面对人员流动，企业的策略是标准化地培养人才，做好人才梯队建设与人才培养。《人才梯队建设与人才培养》详细介绍了人力资源管理实战中人才梯队建设与人才培养的工具与方法，并将其可视化、流程化、步骤化、模板化。此外，还通过实战案例呈现方法论的应用过程，让读者能够轻松上手，快速掌握。
《人才梯队建设与人才培养》共9章，包括人才梯队建设基本认识、人才质量盘点、人才数量盘点、接班人甄选与培养、导师制设计与实施、接班人考核与评价、接班人发展与保留、新员工培养与轮岗、年度培训计划设计。
《人才梯队建设与人才培养》案例丰富，模板齐全，实操性强，通俗易懂，适合人力资源管理各级从业人员、企业各级管理者、各高校人力资源管理专业的学生、备考人力资源管理师及其他人力资源管理专业相关证书的学员，以及其他对人力资源管理工作感兴趣的人员阅读与学习。
管理类畅销书作者、三茅人力资源网高人气作家任康磊 15年人力资源管理实战经验总结的人才系统搭建方法论；
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任康磊
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曾任世界500强、国内大型A股上市公司人力资源总监。拥有15年人力资源管理实战经验和1万人次以上人才招募经验，专注解决团队管理和人力资源管理实战问题。常年为多家上市公司提供企业管理和人力资源管理咨询服务；曾帮助多家上市公司搭建和完善管理体系，并取得优-秀成绩。
注册国际职业经理人（ACI认证），国际注册人力资源管理师（ACI认证），国际注册职业培训师（AIVCA认证），国家一级人力资源管理师，国家职业生涯规划师，大学生实习就业指导师。
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第 1章 人才梯队建设基本认识 // 1
1.1 人才梯队建设实施 // 2
1.1.1 人才梯队建设基本原则 // 2
1.1.2 人才梯队建设组织机构 // 3
1.1.3 人才梯队建设各方职责 // 4
1.2 人才梯队建设实施逻辑 // 6
1.2.1 人力资源规划 // 6
1.2.2 人才盘点实施 // 8
1.2.3 职业发展和转换 // 10
1.2.4 个人发展计划 // 12
1.2.5 接班计划实施 // 14
第 2 章 人才质量盘点 // 19
2.1 人才质量盘点方法 // 20
2.1.1 人才质量盘点的3大维度 // 20
2.1.2 人才质量盘点的3类方法 // 21
2.1.3 人才质量盘点的3种分析 // 22
2.2 单维度人才质量盘点 // 26
2.2.1 人才态度结构盘点 // 26
2.2.2 人才能力结构盘点 // 27
2.2.3 人才绩效结构盘点 // 28
2.3 双维度人才质量盘点 // 29
2.3.1 态度-能力二维盘点 // 29
2.3.2 绩效-能力二维盘点 // 30
2.3.3 态度-绩效二维盘点 // 31
2.3.4 战略-稀缺二维盘点 // 33
2.3.5 贡献-敬业二维盘点 // 34
2.3.6 智商-情商二维盘点 // 36
2.3.7 重要-难易二维盘点 // 37
2.4 三维度人才质量盘点 // 37
第 3章 人才数量盘点 // 53
3.1 人力资源规划 // 54
3.1.1 人力资源需求计划 // 54
3.1.2 人力资源成长规划 // 56
3.2 招聘情况分析 // 58
3.2.1 人才招聘计划编制 // 58
3.2.2 人才招聘结果盘点 // 59
3.2.3 人才招聘来源盘点 // 60
3.3 人力资源结构盘点 // 61
3.3.1 身份结构盘点 // 61
3.3.2 职务结构盘点 // 62
3.3.3 年龄结构盘点 // 64
3.3.4 司龄结构盘点 // 65
3.3.5 学历结构盘点 // 67
3.4 人力资源离职盘点 // 68
3.4.1 在职时间盘点 // 68
3.4.2 行业属性盘点 // 70
3.4.3 职务类别盘点 // 71
3.4.4 离职身份盘点 // 72
3.4.5 年龄属性盘点 // 73
3.4.6 学历属性盘点 // 74
第 4 章 班人甄选与培养 // 77
4.1 接班人识别 // 78
4.1.1 公司接班人的5大类型 // 78
4.1.2 高潜力人才的5大特质 // 79
4.1.3 高潜力人才的发现方法 // 80
4.2 接班人选拔测评 // 81
4.2.1 甄选培养程序 // 81
4.2.2 工作访谈测评 // 82
4.2.3 观察分析测评 // 84
4.2.4 笔试问卷测评 // 84
4.2.5 智力水平测评 // 85
4.3 接班人培养 // 86
4.3.1 接班人培养方式 // 86
4.3.2 接班人学习卡片 // 88
4.3.3 接班人成长卡片 // 90
4.3.4 接班人工作流程 // 92
4.4 【实战案例】阿里巴巴干部选拔与培养 // 94
