揭秘微软、三星、IBM、可口可乐、麦当劳、宝马 执行多年的品牌战略 告诉你如何让顾客迷恋，让用户忠诚，让品牌经久不衰 菲利普·科特勒推荐 销售策略分析师、市场策略分析师、品牌策略分析师必备无论发展什么品牌，关键在于如何建立并实施品牌愿景，本书将告诉读者如何让品牌在强大的竞争对手和动荡的市场环境中永立不败之地，如何提升品牌实力以及有效管控品牌组合，使其更加协同、清晰、平衡。本书为品牌的创新、优化以及调节提供了蓝图。
第一章 品牌是推动战略的资产
成功品牌的背后都有企业战略的支持。
——“先知”格言
20 世纪80 年代后期出现了一种颠覆性的全新观点，认为品牌是资产，有其自身价值并能够推动企业战略的制定与实现。有关品牌即资产这一理念引发了一连串空前浩大的变革，改变了我们对于市场、品牌管理、品牌经营、评价方式以及市场管理者角色的认知。那些采纳并成功实施这一理念的公司亲历了品牌建设从战术努力到战略发展的转变。
这一观点的出现绝非偶然。当时，大批管理者意识到一些重要品牌组合不论在愿景还是力量上都不能支持公司的战略发展，他们不再把营销策略的战术性调整作为解决问题的办法。那些试图做出战略调整的管理者清楚地意识到，只有推动企业战略发展并在消费者心中产生共鸣的品牌资产才是重中之重，除此之外的其他选择终将死路一条。
最后，越来越多的管理者认识到战术性的品牌管理已脱离现实，迫切需要一种通过公司的整体运作来实现的以战略为导向的品牌愿景。“品牌即资产”这一概念的深入人心也跟在此之前盛极一时的“品牌营销的主要作用就是刺激销售”这一观点的衰败有很大的关系。20 世纪80 年代初，随着扫描数据（scanner data ）的出现，包装零售商品经历了灾难性的历程：实验数据显示，八折销售和买一送一的促销方式可有效增加销量，但这样做的后果就是目不暇接的价格战，消费者于是很快习惯了等到促销时再消费而不是正价购买。因此，价格成为最重要的购买推动力，品牌区分的作用一落千丈，像卡夫（Kraft ）品牌就花了多年时间才重获品牌价值和忠实的消费者基础。
随着降低成本的策略逐渐丧失赢利能力，管理者认识到通过品牌资产来实现赢利增长已势在必行。有效实现增长与创新的方式就是发展一个全新品牌或是调整现有品牌来支撑新的服务。同时，只有当品牌资产的战略性发展和管理与品牌未来的产业延伸战略（将现有主品牌延伸到新的产品类别，或新的消费者群）相协调时，企业的产业延伸才有可能成功。
品牌资产观念不仅具有直观的合理性而且有量化数据的支持。直观的合理性即消费者在做出购买决策和评估产品时对品牌所带来的体验的考量远远超过仅对产品本身价格和功能属性的判断，这在服务业和B2B （公司对公司）的交易中尤为明显。量化数据的支持源于以大数据为基础的研究，这些研究纷纷表明品牌具有实质性资产价值，这于是给首席财务官及首席执行官级别的企业领袖提供了一种可以依托的新思路。
学术界对于把品牌提高到战略地位也做出了重大贡献，比如1988 年美国营销科学研究院（MSI ，由一系列向学术研究提供导向与资金帮助的企业联合组成）主办的品牌会议就有很大的促进作用。这次会议为推动高级市场管理者把品牌提升到战略位置提供了契机。会议之后，品牌价值研究成为首要问题，制定有关品牌延伸战略、量化品牌对财务业绩的影响、改进品牌个性管理相关工具以及促进品牌价值概念化的研究得到学术界的更多关注。
品牌资产引发的思想风暴可谓恰逢其时，但这一思潮的涌现和部分公司的转变并未对所有企业都带来相同的影响。许多公司迟迟没有加入这场变革的队伍之中，尤其是那些缺乏对营销重要性的认知和组织结构上高度分权的企业。形成这个障碍的原因，是因为它们除了要理解并认同这个理念之外，还有很大的实际实施的障碍。但是多年以来，不仅越来越多的企业对品牌即资产这一理念有了了解与认同，而且更多的企业对这一理念的实际操作能力也逐渐提升——这说明此举绝非一时的管理风尚。
这一观念具有重大的启示意义。
从战术到战略
从战术角度考虑品牌管理曾经是主导范式，这种范式认为品牌管理可以委托给广告部经理或广告机构，因为它看起来更像是对产品形象、广告企划、分销策略、商品促销、产品包装以及增强销售力等问题的管理。
