的基础上，建立在根本大法上，而不是产权关系上。
在本书给出的实际案例中，益客发展纲领明确企业的性质是产业社会的一个共同体，共同体的成员包括员工、顾客、合作者及股东。企业的一体化或组织原则就是共创、共享、共有。企业的分工原则就是，充分发挥每一个成员的天赋、主动性和创造性，以获取在共同体中的个人价值最大化。
其中特别强调企业与员工的关系，明确认真负责的员工队伍是企业财富的源泉。企业永远是员工生活的保障、心灵的归宿和尊严的体现。以此发挥每一个员工的天赋、主动性和创造性，从根本上唤醒每一个知识工作者的良知和良心，努力为企业的共同事业做贡献。
挑战2：把企业的原则转化为制度
未来管理的第2项挑战是，把企业的分工和组织原则转化为制度，依靠制度来确保这些原则被执行，或者说，依靠体系化的管理制度将其转化为管理实践，转化为企业的经营业务行为。
本书的主要内容和结构，就是依据益客公司的管理实践及其面对的现实问题，对管理体系的架构进行阐述。
不仅根本大法要形成制度文本，企业的战略规划也要形成制度文本，形成董事会的决议。唯有这样，才能使根本大法及组织原则，以及战略规划转化为行为，转化为企业始终一贯的行为。
有一家公司，战略上已经明确要成为藏成药的第一品牌，一段时间以后，老板又希望进入中成药领域。我认为，这是不可以随便更改的，需要重新提案，交董事会议决。
对于草创的公司来讲，一定要全力以赴，以制度化的理性来代替老板的个性。由此建立企业普遍的诚信，确保企业持续稳定地发展。这对于一个创业者老板是莫大的挑战。
战略只是一种构想，也称战略规划，表达的是企业的使命和愿景，以及全体成员的意志与根本利益。企业董事会必须委托执行总裁把战略转化为日常经营活动，以及支撑日常经营活动的管理体系。
董事会与执委会不一样，董事会是集体领导，执委会是总裁负责制。企业进入日常经营管理事务的时候，时时刻刻面临决策，必须由执行总裁承担完全的责任，当机立断，去处理好方方面面的事情。
挑战3：把企业的战略转化为

前言　未来管理的5项挑战
第1章　资本创富的关键1
斯密的创富理论2
分工的意义3
从分工到工业化5
从分工到社会形态8
第2章　企业力量的来源11
企业的命脉12
工厂的组织13
组织中人的麻烦14
泰勒的解决办法16
企业的主体17
福特的实践18
第3章　制度创新的起点21
人脑的重要性22
唤醒人的大脑24
企业制度创新26
建立制度化的理性28
第4章　企业的管理当局31
知识工作者32
知识工作者的管理33
华为的IPD35
华为的商务活动领域38
华为的基本法40
第5章　管理合法性基础43
企业是谁的44
企业的共同体46
理想与现实48
益客的根本大法52
人本主义的企业53
第6章　管理当局的结构57
权力制衡关系58
董事会的价值立场60
董事会的形成62
结构化的管理当局64
股权的难题66
第7章　企业的管理体系69
企业与管理的关系70
企业之道与器72
管理体系之道73
管理体系之器75
管理体系的建立77
第8章　企业的经营计划79
把战略转化为任务80
战略任务的细化82
把握企业的命脉84
年度经营业绩87
第9章　企业的业务流程91
如何改善业务流程92
企业内在的统一性93
加强业务流程的协同94
匹配业务流程的能力97
第10章　基于业务的结构101
直线职能制结构102
直线职能制的演变105
三条内部价值链107
价值链之间的接口109
事业部制的结构112
不完全事业部113
第11章　业务活动的主管117
董事会与总裁118
总裁负责制119
流程化的部门结构121
总裁与执委会125
常见的职务错位129
第12章　年度战略任务131
绩效最大化132
战略是一种导向133
年度战略任务135
系统解决方案136
持续推进改善138
第13章　健全体系化功能143
功能不全的现实144
健全业务的功能145
开放式的功能体系147
日本企业的经验149
业务体系的重心151
第14章　产销协同的方法155
立足于生产领域156
强化各工序的能力157
预测技术的失效160
强化计划销售能力162
滚动计划的方式方法164
第15章　营研协同的逻辑169
市场的挑战170
研发的边界172
产品开发过程管理174
营销和开发的接口177
深化第0阶段179
第16章　构建目标、任务、责任体系183
目标的一致性184
明确工作任务186
用计划做承诺188
纠正工作偏差190
评价个人价值192
兑现个人利益195
第17章　经理人管人事199
业务人事一体化200
经理人是第一责任人201
用人所长204
工作写实206
经理人的传帮带208
第18章　企业的财务预算213
业务财务一体化214
提高现金流利润率216
财务风险预警与监管219
以运营的思维做预算221
第19章　专业职能的培育225
业务职能一体化226
职能人员的管理素养227
职能部门的分工229
职能体系的跃迁232
文化伴生与推广235
第20章　企业的战略方向239
多算胜240
在哪里？企业的长处242
去哪里？企业的使命244
怎么去？寻找利润区247
怎么去？战略突破口250
第21章　未来的企业与管理253
产业社会的变与不变254
共享大脑255
共有企业258
用互联网重构261
后记264

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