4.4.1 干部选拔要求 // 94
4.4.2 干部能力要求 // 97
4.4.3 干部培养方法 // 98
4.4.4 管理三板斧：揪头发 // 100
4.4.5 管理三板斧：照镜子 // 102
4.4.6 管理三板斧：闻味道 // 103
4.5 【实战案例】某上市公司后备干部选拔与培养 // 104
4.5.1 后备干部选拔方法 // 104
4.5.2 后备干部任职资格 // 106
4.5.3 后备干部培养流程 // 110
4.5.4 后备干部培养内容 // 112
4.5.5 后备干部离职面谈 // 114
第 5章 师制设计与实施 // 121
5.1 导师制的实施 // 122
5.1.1 导师制的实施原理 // 122
5.1.2 导师制的实施流程 // 123
5.1.3 导师徒弟权责划分 // 124
5.2 导师制的保障 // 125
5.2.1 导师制有效运行逻辑 // 125
5.2.2 承诺一致性原理应用 // 127
5.2.3 导师制评估的3个层面 // 128
5.3 导师的选拔与培养 // 129
5.3.1 导师的选拔标准 // 129
5.3.2 导师的教导原则 // 130
5.3.3 导师的技能培养 // 132
5.3.4 内训师的获取方法 // 132
5.3.5 内训师的开发步骤 // 133
第 6 章 班人考核与评价 // 141
6.1 接班人考核方法 // 142
6.1.1 接班人考核形式 // 142
6.1.2 接班人考核内容 // 143
6.1.3 接班人的晋升和淘汰 // 145
6.2 接班人评价方法 // 147
6.2.1 关键事件法 // 147
6.2.2 行为锚定法 // 150
6.2.3 行为观察法 // 153
6.2.4 加权选择法 // 156
6.2.5 强制排序法 // 158
6.2.6 强制分布法 // 159
6.2.7 360 度评估法 // 162
6.3 接班人辅导方法 // 163
6.3.1 接班人辅导的4步程序 // 163
6.3.2 接班人辅导的5类人群 // 164
6.3.3 接班人辅导的6个步骤 // 167
第 7章 班人发展与保留 // 177
7.1 接班人职业发展 // 178
7.1.1 接班人职业发展通道 // 178
7.1.2 接班人职业生涯规划 // 179
7.1.3 接班人能力开发 // 181
7.2 接班人保留 // 184
7.2.1 接班人保留的生态系统 // 184
7.2.2 接班人保留的2个维度 // 185
7.2.3 接班人保留的4个环节 // 186
7.2.4 接班人离职面谈方法 // 187
7.3 接班人访谈 // 188
7.3.1 接班人访谈方法 // 188
7.3.2 接班人访谈流程 // 189
7.3.3 接班人访谈总结 // 191
7.4 【实战案例】阿里巴巴的员工福利 // 192
7.4.1 生活保障：衣食不愁，婚育无忧 // 192
7.4.2 财富保障：住房支持，公益互助 // 193
7.4.3 健康保障：健康关怀，就医协助 // 194
第 8 章 员工培养与轮岗 // 199
8.1 新员工培养方法 // 200
8.1.1 新员工接待流程 // 200
8.1.2 新员工出现错误的应对方法 // 201
8.1.3 新员工常见问题答疑 // 203
8.1.4 新员工定向培养计划 // 203
8.2 内部轮岗方法 // 204
8.2.1 员工轮岗安排 // 204
8.2.2 轮岗流程表单 // 206
8.2.3 轮岗成长阶段 // 208
8.2.4 轮岗能力培养 // 209
8.2.5 轮岗沟通准备 // 210
8.2.6 轮岗工作交接 // 211
8.2.7 内部兼职机制 // 212
8.2.8 轮岗法律风险 // 213
第 9章 度培训计划设计 // 221
9.1 基于人才培养的年度培训计划 // 222
9.1.1 培训计划流程 // 222
9.1.2 后备人才储备 // 223
9.1.3 能力补充计划 // 224
9.1.4 培训计划制订 // 224
9.2 基于绩效提升的年度培训计划 // 225
9.2.1 培训计划流程 // 226
9.2.2 绩效提升步骤 // 227
9.2.3 绩效提升注意事项 // 229
9.2.4 解决绩效问题 // 231
9.3 基于培训体系建设的年度培训计划 // 232
9.3.1 培训计划流程 // 232
9.3.2 培训体系全貌 // 234
9.3.3 培训体系特质 // 235
9.3.4 培训体系建设 // 237
9.4 【实战案例】某上市公司年度培训计划的制订 // 239
9.4.1 培训需求调研 // 240
9.4.2 培训项目规划 // 243
9.4.3 培训资源匹配 // 247
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