如果将品牌视为资产，那么品牌管理的作用就会从战术性应对上升为战略性规划，从而使其发生质的改变。当前，我们迫切需要用战略性的品牌愿景将当前甚至未来的企业战略联系起来，指导未来服务和市场计划的制定。同时，品牌管理的范围将进一步扩大，会涵盖市场洞察、激发突破性的产品创新、企业增长战略、品牌组合战略、全球化品牌战略等多个方面。市场角色的提升
从战略高度来看，品牌管理应由公司高层来进行，通常是市场营销部的高层或其他高管。对于以营销为主的公司，高层中总会有营销人才，最终的品牌先锋也会是一个高管，很有可能就是首席执行官。当品牌所代表的公司是公对公或服务型企业时，首席执行官通常要直接参与品牌战略的发展和实施，因为这类公司的品牌与企业的文化、价值和战略水乳交融、休戚与共。
如今，营销已经在企业战略的谈判桌上占有一席之地，直接参与企业战略的制定与管理。把品牌和品牌建设提升到战略层面为营销团队进入商业决策提供了入口，他们一旦找到合适的位置，就会先从消费者洞察（consumer insight ）角度为企业的战略性发展提供大量帮助，并为战略性资源的分配提供依据。同时，企业最核心的商业战略是市场细分（market segmentation ）和消费者价值主张，显然，营销团队可以为此献计献策。
关注品牌价值
把品牌价值从注重短期的战术管理（比如短期销量）向注重长期的战略管理（比如对品牌价值或其他企业长期财务业绩的衡量）的转变是一系列里程碑式的变革。这个变革的根本目的是建设强势品牌；而强势品牌将成为企业长期竞争优势和提高利润点的基础。品牌建设最主要的目标就是建立、提高和利用品牌价值，其中最重要的就是品牌知名度、品牌联想和品牌忠诚度。
品牌知名度通常是会被低估的一种资产，它会影响人们的感知、喜好甚至购买行为。人们喜欢熟悉的东西，通常会把所有优点都归属于那些熟悉的产品。同时，品牌知名度象征着成功、承诺、实质价值，而这些对诸如有大宗业务往来的企业和购买长期耐用品的消费者来说都是至关重要的属性。消费者的逻辑是：一种品牌的知名度高，肯定
是有理由的。最后，品牌知名度会影响人们是否会在购买的关键时刻想起它并将其作为他们考虑购买的选择之一。品牌联想是指透过品牌产生的所有联想，包括产品特征（以佳洁士、沃尔沃为代表）、产品设计（以丝芙兰、苹果为代表）、社会形象
（以雅芳、巴塔哥尼亚为代表）、品质（以雷克萨斯、西南航空公司为代表）、使用者形象（以梅赛德斯、耐克为代表）、产品线宽度（以亚马逊、万豪国际酒店为代表）、全球化（以维萨、福特为代表）、产品创新（以3M 、维珍为代表）、系统性解决方案（以IBM 、SalesForce. com 为代表）、品牌个性（以美国大都会、新加坡航空为代表）、代表性符号（以蒂芙尼蓝色礼盒、金色拱门为代表）等诸多方面，这些都是形成消费者关系、购买决策、使用经验及品牌忠诚度的基础。因此，进行品牌资产管理的关键就是设计和发展那些与品牌相关、能够增强联想度的营销项目。
品牌忠诚度是任何一个品牌价值的核心，忠诚一旦获得就可比较长久地保持。消费者的购买惯性会让那些获得忠诚的品牌受益。对于竞争者来说，要想降低竞争对手已经形成的忠诚度很难而且代价昂贵。正因如此，品牌建设的目标之一就是尽可能地丰富、深化与消费者建立的长期关系，进一步增强每个消费群体的忠诚度。
从品牌到品牌家族
从历史上来看，品牌管理一直关注单一品牌、单个国家，好像其在公司内和在世界市场上的操作是互相隔绝的。经典品牌宝洁过去就是这样，这一传统最早可追溯到1931 年尼尔?麦克尔罗伊（Neil McElroy ）写的备忘录。麦克尔罗伊当时的工作被描述为“品牌员”
（brand man），虽然他在之后成为首席执行官，再后来成为国防部长，但是他当时作为中层营销经理却为管理他所负责的品牌大为头疼。他当时所负责的卡美香皂（Camay soap ）业务远远不及象牙皂（Ivory soap）。他的基本主张是每个品牌都是自主的，应当具有自己独有的品牌计划，但从战略角度来讲，这一观点已不合时宜。
现在，越来越多的企业认识到品牌的战略性管理应把一个品牌家族作为品牌组合来管理。品牌组合战略的精髓在于一个公司的所有品牌，包括子品牌、背书品牌以及品牌创新能够协同一致，彼此合作而非相互竞争。每一类品牌的角色，包括对其他类品牌的协助都需准确定位。与此同时，角色定位应随着时间的推移而做出相应的调整，因为产品的范围会不断水平或垂直延伸。公司要找到给品牌和市场分配资源的合理方式来保护未来的品牌明星，确保每个品牌都能在目前和未来的角色中获得实现成功的资源。
品牌延伸战略
品牌一旦被视作资产，许多公司就会把抓住机遇调节这种资产并使其产生价值作为目标。它可作为主品牌或背书品牌战略性地进入另一个产品体系，为创建品牌知名度和正面品牌联想，如卓越品质等，提供平台，同时还可进行垂直调节来支持对高消费或低消费阶层的服务。因此，在“品牌资产”的模式下，我们的目标不仅仅是创造一个成功的品牌延伸，更重要的是提升品牌及整个品牌组合。对于这个问题，下面将从更广阔的战略角度对其进行探讨。
解决企业的独立经营问题
几乎所有的品牌都要跨越由产品、市场、国家所决定的各种独立经营机构。在一些公司（如通用电气或东芝），一个品牌会推动消费者关系延伸至数千个消费市场。如果从战术角度审视品牌，独立经营单位的自主权会自动发挥作用，使最贴近消费者的组织机构调适品牌以迎合消费者的需求。
然而，独立经营单位的品牌建设却又是难以控制的，如果缺乏有效管理就会带来低效、机会流失或收益减少的后果。如果任由不同的独立单位按不同方向发展，品牌便会日益模糊、萎缩。同时，有效和高效的品牌建设往往需要通过激励与标尺来分享最佳商业实践。由此可知，跨国家跨产品的品牌建设急需中央集权式的统一协调来推进其发展。
品牌经理应为营销企划领导者在以前，品牌经理只是简单使用有限的宣传媒介来调节宣传计划，其身份只是单纯负责提升销量的协调者和调度员。
如今，品牌建设者面临的局面已今非昔比，宣传工具与手段难以计数而且复杂多变，要建立并操作一个整合营销传播计划（IMC ）更为艰难。同时，营销任务也不再单单是销量的提升，它还需要建立以清晰的品牌愿景为引导的品牌资产，大幅增进品牌联想和消费者关系，而这绝非易事。另外，随着主品牌对多种产品和多个国家的不断覆盖，
预算分配决策的难度也随之加大。
品牌资产驱动的营销模式也要在公司内部达成理解和获得支持，因为只有员工“相信”并愿意将品牌发展到各个消费者接触点（customer touchpoint），品牌承诺才能得以实现，所以品牌建设要从内部和外部一起开展。为何如此艰难？
为什么如此具有说服力的观点却很难被接受？为什么即便接受也很难实施？
原因有三：
第一，短期经济利益难以抗拒。管理者对某种措施的衡量一定程度上依赖于一个方案和计划能否产生即时效应，同时，金融原理似乎“证明”商业的作用就是让股票收益最大化，现实情况也是股票收益对短期收益的变化更为敏感。所以，与有效提高短期经济利益相比，可供选择的其他方案显得不够实用和可靠。这样一来，管理者自然而然就愿意通过金融投资的短期效益获得晋升机会。
第二，建设品牌资产异常艰难。首先要确保品牌愿景正确，然后再找准突破方式来发展品牌，这真是一个从艰难到甚至不可能的过程，尤其是面对短期经济收益不变或下滑的情况时，如果要花三到五年的时间来建设品牌，很难让管理者相信此乃明智之举，更不用说制订一个着眼长期利益的新方案。所以，即便是那些认同这一观点的公司也很难将其付诸实践。
第三，一些公司在人力资源、企业流程或企业文化上不具备营销能力，因此在接受“品牌即资产”的观念上相当缓慢，这在发展B2B 或高科技业务的企业中尤为明显。此外，在一些国家——比如中国的公司中也很突出，因为这些企业的运营受政府保护，它们更关注生产与销售而非品牌，在此环境中成长起来的管理者很难认识到品牌资产的战略价值，也很难按此方向进行资源分配。
小结
品牌资产的重要性怎么强调也不为过。在营销历史中，有几个观念真正改变了营销实践。必须提到的有大众营销、市场观念和市场细分。而关于“品牌即资产”的品牌及营销观念，虽然在实施上难以一蹴而就，但它毕竟是改变营销历史的一个重要概念。
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